Анализ и оценка организации управления в Вологодском филиале ГУДП "Ххх"

Схема организационной структуры ВФ представлена в приложении 5. По размеру структуру ВФ можно отнести к средней. Выделяются четыре ступени ее характеризующие (по профилирующей специальности):

Ступень 1. Рабочие смены непосредственного ОВД;

Ступень 2. Производственные участки: РА и РЦ;

Ступень 3. Подразделение службы движения;

Ступень 4. Предприятие.

По техническому подразделению службы ЭРТОС ступени 1 и 2 объединены.

Схема не громоздка и достаточно точно отражает структуру предприятия и определенный производственный процесс. Рабочие смены создают продукт (а/н услугу) по различным участкам (зонам ответственности), в целом составляя подразделение СД; работники объектов ЭРТОС обеспечивают техническую поддержку производства а/н услуги и составляют техническую службу; оба подразделения вместе формируют предприятие ОрВД для производства АНО. Обеспечением процесса ОрВД в финансово-хозяйственном вопросе занимается бухгалтерия. Организацией учета кадров и делопроизводства занимается отдел кадров, материально-техническим снабжением - хозяйственный отдел.

Далее рассмотрим структуру управления. Приложение 6.

Предприятие возглавляет Директор, который организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Представляет предприятие во всех организациях и учреждениях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по предприятию и пр.

Главный инженер обеспечивает работу технических служб предприятия. Несет ответственность за техническое обеспечение производства, использование новой техники и технологии. Производит производственно-технический контроль и отвечает за технику безопасности.

Заместитель по ОВД руководит работой СД, несет ответственность за состояние дел в службе, за бесперебойную работу по ОВД. Отвечает за подготовку персонала ОВД в периоды сезонных навигаций.

Заместитель по РТО отвечает за работу службы ЭРТОС по техническому обеспечению процесса ОВД и состояние дел в самой службе (его работа тесно связана и перекликается с деятельностью главного инженера). Отвечает за состояние технических средств.

Главный бухгалтер занимается финансово-хозяйственной стороной в функционировании предприятия и организует работу бухгалтерии. Отвечает за учетную политику предприятия, производит финансовые расчеты с организациями, отвечает за взаимоотношения с государственным бюджетом и т.д.

Заведующий хозяйством обеспечивает материально-техническое снабжение.

Инспектор отдела кадров занимается учетом кадров и вопросами делопроизводства.

Начальник РЦ отвечает за работу СД в части касающейся РЦ.

Старшие диспетчеры и РП организуют работу смен по непосредственному ОВД и состояние дел в своих сменах, участвуют в методических советах.

Ведущие инженеры непосредственно организуют работу конкретных объектов технического обеспечения ОВД.

Механик отвечает за автомобильный транспорт предприятия и вопросы транспортного обеспечения.

Данные схемы практически не претерпела изменений с момента образования предприятия, что, отчасти, является признаком отсутствия каких либо модификаций, с одной стороны, а с другой, признаком стабильности функционирования системы.

Структура управления как и организационная структура не отличается излишней сложностью и громоздкостью, и здесь мы можем проследить элементы цеховой структуры (старший диспетчер РЦ - начальник РЦ - зам. по ОВД). С точки зрения взаимодействия и соподчиненности, она относится к смешанному виду. В структуре управления сочетаются линейные (директор - главный бухгалтер, начальник РЦ - старший диспетчер РЦ) и функциональные (ведущий инженер - старший диспетчер, зав. хозяйством - зам. по РТО) виды.

По основным признакам Вологодский филиал ХХХ можно определить как организацию механистического типа с линейно-функциональной структурой.

ВФ работает с определенными целями и задачами, в предприятии присутствует узкая специализация в работе по установленным правилам с четкими правами и ответственностью работников, критериями отбора кадров. В оценке оргструктуры и структуры управления выделим характерные моменты, а именно: достаточно высокий уровень централизации, рациональная звенность, практически отсутствует дублирование, неплохая координация, предсказуемость, оперативность решений, неплохое решение технологических вопросов, и ряд других. Существующие структуры позволяют довольно успешно управлять и организовывать производство на текущий момент, поддерживая его настоящее рабочее состоянии, при условии стабильности ситуации в окружении и внутренней среде.

Но в анализе отметим и присущие таким типам структур довольно жесткую заданность поведения, невысокую способность к быстрым нововведениям. Прослеживается отставание организационной структуры и структуры управления от изменений происходящих во внешней среде и, в определенной мере, внутри организации. Если обратиться к функционированию управления, то вопросы стратегического (перспективного) планирования решаются слабо, хотя бы потому, что заниматься серьезным их решением просто некому (необходимое звено отсутствует).

3. Разработка основных направлений совершенствования системы управления предприятием

3.1 Обоснование перспектив развития предприятия

Перед тем как рассмотреть перспективы развития конкретного предприятия системы ОрВД, а именно Вологодского филиала, функционирующего на рынке а/н услуг, необходимо отметить, что количество воздушных перевозок в мире неукоснительно растет и по прогнозам в ближайшие десять лет, при отсутствии глобальных катаклизмов, рост может составить в среднем более 60%. Соответственно возрастет важность системы ОрВД в мире в целом и в РФ в частности. Развитие воздушных перевозок будет обуславливать и модернизацию, и новые подходы в системе по управлению воздушным движением по всем направлениям: техническому, технологическому, социальному, управленческому.

Сегодня востребованность воздушного пространства РФ зарубежными пользователями составляет 60% от возможного. Существует ряд причин, по которым система ОрВД страны не может работать с полной нагрузкой. Если для отечественных перевозчиков развитие воздушного сообщения связано с общими проблемами страны, то для иностранных авиакомпаний, готовых осуществлять полеты в российском ВП существует ряд ограничивающих моментов: несоответствие классификации ВП и используемых процедур и правил при ОВД международным стандартам, не гибкая и сложная система получения разрешения на использование ВП, несоответствующее техническое оснащение и др. Другими словами у системы ОрВД РФ реально уже сейчас существует запас прочности в 40%, но чтобы им воспользоваться необходимо решать обозначенные проблемы.

Все выше сказкнное в той или иной мере применимо и к Вологодскому филиалу ГУДП «Ххх». Как уже отмечалось, ВФ занимает удачное географическое положение и при разумной политике в текущей деятельности, а особенно в перспективной предприятие может быть наиболее востребованным на рынке аэронавигационного обслуживания.

Помимо естественного географического положения у ВФ есть и другие основания для успешной работы, развития и роста. В первую очередь - это большой опыт работы в сфере АНО - более тридцати лет и, сложившееся за многие годы работы и сотрудничества, неплохое впечатление у пользователей ВП, как отечественных, так и зарубежных. Выделим здесь также сравнительно хорошую производственно-техническую базу и возможность увеличивать объемы работ без увеличения масштаба производства, а себестоимость а/н услуг одна из самых низких в стране. На предприятии работает достаточно высоко квалифицированный и опытный персонал (в СД 95% специалистов имеют 1-й квалификационный класс, в службе ЭРТОС более 80% инженерно-технического состава - специалисты 1-ой категории), имеющий опыт в разработках новых процедур и правил. ВФ имеет сравнительно богатый опыт международного сотрудничества с иностранными партнерами (Швеция, Эстония, Латвия, Германия, структуры «Евроконтроля»).

В отличие от ситуации десятилетней давности, сегодня предприятия системы ОрВД имеют возможность самостоятельно заниматься совершенствованием организации управления на предприятии, адаптируя его к новым требованиям времени, и здесь видится немалый резерв для управления производством и, следовательно, для развития предприятия в целом.

3.2 Проектирование организации управления производством

Решение о проектировании организации управления принимается тогда, когда действующая организация неэффективна или же есть необходимость в ее совершенствовании. В процессе проектирования ставится задача создания такой организации управления, которая бы наиболее полно отвечала цели и задачи предприятия, т.е. речь идет о таком совершенствовании, чтобы организация наилучшим образом позволяла предприятию взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом строить производство и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В процессе проектирования организации управления выде-лим три основных момента:

анализ организации управления;

проектирование (разработка основных направлений совершенствования);

оценка эффективности

Анализ организации управления в Вологодском филиале ХХХ был произведен в предыдущем разделе 2. Отталкиваясь от этого анализа, сразу определимся с тем, что в коренной перестройке и создании абсолютно новой организации управления на предприятии нет необходимости, и основные усилия в вопросе проектирования возможно сосредоточить на требуемом совершенствовании организации управления.

В проектировании организации управления на предприятии можно идти несколькими путями:

аналогий - использование опыта проектирования управления в аналогичных организациях;

экспертный - изучение предложений экспертов-специалистов;

проектировании целей - выработка системы целей организации и ее последующее совмещение с проектом;

организационного моделирования - формулирование критериев оценки степени рациональности организационных решений.

При проектировании организации управления предприятием рассмотрим ряд вопросов: о структурных изменениях, если они необходимы, в управлении; о персонале; о затратах.

Для выработки предложений по совершенствованию организации управления в Вологодском филиале преимущественно применим методы аналогий и проектирования целей.

В ВФ существует ряд проблем, требующих своего решения. Одной из них является отставание организации управления в вопросах реагирования на изменения, происходящие в окружении и, в частности изменения на рынке АНО. Пользователь ВП постоянно ищет возможность повысить эффективность своих перевозок (регулярность, экономичность, безопасность и др.), т.е. идет систематическое изменение запросов и предпочтений воздушных перевозчиков. Для успешной работы предприятию необходимо максимально соответствовать изменениям, т.е. анализировать ситуацию и принимать адекватные, необходимые решения. Здесь существует целый комплекс вопросов, которые следует разрешить: реорганизация и классификация ВП, применение новых процедур и правил, профессиональная подготовка персонала, техническое обеспечение, вопросы перспективного строительства и др.

Заняться решением комплекса этих и других проблем целесообразно в рамках создания специальной рабочей группы, которая займется анализом ситуаций, разработкой перспективных предложений и вопросами их внедрения в производстве и управлении. Группа будет предоставлять руководству предприятия планы текущего и перспективного развития филиала.

Создаваемый орган определяется приказом директора с утверждением положения о подразделении (назначение, задачи, состав, взаимодействие и т.д.) и должностной инструкции ее руководителя и становится составной частью организационной структуры управления. Определим это подразделение как группу перспективного (стратегического) развития (ГПР). При этом группа должна быть компактной (три-четыре человека), а, при необходимости, предполагается привлечение различных специалистов для решения соответствующих вопросов.

Небольшой размер предприятия, специфика деятельности делает логичным опору на свои кадры при формировании группы, причем без полного отрыва от производства. В ВФ достаточно специалистов, чья квалификация, знания проблем рассматриваемых задач, владение иностранным языками позволяет создавать настоящую группу из числа собственных работников, при этом руководителем вполне может быть специалист не занимающий руководящей должности в администрации филиала. Естественно, что руководитель группы должен быть в постоянном контакте, прежде всего, с директором ВФ. В создании ГПР возможно использовать опыт зарубежных предприятий ОрВД (Эстонская и Шведская системы ОрВД), нередко применяющих подобную практику в реализации различных проектов.

Создаваемый орган предварительно предполагает иметь временный статус - на период действия проекта (1 - 2 года). В общей же организационной структуре предприятия произойдут изменения по принципу внедрения (построения) адаптивных структур. Измененные оргструктура и структура управления - приложения 7, 8 соответственно.

С точки зрения требований, предъявляемых к оргструктурам, выделим: оптимальность; оперативность (время от принятия решений до его реализации не отменяет актуальности реализации этих решений); надежность (достоверность передачи информации, бесперебойность связи); экономичность (предполагаемые затраты невелики, а многие вещи будут вписываться в существующие статьи расходов); оргструктуры получают определенную гибкость; сохраняется устойчивость структуры управления.

Через деятельность ГПР ВФ получит возможность сократить отставание от происходящих изменений внешней среды, комплексного решения вопросов управления на предприятии, более серьезно заняться стратегическим управлением.

Как уже говорилось, группа займется модификацией системы ОВД для конкретного предприятия (такие вопросы как: реорганизация ВП, разработка и применение новых процедур и правил ОВД, техническое оснащение, программы профессиональной подготовки и английского языка и ряд других), а также определением направлений работы на перспективу. В результате ВФ сможет получить новую современную организацию ВП, новый технологический процесс, основанный на процедурах и правилах, в первую очередь, адаптированных к международным стандартам (нормам ИКАО) и требованиям международных перевозчиков, повысит квалификацию персонала. Все это создаст новый качественный уровень организации производства, определит рост воздушного движения, а вместе с ним и рост экономических показателей работы филиала. Кроме того, у предприятия будет ближайший управленческий резерв из числа членов рабочей группы.

Другое направление совершенствования организации управления в ВФ - это подбор, подготовка и обучение управленческих кадров всех уровней в предприятии, в подтверждение крылатой фразы: «Кадры решают все».

На руководящих постах в ВФ сегодня находятся квалифицированные и опытные специалисты, хорошо разбирающиеся в профессиональных и технологических вопросах производства и успешно руководящие устоявшейся, стабильной системой. Однако отлично знать технологический процесс уже недостаточно, время требует более комплексного подхода к вопросам управления, в частности, в области менеджмента организации и финансов. Помимо этого, среди управляющего персонала всех уровней ВФ возрастные руководители составляют 65%. К управлению должны активнее привлекаться молодые специалисты, представляющие проблемы организации управления в современных условиях, но самое главное способные перспективно мыслить, определять цели и задачи и знать пути их достижения, т.е. наряду со специальными знаниями руководитель должен иметь знания и в области управления.

Наличие специального «управленческого» образования позволит поднять уровень руководства службами и подразделениями, уровень менеджмента на предприятии в целом. Для этих целей возможно задействовать различные программы по подготовке специалистов в области управления, предусмотреть стажировки по линии сотрудничества с иностранными партнерами. Здесь есть смысл говорить о разработке внутренней на предприятии программы по подготовке работников аппарата управления под руководством непосредственно директора ВФ (при этом ближайшим резервом для аппарата управления, как уже отмечалось, может стать ГПР).

3.3 Регламентация деятельности структурных подразделений и труда работников аппарата управления

В вопросах регламентации деятельности структурных подразделений и труда работников аппарата управления основным моментом является разработка, утверждение и практическое использование на реальном производстве положений о структурных подразделениях, управленческих службах, а также инструкций о должностных обязанностях или просто должностных инструкций. В этих организационно-нормативных документах определяются задачи и состав структурных подразделений предприятия, взаимоотношения, основные требования, предъявляемые к работнику на конкретной должности, его права, обязанности, формы и мера персональной ответственности.

Прежде чем рассмотреть вопрос регламентации деятельнос-ти в ВФ в рамках предлагаемых мер по совершенствованию организации управления на предприятии, выделим несколько важных моментов.

Использование положений и должностных инструкций работниками аппарата управления оказывает влияние на многие сферы деятельности предприятия, а именно:

- должностные инструкции конкретизируют и закрепляют служебные обязанности, что дает возможность устранить дублирование функций, когда за одну и ту же работу отвечают многие, от чего понижается ответственность, а также «бесхозность» функций, когда конкретно они не закреплены в служебных обязанностях управленческих работников;

- должностные инструкции рационализируют разделение труда между работниками аппарата управления, при котором устраняется перегрузка функциями одних и перегрузка других. Эффективность труда работников аппарата управления зависит во многом от уровня загруженности их трудовыми функциями. Должностное инструктирование обеспечивает равномерную загрузку управленческого персонала служебными обязанностями и служит фактором эффективности их труда;

- в должностном инструктировании появляется возможность рационально распределить обязанности между руководителями подразделений, специалистами и техническими исполнителями. Рациональность в системе управления предприятием во многом определяется тем, как осуществляется делегирование прав и обязанностей, в какой мере решения, которые способны самостоятельно принимать на нижнем уровне организационные структуры, фактически передаются на этот уровень. Поэтому, если строго не фиксировать в должностных инструкциях конкретные функции и круг принимаемых решений, то они, как правило, передаются снизу вверх: то, что должны решить, например, руководитель полетов передается на рассмотрение зам. по ОВД. Правильное разрешение этих вопросов находится при хорошо организованном должностном инструктировании путем четкой фиксации в должностных инструкциях прав, обязанностей и персональной ответственности работника по каждой должности;

- в управлении предприятием важную роль играет согласование прав и ответственности по каждой должности. Большие права при малой ответственности создают возможности для административного произвола и необдуманных решений. В свою очередь, большая ответственность при малых правах серьезно ограничивает отдачу от самых старательных и исполнительных работников. С помощью должностных инструкций можно добиться четкого согласования прав и ответственности по каждой должности.

Регламентация деятельности структурных подразделений позволяет руководству отследить взаимосвязи между отдельными участками и службами управления, найти эффективные пути для решения организационных проблем, когда речь идет об изменении существующего состояния в интересах всего предприятия. При этом повышается эффективность принимаемых решений с рациональным их распределением по ступеням иерархии. Регламентация устанавливает в предприятии обеспеченный и прочный порядок, является важным моментом в оценке результатов работы и вспомогательным средством для решений в сфере управления персоналом предприятия. Это в особенности относится к планированию потребностей в кадрах, их использованию. Обучению и повышению квалификации.

Положения о структурных подразделениях предприятия-это документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого подразделения или службы. Положение определяет статус подразделения, отражает его место в системе управления, показывает внутреннюю организацию. На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач. Применение положения позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения об их материальном стимулировании. При разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управления. Эти документы должны быть конкретными и составляться по единой методике.

Как правило, положения о структурных подразделениях и службах управления состоят из следующих разделов: назначение, задачи, состав, взаимоотношения с другими подразделениями и службами предприятия. Инструкции о должностных обязанностях содержат следующие разделы: общие положения, обязанности, права и ответственность.

Обозначив здесь некоторые основные моменты в регламентации деятельности подразделений и труда работников аппарата управления, отметим, что, в общем, вопрос регламентации в Вологодском филиале ХХХ проработан довольно удовлетворительно, и в целом соответствует выше заявленным требованиям и параметрам и отвечает существу решаемых в филиале задач в текущей деятельности. Проводить подробную ревизию существующих элементов регламентации в настоящей работе, наверное, нет смысла.

В рамках совершенствования системы управления в Вологодском филиале ГУДП ХХХ (предложений по совершенствованию) и с учетом выше сказанного представим здесь проект положения о Группе перспективного (стратегического) развития (ГПР).

Положение о Группе перспективного (стратегического) развития предприятия

1. Назначение.

Данная группа создается с целью организации и осуществления перспективного (стратегического) управления предприятием, ВФ ГУДП «Ххх».

2. Задачи.

Формирование миссии и целей организации

Мониторинг внешней среды

Мониторинг внутренней среды

Разработка перспективных предложений и стратегических направлений развития предприятия

Управление инновациями

Контроль и оценка результатов реализации предложений (стратегии) развития предприятия

3. Состав.

В группу перспективного развития входят: руководитель, аналитик (внешней и внутренней среды), менеджер инноваций.

4. Взаимодействие с другими подразделениями.

Группа перспективного развития представляет разработки, предложения (план) перспективного (стратегического) развития как предприятия в целом, так и отдельного подразделения, направления деятельности Директору на рассмотрение и утверждение ежегодно.

С экономическим отделом:

получение полной информации о себестоимости АНО в целом и по отдельным позициям, информации о количественных показателях работы Производства, экономических показателях работы предприятия, финансовый анализ деятельности ежемесячно;

предоставление необходимой информации для планирования производства ежемесячно.

С бухгалтерией:

получение по мере возникновения необходимости всех видов бухгалтерской отчетности.

Со службами и подразделениями (СД, ЭРТОС):

получение всей информации о текущей деятельности на производстве.

С отделом кадров:

получение информации о структуре персонала в целом по предприятию и отдельным подразделениям.

С хозяйственным отделом:

по вопросам материально-технического обеспечения своей деятельности.

Группа перспективного развития функционально и административно подчиняется Директору предприятия.

В своей деятельности Группа руководствуется Законами и Положениями, действующими в данном государстве, Уставом и Положениями настоящего предприятия, здравым смыслом.

Теперь представим проект должностной инструкции руководителя ГПР:

Должностная инструкция руководителя группы перспективного (стратегического) развития

Должность руководителя группы перспективного (стратегического) развития (ГПР) утверждается с целью руководства и организации работы вышеозначенной группы. В своей деятельности руководитель ГПР линейно подчиняется директору ВФ ГУДП ХХХ.

На должность руководителя ГПР назначается специалист, имеющий высшее специальное образование в области ОрВД и практический опыт работы непосредственного ОВД (дополнительное образование в сфере управления приветствуется).

Руководитель ГПР назначается на должность и отстраняется директором ВФ ХХХ. В подчинении руководителя ГПР находятся члены группы: аналитик, менеджер инноваций.

В своей работе руководитель пользуется Положением о ВФ ГУДП ХХХ, Положением о ГПР, настоящей должностной инструкцией, ФАП, а также другими нормативно-правовыми документами, регламентирующими деятельность в соответствующих областях.

Руководитель ГПР обязан:

руководить и организовывать работу ГПР;

непосредственно принимать всестороннее участие в работе ГПР;

предоставлять планы на рассмотрение и утверждение директору ВФ ХХХ в установленные сроки;

информировать руководителей соответствующих служб о прово-димых разработках.

Руководитель ГПР имеет право:

вносить на рассмотрение директора любые предложения по совершенствованию и реорганизации производства и управления в ВФ;

подбирать специалистов из числа работников ВФ для работы в ГПР;

требовать от руководителей служб и специалистов все необходимое для обеспечения работы ГПР согласно Положению о ГПР;

участвовать в методических советах при зам. директора по ОВД;

участвовать в рабочих совещаниях руководства ВФ при директоре.

Руководитель ГПР несет ответственность:

за результаты работы ГПР;

за обоснованность траты средств, выделяемых на деятельность ГПР;

за подбор специалистов для работы в ГПР.

Отметим, что положение о ГПР и должностная инструкция предполагают иметь статус временных, хотя здесь этого и не уточнялось.

3.4 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организации управления

Как уже рассматривалось в настоящей работе ранее, эффективность управления возможно оценивать по функционированию системы управления предприятием (затраты на содержание аппарата управления, по качеству и быстроте принимаемых решений, обработке информации и т.д.), но чаще через результаты работы предприятия по отдельным его показателям: прибыли, объемов реализации услуг, производительности труда, рентабельности, трудоемкости производства, себестоимости, экономии по фонду оплаты труда и т.д.

Подобный подход применим и в оценке эффективности мероприятий по совершенствованию организации управления на предприятии.

Следует отметить, что предложенные в данной работе мероприятия по совершенствованию с учетом целей, которые они преследуют, реально могут и не дать эффекта по каким-либо из перечисленных выше показателей. Так вряд ли стоит говорить об экономии фонда оплаты труда (он скорее всего возрастет) или снижении трудоемкости выполнения а/н услуги. Но в некоторых показателях на положительный эффект вполне возможно рассчитывать: увеличение объемов АНО, рост производительности труда в предприятии, логично здесь увеличение рентабельности и уменьшение себестоимости.

Наиболее показательным критерием оценки эффективности мероприятий по совершенствованию будет их экономическая эффективность с точки зрения полученного результата к затратам на реализацию мероприятий, что отражается формулой:

Ээ = Р / З, где

Р - результат (эффект) от реализации мероприятий, З - затраты на осуществление мероприятий.

Естественно, что и результат и затраты будут приниматься как прогнозируемые.

При нормальном осуществлении комплекса задач и решений в рамках деятельности ГПР возможно спрогнозировать увеличение ВД через Вологодское ВП в ближайший год на 15-20 рейсов ИАК в день и столько же российских, хотя в последующем есть вероятность и более существенного роста объемов работ. Возьмем результат только от ИАК: в течении года филиал может получить общую прибавку 450-600 рейсов. Это около 100-130 тыс. $ а/н сборов после отчислений платежей за метеообслуживание, службу поиска и спасания, Женевскому расчетному центру и др. Затраты же ВФ на реализацию этого проекта можно спрогнозировать около 120 тыс. руб.

Теперь применим формулу, взяв усредненные цифры:

Ээ = 3565000 / 115000 = 31

(В случае, если понадобится дополнительное техническое оснащение, то показатели естественно изменятся. (установка, например, РТС VOR/DME обойдется в 15 млн. руб., но затраты окупятся через восемь - девять месяцев))

Увеличение ВД произойдет в основном за счет «южных» рейсов и для системы ОрВД страны в целом общее расстояние, пролетаемое над территорией РФ, увеличится примерно от 1000 км. до 2500 км, задействовав и другие центры ОВД, что может принести ФУП Госкорпорации от 500 тыс. до 1 млн. 200 тыс.$.

Как видно, при относительно малых затратах доход может быть значительным (что являет собой довольно частую международную практику).

Помимо этого, признавая необходимость в создании ГПР, выделим то обстоятельство, что основой группы станут свои собственные кадры, т.е. не будет необходимости увеличивать штат филиала. С учетом средней заработной платы в ВФ, условная ежемесячная экономия только по заработной плате составит не менее 20-и тыс. руб.

Эффект от реализации внутренней программы по управленческим кадрам на предприятии скажется на работе аппарата управления филиала в показателях, характеризующих труд в этой сфере: повышение квалификации управленческого персонала, качества его работы, обоснованности управленческих решений, культуры управления и пр.

В целом же мероприятия по совершенствованию организации управления в ВФ ХХХ не ставят целью какую-либо экономию средств или улучшение абстрактных показателей, во главе угла здесь возможный внутренний рост производства и укрепление своих позиций на рынке, а также комплексная эффективность системы управления предприятием.

Оценка эффективности мероприятий сейчас естественно основывается на прогнозируемых результатах и имеет определенную долю условности. Более наглядное представление об эффективности можно будет получить в сравнении состояний, в котором находилось предприятие до, и будет находиться после предпринимаемых действий по совершенствованию организации управления.

Выводы

Управление на предприятии можно определить как краеугольный камень в достижении целей и задач перед ним стоящих, а его организация в идеале должна быть в постоянном соответствии с требованиями изменяющейся среды.

Совершенствование организации управления является частью общего поступательного движения предприятия. Можно иметь огромные запасы ресурсов, средств производства и т.д., и так всем этим «науправлять», что ресурсы закончатся, средства иссякнут и предприятие, в конце концов, подойдет к краху. В динамичном мире необходимость развития производства, выведения его на новый уровень организации - вещь объективная и даже, в определенной мере, жизненно необходимая. Обеспечивать и направлять этот процесс на предприятии призвано его управление, и если оно само не будет совершенствоваться, то вряд ли сможет эффективно участвовать в процессе развития, а в определенных случаях будет просто тормозить его. Поэтому, совершенствование организации управления - процесс объективно необходимый.

В этом процессе не может быть жестких нормативов и рецептов, одинаково приемлемых в различных производствах или даже в производствах функционально похожих. При изучении опыта других предприятий всегда нужно учитывать свою специфику и особенности. Целесообразно применять комбинации различных схем и приемов.

Процесс совершенствования находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, цели (стратегический выбор) и поведение работников. Важно в этом процессе - какую идеологию в производстве исповедует руководство предприятия, а также то, как и на какого потребителя это предприятие ориентировано и на каком рынке работает. Совершенствование, требует постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами стоящими перед ним, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности.

Сознавая важность процесса, необходимо всегда помнить принцип «не навреди». Действия, предпринимаемые для совершенствования организации управления на предприятии любым из руководителей, должны иметь свою цель, предполагаемый результат и быть понятными для коллектива: что делается, для чего и как.

Совершенствование не должно быть самоцелью. Совешенствование ради совершенствования - это напрасная трата времени и ненужные затраты, а порой и просто вредная вещь, способная навредить даже стабильному производству. Действия в этом направлении должны предприниматься с ориентации на результат от совершенствования, как сиюминутный, так и перспективный.

Здесь, в организации управления, наверное, нет конечного совершенства, но стремиться к получению максимально наилучшего результата по отдельным участкам и в системе в целом необходимо.

Список литературы

В.Р. Вестник Основы менеджмента. - М., 1997.

Под редакцией д.э.н. проф. З.П. Румянцевой и д.э.н. проф. Н.А. Соломатина Менеджмент организации. - М., ИНФРА-М, 1997.

М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт Основы менеджмента. - М., «Дело», 1996.

О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент. - М., 2001.

Н.И. Кабушкин, Основы менеджмента. - Минск, «Новое знание», 2000.

В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова Стратегический менеджмент. - М., ИНФРА-М, 2002.

С.В. Смирнов Организация управления предприятием. - М., 1993.

Р.А. Фахутдинов Производственный менеджмент: Учеб. - М., 1997.

Федеральные авиационные правила ФАП 2002 г.

Сводные данные бухгалтерии 2000-2002 гг.

Отчеты по объемам ВД в ВФ 2000-2002 гг.

Должностные инструкции в ВФ, Положения о подразделениях и службах в ВФ.