Анализ и оценка организации управления в Вологодском филиале ГУДП "Ххх"

52

1. Организация управления производством: сущность, содержание и методика построения

1.1 Сущность и содержание управленческой деятельности

Любая организация (предприятие) реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта (услуги) и передает продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. Ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту или управлению.

Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональным процессами, протекающими в организации. Это создание структуры организации, осуществление управления внутренними процессами, формирование и управление использованием технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, формирование и развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а также осуществление анализа и учета проведенной работы.

Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направлено на поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственно деловым окружением. В зависимости от того, как строится взаимодействие с внешним окружением, выделяются организации, имеющие органический и механистический типы организации.

Ключевую позицию в управлении организацией занимают менеджеры. Они выполняют три роли: осуществляют принятые решения; собирают и распространяют информацию о внутренней и внешней среде; формируют отношения внутри и вне организации, мотивируют людей, координируют их усилия и выступают в качестве представителей организации.

С теоретической точки зрения, управления следует рассматривать как особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляется фиксации целей действия, мотивирование на осуществление действий для достижения целей и, наконец, координация действий в процессе достижения целей. Управленческое взаимодействие реализуется в виде управленческой связи, которая базируется на отношениях управления.

Система управления может быть рассмотрена как совокупность нескольких подсистем. Структурно-функциональная подсистема является остовом, на котором держится организация и управление ею. Информационно-поведенческая подсистема отражает управленческую идеологию и систему ценностей, разделяемых в организации, интересы и поведенческие нормы управленцев, а также характер и глубину информирования и информационного обеспечения в системе управления.

Подсистема саморазвития системы управления осуществляет разработку, введение и постоянное поддержание на должном уровне стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию. Для этого данная подсистема призвана проводить на ресурсной основе этого анализа, а также анализа опыта других организаций выявление тенденций в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.

Развитие управления является более глубинным процессом, чем совершенствование управления, и осуществляется в соответствии с определенной логикой. Первым шагом в логической схеме развития управления является возникновение новых задач, которые призвано решать управление. Второй шаг предполагает выработку в системе управления реакции на новые задачи. Третьим шагом является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Четвертый шаг предполагает перестройку структуры и элементов системы управления. И, наконец, на пятом, завершающем этапе осуществляется закрепление в управлении новых качеств и свойств.

Учение об управлении условно можно разбить на две группы: «одномерные» и «синтетические». «Одномерные» учения концентрируют внимание на решении одной из проблем управления: задачи, люди, организация управленческой деятельности. Наиболее известными «одномерными» концепциями являются «научное управление», разработанное Ф. Тейлором, бихевиористские учения, учения об организации, основоположниками которых являются А. Файоль и М. Вебер.

«Синтетические» учения об управлении рассматривают управление организацией во всем его многообразии. К таким учениям можно отнести теоретические разработки П. Дракера, концепцию ситуационного управления, концепцию «7-S» и теорию «Z».

Теперь обратимся непосредственно к сущности и содержанию управленческой деятельности.

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. ПО сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.

Управленческий труд выделится в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление-это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации. Т.е. управленческий труд-это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Выделяются несколько специфических особенностей управленческого труда:

1) умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административная и воспитательная работа (обмен информации, доведение решений до исполнителей, контроль); аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации, подготовка решений); информационно-техническая работа;

2) участие в создании материальных благ (косвенно через труд других лиц);

3) предмет труда - информация;

4) средства труда - организационная и вычислительная техника;

5) результат труда - управленческие решения.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.

Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возлагаемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирования работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, генеральным директором, правлением. Эта группа управленческих работников вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В высшем уровне можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен руководителями, находящимися непосредственно над рабочими и другими работниками. Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления.

На всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается (расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение занимает около 10% общего бюджета времени менеджеров; на среднем-50; на низшем-около 70%).

Такое распределение общего бюджета времени связано с тем, что менеджеры всех уровней имеют две области заданий: задание по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный-на принятие решений по специальности.

С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает.

В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта. Под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления-орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие. Любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами - это взаимоотношения людей.

1.2 Система руководящей деятельности и составляющие ее элементы

Для того чтобы руководителю выполнить поставленную перед ним задачу, он обязан осуществить управленческую деятельность, т.е. процесс управления. Для реализации в условиях производства процесса управления выделяют систему руководящей деятельности, состоящую из четырех составляющих элементов: принципы, технология (функции), методы и средства управления.

Своеобразным фундаментом (основанием) этой системы являются принципы, т.е. основные правила, которыми следует пользоваться руководителям и специалистам в своей практической деятельности. Принципы управления предприятием определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления.

Существует несколько подходов к классификации принципов управления. Рассматривается, как правило, от 8 до 14 принципов. Представим лишь общую классификацию основных правил для руководителей и краткие пояснения их сущности в направлении их практической направленности.

Принцип единства политического и хозяйственного руководства предполагает принятие решений руководителем с учетом экономических и политических последствий. При этом неприемлемо, что цель оправдывает средства, т. к. подход каждого руководителя к своей деятельности должен быть государственным.

Принцип демократического централизма предполагает:

выборность органов управления и их руководителей (там, где это необходимо);

неукоснительное подчинение выбранному органу управления;

контроль за деятельностью выбранного органа управления

Принцип сочетания централизации и децентрализации в управлении означает оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений. Данный принцип предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление полномочий менеджеру предприятия, необходимых для выполнения возложенных на него обязанностей под персональную ответственность. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнения руководителей подразделений (участков, цехов, бригад и т.д.) и специалистов различных уровней управления, а также исполнителей конкретных решений.

К функциям централизованного управления обычно относят: планирование, контроль, финансовую и техническую политику, материально-техническое обеспечение. В децентрализованное управление входит маркетинг, обслуживание покупателей, разработка и внедрение новой технологии, решение кадровых вопросов и т.д.

Научная обоснованность управления предполагает предвидение и планируемые во времени социально-экономические преобразования на предприятии. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта и имеющихся результатов.

Сущность принципа «основное звено» состоит в способности руководителя хорошо ориентироваться в переплетении разнообразных вопросов и задач, в умении классифицировать их по назначению, отделять существенное от несущественного. В практике руководства ежедневно возникает довольно много сложных вопросов, требующих своего решения. Руководитель должен уметь найти главную задачу (основное звено) и на решении ее сосредоточить свои силы и внимание, а второстепенные вопросы делегировать для выполнения подчиненным.

Одним из важнейших принципов управления является материальная заинтересованность работников в результатах своего труда в сочетании с моральными стимулами. Люди всегда обладают какими-то потребностями и не учитывая это невозможно правильно руководить работниками. Жизненные потребности являются основным источником социальной активности людей, причиной, вызывающей стимул к труду.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнить в установленные сроки возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их решение. Каждый руководитель подразделения, специалист и рабочий на предприятии наделяется конкретными правами, несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач.

Иерархичность и обратная связь на предприятии заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные звенья управления находятся под постоянным контролем руководства следующего уровня. Те, в свою очередь, подчиняются и контролируются управленческими структурами следующего уровня. Соответственно, задачи перед низшими звеньями ставятся по иерархии соответствующими органами управления. Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев осуществляется на основе обратной связи. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Вторым составляющим компонентом системы руководящей деятельности является технология, которая рассматривается в менеджменте как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями. Хотя со временем техника управления несомненно совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам, как выполняются плановые задания, поручения (функции планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован. Иными словами, в системе руководства все управленческие функции объединены в единый процесс. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Рассмотрим содержание каждой функции управления. Планирование-это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов предприятия и его структурных подразделений. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано. Определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ (связывают события со временем), затраты (издержки).

Планирование, в т.ч. и бизнес-планирование выполняются по следующим видам: перспективное, текущее и оперативное. Перспективное (стратегическое, долгосрочное) представляет программу развития предприятия на перспективу и преследует цель-определить как будет вести себя предприятие в своей рыночной нише. Поэтому программа развития предприятия при перспективном планировании составляется по укрупненным. Как правило, не расчетным показателям. Текущее (тактическое, годовое) планирование-это программа решения стратегических задач предприятия в течении календарного года. Оперативное планирование представлено планом на определенный вид работ в течении какого-то времени (квартал, месяц и т.д.). Заканчивается любой вид планирования утверждением разработанного плана, после чего он принимает форму юридического документа.

Решение запланированных задач находится в выполнении руководителем функции организации, т.е. создании реальных условий для достижения заданных ранее мероприятий. В организацию, как функцию управления. Входят такие элементы: подготовка средств производства (предметов и средств труда), поиск и расстановка рабочей силы (конкретных исполнителей по операциям), создание условий для работы, режимов труда и отдыха, поиск необходимых финансовых ресурсов и построение соответствующей организации или предприятия системы управления производством. Заканчивается выполнение руководителем функции организации полной подготовкой производства к намеченному сроку.

Мотивация-это деятельность руководителя, имеющая целью активизировать подчиненных на выполнение поставленных перед ними задач. Действия по мотивации включают материальное и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы подчиненных. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, повышение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы, развитие форм самоуправления и т.д.

Контроль-это количественная и качественная оценка результатов работы предприятия в целом, его структурных подразделений и отдельных исполнителей. Контрольная функция является своеобразным инструментом управления, дающим информацию руководителю о состоянии дел на управляемом объекте. На основе контрольной информации принимается соответствующее решение и производится корректировка действий подчиненных. В практике управления контроль, как правило, выполняется по следующей технологической схеме .

Таким образом, каждая из четырех вышеприведенных функций управления является для руководителя жизненно важной, хотя в практике руководства приоритет отдают часто планированию и организации, не исключая, однако, мотивацию и контроль. которые ориентированы на выполнение тактических планов предприятия.

Следующим элементом в системе руководящей деятельности являются методы управления, знание которых позволяет руководителю ответить на вопрос: как выполнить процесс управления, т.е. согласовать и скоординировать деятельность своих подчиненных для достижения поставленных перед ними задач. Метод управления-это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на управляемый объект с целью получения заданного результата.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Обычно методы управления классифицируют в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Так или иначе, все методы дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии. Следует отметить, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. Методы управления классифицируются по трем основным группам:

экономические (экономическое стимулирование, кредитование, финансирование);

организационно-административные (регламентирование, нормирование, распорядительное воздействие);

социально-психологические (соц. развитие коллектива, благоприятный психологический климат, моральное поощрение, самосознание, традиции и т.д.).

При определении состава и выбора методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются их комбинацией, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются и способы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать руководителям, решая управленческие проблемы.

Последним, четвертым элементом в системе руководящей деятельности являются средства управления, так называемая оргтехника, реестр которой сегодня чрезвычайно широк. Внедрение ее в управленческий процесс позволило повысить производительность труда руководителей и специалистов, а также поднять на более высокий уровень привлекательность, культуру и имидж управленческой деятельности.

При оснащении управленческого труда техническими средствами обеспечивается комплексное использование средств оргтехники по следующим видам работ: накопление, обработка, хранение и передача информации средствами компьютерной техники; составление текстовой документации; обработка входящих и исходящих документов; копирование и размножение; хранение, поиск, транспортировка документов и т.д.

Таким образом, опираясь на систему руководящей деятельности, руководитель приступает к построению аппарата управления (организации управления), с помощью которого он добивается намеченных целей и решает текущие задачи.

1.3 Организация управления производством: методика построения аппарата управления

Каждый руководитель добивается того, чтобы эффектив - ность управления предприятием была максимально высокой. А это во многом зависит от рационально построенного аппарата управления и не менее разумного подбора специалистов на каждую управленческую и технологическую должность. Разумеется, что этот процесс длительный и трудоемкий, не лишенный ошибок и разочарований.

Построение аппарата управления связано с совокупностью тех работ, которые необходимо выполнить руководителям и специалистам в процессе управления производством. Поэтому выявление функций управления целесообразно как с теоретической, так и с практической точек зрения, поскольку они позволяют определить структуру управления предприятием исходя из разделения управленческого труда. Базируясь на разделении труда можно сравнительно четко распределить обязанности среди подразделений и специалистов, определиться с их правами и персональной ответственностью.

Для того, чтобы построить рациональный аппарат управления предприятием необходимо:

- определить направление развития предприятия и его основные размеры на перспективу. Это позволит оптимизировать состав и численность структурных подразделений, количество руководителей и специалистов;

- разработать организационную структуру и структуру управления. После построения соответствующих схем предоставляется возможность проследить взаимодействие как среди подразделений предприятия, так и в аппарате управления;

- разработать положения о подразделениях предприятия и службах управления, а также должностные инструкции для руководителей и специалистов;

- составить проект штатного расписания и определить лимит затрат на содержание аппарата управления;

- разработать мероприятия по совершенствованию организации труда руководителей подразделений и специалистов;

- организовать и провести учебу для работников аппарата управления с целью уяснения в целом проектного варианта организации управления производством;

- провести экономическую оценку эффективности проектных решений на предмет их практической пригодности.

Разработка организационной структуры и структуры управления осуществляется последовательным логическим анализом факторов и условий, определяющих их построение. Первоначальные предложения доводятся до руководителей подразделений и специалистов, или экспертов-консультантов, а затем путем последовательных обсуждений и соответствующих корректировок принимаются экономические решения. Такая техника принятия решений обусловлена отсутствием расчетных методов конструирования структур, как организационной, так и управления.

Разделение управленческого труда следует осуществлять сверху вниз. При этом надо исходить из следующего: для того, чтобы руководителю достигнуть поставленных целей и задач, необходимо выполнить следующие функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. в соответствии с этим определяются функции нижестоящим подразделениям, службам управления и работникам аппарата управления, непосредственно подчиненным руководителю предприятия. При этом решается вопрос о целесообразности введения в аппарат управления той или иной должности. После того, как определяются обязанности руководителей, непосредственно подчиненных директору, продолжается распределение функций между нижестоящими подразделениями, их руководителями и специалистами. Такая последовательность позволяет в конечном итоге определить:

1) Состав, количество и размеры структурных подразделе - ний и служб управления;

2) Назначение каждого подразделения и службы;

3) Номенклатуру должностей, численность руководителей подразделений и специалистов;

4) Назначение каждой должности, вводимой в аппарат управления.

Далее, в соответствии с принятыми организационной и управленческой структурами, осуществляется разработка положений о подразделениях предприятия и должностных инструкций для работников аппарата управления. Окончательная их доработка возможна при реализации проекта организации управления производством, т.е. после подбора соответствующих кадров и обсуждения с ними функциональных обязанностей.

Программа внедрения проекта организации управления производством основана на следующих принципиальных положениях, необходимых для реального осуществления проекта и успешного функционирования аппарата управления:

Уяснить проект в целом и свое место в нем каждым руководителем подразделения и специалистом.

Уметь работать на занимаемой должности, т.е. умело выполнять возложенные на работника обязанности.

Заинтересовать каждого работника в совершенствовании практики личной работы.

Мероприятия по совершенствованию организации управле-ния производством администрации следует включать в перспективный план развития предприятия. Целесообразно здесь же отразить не только содержание мероприятий, но и сроки их выполнения, указать ответственных исполнителей. За выполнение комплексного плана по совершенствованию управленческой деятельности в целом, ответственность возлагается на руководителя предприятия, а по подразделениям и участкам-на соответствующих руководителей. Наряду с главными специалистами, которым принадлежит ведущая роль во внедрении мероприятий по рационализации управления, в этой работе должны участвовать начальники участков, бригадиры, а также специалисты работающие в производственных подразделениях. При этом руководители и специалисты должны постоянно соотносить свои действия с общей работой, проводимой на предприятии в рамках процесса совершенствования.

2. Анализ и оценка организации управления в Вологодском филиале ГУДП «Ххх»

2.1 Характеристика предприятия и оценка его производственно-финансовой деятельности

Предметом рассмотрения, как разностороннего объекта управления, в настоящей работе, как уже анонсировалось ранее, будет ГУДП «Ххх», являющееся составной частью, из числа подобных предприятий, ФУП Госкорпорации по организации воздушного движения (ОрВД), а именно, его Вологодский филиал (ВФ). Год образования -1994 (системе ОрВД в целом более сорока лет).

Главный офис и регистрация предприятия имеют «прописку» в г. С-Петербурге, но непосредственное производство находится в филиалах по всему северо-западному региону, основные из них: Вологда, Петрозаводск, Великие Луки, Мурманск. Поскольку структуры и принципы функционирования всего ГУДП в целом и каждого из филиалов очень схожи, то и к рассмотрению целесообразно принять отдельно взятый филиал, в нашем случае Вологодский (кстати, являющийся ведущим по основным производственным показателям), в отношении которого и будем далее применять слово предприятие, без специальных уточнений.

Вологодский филиал является самым восточным предприятием ГУДП ХХХ с офисом в г. Вологде и основным производством в пригороде города - аэропорт Вологда.

Предприятие оказывает аэронавигационные (а/н) услуги в воздушном пространстве (ВП) Вологодского Районного центра (РЦ) Единой системы (ЕС) ОрВД для пользователей ВП (границы Вологодского РЦ соответствуют примерно границам Вологодской области в плане и имеют протяженность с запада на восток около 600 км., с севера на юг более - 300 км., с ограничением по высоте 13100 м.), а также в районе аэродрома (РА) аэропорта (а/п) Вологда (приложение 1).

Пользователи ВП (а именно, авиакомпании, выполняющие свои регулярные и чартерные рейсы, государственная авиация, МО, МЧС и т.д.) для своих полетов стараются выбирать наиболее короткие маршруты между пунктами вылета и назначения, как правило, используя ортодромические треки (кратчайшие расстояния между двумя точками на земной поверхности). Географическое положение Вологодского Центра определяет тот момент, что часть наиболее используемых маршрутов, близких к ортодромии проходит через ВП Вологодского РЦ. Кроме того, непосредственные границы с «двумя столицами» определяют востребованность Вологодского ВП на северо-восточных направлениях. В определенном смысле, это воздушный перекресток на северо-западе европейской части страны и удачный транзит Европа-Азия-Европа.

Как и в любом другом виде бизнеса, в любой другой области услуг, в сфере а/н услуг существует конкуренция, имеющая, правда, свои особенности, что определяется специфическим родом деятельности предприятий по ОрВД, хотя, основа конкуренции здесь, в общем-то, традиционна - «борьба за клиента», в нашем случае за пользователя ВП. То предприятие, которое привлечет их больше, посредством предложения удобных маршрутов, более качественного а/н обслуживания, более разумной ценовой политики в области использования ВП и а/н услуг (ставки аэронавигационных сборов), соответственно, сможет больше заработать. Там, где летают самолеты, там зарабатываются деньги, там есть реальная возможность нормального функционирования предприятия в принципе. Для всего мира логика едина: больше самолетов - больше денег.

Можно выделить три группы конкурентов:

- внутренние, - это конкуренция в рамках одного ГУДП. Здесь для ВФ это Петрозаводский и Мурманский филиалы, предлагающие маршруты северных ортодромий из Европы в Азию, прежде всего в Японию.

- внутренние других ГУДП, - это конкуренция между предприятиями разных ГУДП. Для ВФ: на севере - ГУДП «Архангельск аэронавигация»; на юге - Московский Центр; на юго-востоке - «Уралаэронавигация».

- внешние, - это системы ОрВД иностранных государств. Для ВФ, прежде всего, - Швеции, Норвегии, Финляндии. Например, проблема с открытием Кросполярного трека из Америки на Ближний Восток и Индию (через Северный полюс, Мурманск, Вологду, Москву и т.д.). Его открытие - это потеря рейсов для систем ОрВД данных стран, а значит реальное снижение прибыли.

Вместе с тем, конкуренты, в то же самое время, являются и партнерами в осуществлении общих проектов. К примеру, проект среднеширотного трека из Европы в Азию совместно с «Уралаэронавигация».

Специфика деятельности предприятия предполагает безсырьевую базу функционирования. Соответственно, проблем с доставкой сырья (транспортировкой), а равно и с отгрузкой продукции нет по определению, поэтому наземная транспортная инфраструктура не имеет серьезного значения. Но, тем не менее, вопросы с, прежде всего, довольно частыми командировками специалистов в различные регионы и нечастой доставкой необходимого оборудования Вологодский транспортный узел позволяет решать без проблем. Для нормальной работы произ-водство нуждается, в большей степени, в достаточном количестве энергетических ресурсов. Прежде всего, это электроэнергия для технических средств обеспечения управления полетами и, в незначительной мере, ГСМ для своего небольшого парка авто техники. Не с тем, не с другим проблем в регионе нет.

Предприятие сотрудничает с Вологодским авиапредприя-тием (ВАП) в вопросах медицинского обеспечения, охраны объектов и территории, пожарной охраны, покупая услуги соответствующих служб ВАП, с АМСГ а/п Вологда (авиационная метеослужба), где ВФ покупает метеоинформацию и службой РПСБ-Вологда по вопросам поисково-спасательного обеспечения в аварийных ситуациях.

Технологические процессы на непосредственном производстве, состояние технических средств и оборудования, профессиональный уровень, финансово-хозяйственная деятельность на предприятии находятся под систематическим контролем со стороны соответствующих органов (отраслевых и государственных).

Мы коснулись вопросов местоположения, экономических условий, в которых работает предприятие. Далее обратимся к непосредственному производству.

Продуктом деятельности ВФ, предприятия по ОрВД, является, как уже было сказано выше, услуга в области авиатранспорта, обозначенная как аэронавигационная услуга. Остановимся коротко на определении, что такое, аэронавигационная услуга, для более предметного разговора дальше.

Целью деятельности системы ОрВД, в двух словах, является безопасность и регулярность воздушного сообщения. И в этом процессе главенствующую роль играет предоставление аэронавигационной услуги или аэронавигационное обслуживание (АНО).

Аэронавигационная услуга или АНО - это комплекс различных видов деятельности соответствующих служб, включающий в себя:

Обслуживание воздушного движения (ОВД), осуществляемое авиадиспетчерской службой предприятий ОрВД на всех этапах подготовки и выполнения полета (планирование, непосредственно ОВД и т.д.).

Обеспечение техническими средствами навигации и связи, осуществляемое инженерно-техническими службами предприятий ОрВД.

Метеорологическое обеспечение.

Обеспечение поиска и спасания специальными службами в аварийных ситуациях.

Подробное определение и регламентация данного вида авиационной деятельности прописаны в нормативных документах, таких как Воздушный Кодекс, Федеральные авиационные правила (ФАП) и т.д. и в настоящей работе пересказывать их, думается, нет необходимости.

Выполнение любого полета в воздушном пространстве РФ подлежит аэронавигационному обслуживанию. Есть смысл отметить, что невыполнение пользователем ВП правил по использованию воздушного пространства приводит к запрещению выполнения полета (отказе в а/н обслуживании), но необоснованный отказ в а/н обслуживании запрещен.

На настоящий день в ВФ ГУДП ХХХ работает 147 человек. Потребное количество работников в предприятиях ОрВД по различным службам и подразделениям определяется отраслевыми нормативами и утверждается штатным расписанием. Укомплектованность подразделений и служб ВФ составляет: СД (56 чел.) - 100%; службы ЭРТОС (79 чел.) - 100%; прочие - 100%.

О численном составе работников и распределение по должностям дает представление таблица штатного расписания (приложение 2).

Профилирующая специальность в предприятии ОрВД - авиадиспетчер. Авиадиспетчеры объединены в службы движения (СД), где они распределены по рабочим позициям. В ВФ: РЦ - 34 человека с начальником ГС РЦ ЕС ОрВД; РА - 21 человек (всего 56 чел.). Диспетчеры расформированы по рабочим сменам: в РЦ 6 смен во главе со старшими диспетчерами, в РА 3 смены во главе с руководителями полетов. Общее управление СД осуществляет зам. Директора по ОВД.

Технический персонал формирует инженерно-техническую службу - базу ЭРТОС с транспортным отделом. Всего - 79 человек, распределенных по объектам и работающих по индивидуальным графикам. Руководство службой ЭРТОС осуществляет зам. Директора по РТО.

СД и ЭРТОС размещаются на объектах ОВД в а/п Вологда. Административно-хозяйственный отдел - в офисе расположенном в городе Вологде.

Для нормального функционирования предприятия ОВД, оно должно быть оснащено целым комплексом специального технического оборудования, зданиями и сооружениями, а именно: радиолокаторы, радиостанции и пеленгаторы, приводные радиостанции, рабочие позиции ОВД, ретрансляторы, стойки прямой ТЛФ-связи и т.д.

Что представляют собой средства производства, его основные фонды можно отследить по «отчету основных средств» в приложении 3. Общая балансовая стоимость основных фондов и основных средств предприятия на конец 2002 г. составляла более 85 млн. руб. (для сравнения: 2001 г. - 48,5 млн. руб.).

Общий износ основных фондов составил в2002г. - 28% (2001 г. - 34%).

Столь существенная разница в стоимости основных фондов на конец 2001 и 2002 гг. объясняется тем, что в 2002 г. были произведены значительная реконструкция и монтаж нового оборудования.

Выделим несколько объектов основных фондов (стоимостью более 10000 руб.) по состоянию на начало 2003 г., составляющих основу производственной базы. В первую очередь, это локационное и связное оборудование, аппаратура отображения информации, здания и строения.

Средства локации, навигации и связи:

- Радиолокационная станция (РЛС) 1 л 118 «Лира-1», с балансовой стоимостью почти 29 млн. руб. (2002 г.);

- РЛС 1 рн 139-2 р/л «Лира» - 17928507 руб.;

- Вторичный радиолокатор (ВРЛ) «Корень АС» - 251104 руб.;

- К-т 8-и канального ЦКС «Монитор» - 369649 руб. (2002 г.);

- РС «Гранит» Р-23 с активной антенной ИВЭП-5 -18651.36 руб. (2002 г.);

- АРП-75 «Платан» - 6 млн. 151000 руб. (2002 г.).

Средства отображения РЛ информации:

- АКТС УВД «Альфа» - 18811738 руб.;

- Сплит-система фирмы Мc Quay - 45825 руб. (2002 г.).

Здания и сооружения:

- Рабочее здание КДП - 883940 руб.;

- Передающий радиоцентр - 379194.81 руб.;

- Техническое здание ОРЛ - 63464.79 руб.

Эта короткая выборка дает представление о сравнительно «дорогом удовольствии» процесса ОВД и достаточно высокой степени технологичности.

ВФ в достаточной мере обеспечен производственным оборудования для ОВД. Здесь соблюден принцип разумной достаточности с реальными потребностями производства в конкретном филиале. Главные и самые дорогие средства обслуживают РЦ, где и производится основная работа (к разговору о разумности - глупо устанавливать посадочную систему стоимостью в 20 млн. руб. для посадки одного самолета).

Остановимся подробнее на пользователях ВП, их качественном составе, применив еще одно определение (прежде всего к авиакомпаниям) - перевозчик.

Среди российских перевозчиков - это практически все крупные авиакомпании (а/к) такие как: «Аэрофлот», «Сибирь», «Трансаэро», «Россия», «Красноярские авиалинии», «Домодедовские авиалинии», Пулковское авиапредприятие и др. Также к внутренним пользователям относятся государственная авиация, ВС МО, МЧС.

Из иностранных перевозчиков - это все крупнейшие евро-пейские («Люфтганза» DLH, «Бритиш аэрвэйз» BAW, «Эрфранс» AFR, KLM, «Альиталия» AZA, «Свисс» SWR, SAS и др.) и азиатские («Японские авиалинии» JAL, «Ол нипон» ANA, «Эрчайна» CCA, «Корейские авиалинии» KAL, «Сэнтрал пасифик аэрлайнз» CPA и др.) авиакомпании. Иностранные авиа - компании (ИАК) выполняют свои регулярные рейсы по Транссибирским и Трансазиатским маршрутам из Европы в Азию и обратно. Для примера несколько маршрутов: Лондон - Токио (лишь некоторые рейсы: BAW5, JAL402…), Франкфурт - Пекин (CCА 932, DLH 720), Гонконг - Париж (CPА 261), Токио - Милан (АZА786, JAL 409), Цюрих - Токио (SWR168). В сутки ИАК могут выполнять до 90 рейсов с использованием маршрутов через воздушное пространство Вологодского РЦ, и их доля в общем потоке может доходить до 40%.

Вещественный продукт, выпущенный каким либо предприятием, возможно посчитать (количество станков, литров молока, кг сахара и т.д.), в этом смысле услуга не имеет определенного количественного выражения. Оно появляется лишь после того, как этой услугой воспользовались, и выражается в категориях: количество обслуженных клиентов, количество раз предоставление услуги. В случае с АНО применяются такие понятия как: количество обслуженных ВС за определенный период времени; самолето-километры и тонно-километры.

Данные по объемам работ в АНО Вологодского филиала в 2002 г. имеют следующие показатели:

всего обслужено 84765 ВС. Здесь РЦ - 80783 ВС, из них ИАК - 28935 ВС; РА - 3982 ВС;

тонно-километров - 67200 тыс. (данные только по иностран-ным ВС (ИВС)).

Средние показатели за месяц:

всего обслужено - 6963 ВС, где РЦ - 6732 ВС, из них 2411 ИВС, РА - 331 ВС.

тонно-километров - 5600 тыс. (ИВС)

Среднесуточная загруженность - 232 ВС.

(Для сравнения: в 2001 г. обслужено 82510 ВС; в 2000 г. - 80827 ВС)

Количество обслуженных ВС является, возможно, более наглядным показателем работы предприятия, реально отражающим загрузку ВП и степень его востребованности. Из приведенных выше цифр легко определяется, где основная работа в ВФ - это РЦ, поэтому логично, что к этому рабочему пункту мы будем обращаться чаще (кстати, одному из пяти самых загруженных центров в России).

Показатели самолето-километров и тонно-километров - расчетные величины, сводящие тоннаж обслуженных ВС и пролетаемые километры по ортодромическим линиям. Они учитываются при расчетах себестоимости и платежей по а/н ставкам, составляющих а/н сборы.

Пользователи ВП производят оплату за а/н обслуживание согласно установленным ставкам, за счет которых и существует система (предприятия) ОрВД и Вологодский филиал в частности. Ставки сборов для российских пользователей устанавливает правительство РФ. Сегодня это около 250 р. за 100 км для каждого полета по маршруту (плюс-минус в зависимости от тоннажа воздушного судна (ВС)) и около 700 р. за обслуживание взлета и посадки в районе аэродрома (РА) (для аэродрома класса Вологды и соответствующего класса ВС). Ставки сборов для иностранных компаний - предмет переговоров пользователей ВП, международной комиссии по использованию ВП, Министерства транспорта и департамента ОрВД. Сегодня ставка ровняется 80 $ за 100 км. по маршруту (для ВС такого класса как Боинг-747, Аэробус А-340, МД-11) (для ВФ учитывается обычно эта ставка). Размер а/н USD ставки определяется качеством обслуживания в конкретном ВП, его оснащением навигационными средствами. Например, в Европе и США она составляет более 150 $, а над акваторией Северного Ледовитого океана менее 40 $.

Отметим одну существенную деталь-российская система ОрВД, ее предприятия сегодня существуют в основном за счет а/н сборов от обслуживания иностранных авиакомпаний. А/н ставки АНО для российских пользователей ВП занижены и не менялись уже более 5 лет и, к тому же, система периодически сталкивается с проблемой неплатежей со стороны отечественных пользователей ВП.

Дополним, что оплата а/н ставок, как правило, производится заблаговременно, по принципам предоплаты.

Оплата за АНО в воздушном пространстве ВФ составила (данные по ИАК) в 2002 г. 5220 тыс.$. Тогда как начисленный доход для филиала составил 62839 тыс. руб. (приложение 4)

Отчет о финансовой деятельности предприятия (расходы, себестоимость, доходы) даны в приложении 4.

Общие расходы ВФ, включаемые в себестоимость в 2002 г. - 55493000 руб.

Себестоимость АНО по самолето-километрам и расходам:

2002 г. - для РЦ 1 км. маршрута-0,92 руб.; для РА взлет-посадка-1192,72 руб. (2001 г. - РЦ - 0.68 руб.; РА - 1151.20 руб.).

Для сравнения: Петрозаводск, 1 км. маршрута-1,7 р.; Московский Центр - более 3,5 р. (данные 2002 г.).

2.2 Экономическая оценка эффективности организации управления на предприятии

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формальных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы.

Критерием оценки организации управления на предприятии является его эффективность.

Наиболее применимым и удобным в вопросе эффектив-ности организации управления является ее экономическая оценка, в определении которой используются различные способы: по показателям предприятия, т.е. его производственно-финансовой деятельности, функционированию труда управленческого персонала, объему передаваемой информации, по оптимальности и скорости принимаемых решений, по выполнению функций управленческих звеньев.

В преобладающем большинстве случаев эффективность организации управления оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. К таким показателям относятся: прибыль (доход), объем реализации продукции или услуг, фондовооруженность, фондоотдача, рентабельность производства, производительность труда, трудоемкость производства, себестоимость, фонд оплаты труда и его экономия, потери рабочего времени, повышение качества продукции или услуги, рост технического оснащения производства и т.д.

В оценке эффективности организации управления можно использовать такие несложные показатели как: стоимость одного часа работы руководителя; доля валового продукта на одного работника аппарата управления, удельный вес расходов на содер-жание аппарата управления в себестоимости или издержках и др. Рассчитаем некоторые из них применительно к ВФ по показателям 2002 года:

средняя стоимость одного часа работы руководителя:

Сч = Зу / Ч,

где Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, командировки и др.); Ч - суммарное количество рабочих часов работников аппарата управления.

Зу составили 3347 тыс. руб.; Ч - 15950 часов.

Тогда: Сч = 3347/15,950 = 209,84 руб./час.

доля валового продукта на одного работника аппарата управления:

Дп = Вп / Су,

где Вп - валовой продукт; Су - численность аппарата управления.

За Вп примем начисленный ВФ доход в 2002 г. - 62839 тыс. руб.; Су - 10 чел.

Тогда: Дп = 62839/10 = 6283,9 тыс. руб./чел.

Теперь рассчитаем эффективность организации управления с использованием комплексных показателей, а именно через отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп и через интегрированный показатель коэффициента эффективности управления Кэфу.

Эффективность управления Эу:

Эу = Эс / Эп, здесь Эс = Ау / Д; Эп = Ичп / Ст,

Эу = (Ау/Д) / (Ичп / Ст),

где Ау-затраты на управление; Д - стоимость основных и оборот-

ных фондов; Ичп - объем условно чистой продукции; Ст - численность производственного персонала.

Эс выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов; Эп в количестве произведенной продукции на человека. Логично, что Эу будет стремится к меньшим показателям.

Ау - 3347 тыс. руб.; Д - 64928 тыс. руб.; за Ичп примем на-

численный ВФ доход в 2002 г. - 62839 тыс. руб.; Ст - 137 человек.

Тогда: Эу = (3347/64928) / (62839/137) = 0,0000001

Рассчитанные выше показатели рассматривают эффективность управления по отношению к отдельным показателям производственной деятельности и состояния филиала. Их применение наиболее удобно в сравнительном анализе функционирования аппарата управления по отношению к предыдущим периодам работы или к деятельности других подобных предприятий. Но оценка эффективности организации управления в данном случае на предприятии в целом представляется довольно условной.

2.3 Анализ организационной структуры и структуры управления

Организационная структура и структура управления, возможно, являются основным моментом в системе управления производством, своеобразными каркасами управленческого здания.

Задачи по претворению в жизнь целей, поставленных перед конкретным предприятием, надлежащее выполнение функций, для которых это производство создавалось и организовывалось, являются общим делом всех подразделений предприятия, действующих как единое целое. Для успешной работы руководство должно тщательно продумать организационный аспект - как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов производства. Организационная структура и структура управления предприятия дают представление о способах распределения производственных обязанностей и том, каким образом связаны различные звенья производственного процесса, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации. Системы и структуры организации и управления зависят от типа выполняемых работ (характера производства), масштаба предприятия и ряда других факторов.

Анализ действующих оргструктур управления призван установить, в какой мере они отвечают требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. насколько структуры управления рациональны с точки зрения оценочных критериев. К оценочным критериям относятся: принципы управления (соотношение между централизацией и децентрализацией); аппарат управления (распределение полномочий и ответственности, создание необходимых промежуточных звеньев и др.); функции управления (усиление стратегического планирования, контроль за качеством, привлечение работников к управлению и пр.); хозяйственная деятельность (изменение технологического процесса, техническое переоснащение и т.п.).

Представления об организационной структуре предприятия дает схема. При построении таких схем необходимо учесть, что она дает лишь общие контуры организации и содержит минимальное количество деталей.