Аналіз зовнішнього середовища в період диверсифікації діяльності підприємства

КуРСОВА РОБОТА

НА ТЕМУ

Аналіз зовнішнього середовища в період диверсифікації діяльності підприємства

Реферат

Курсова робота містить: 45 сторінок, 6 таблиць, 1 малюнок, 15 джерел.

Метою даної роботи є вивчення теоретичних основ диверсифікації діяльності підприємств у ринковій економіці, методичних основ формування диверсифікованого підприємства, вибір ефективних варіантів диверсифікації.

Досягнення поставленої мети потребує вирішення таких задач:

аналіз диверсифікації діяльності підприємства як елементу антикризового управління та розгляд умов і причин диверсифікації підприємства;

дослідження методики визначення рівня диверсифікації виробництва;

розробка практичних рекомендацій щодо стабілізації фінансового стану підприємства шляхом диверсифікації виробництва.

Об'єкт дослідження - процес диверсифікації виробництва, його вплив на зовнішнє середовище підприємства.

Предмет дослідження - організаційно-економічний механізм формування найбільш прийнятних та доцільних для підприємства напрямів і методів диверсифікації виробництва на прикладі ВАТ “Криворізький залізорудний комбінат”.

Методи дослідження - статистичний, теоретичний, логічний, порівняльний, структурний, розрахунковий.

Актуальність теми зумовлена тим, що подальший розвиток національної економіки потребує нових підходів в управлінні підприємствами. Значна роль при цьому належить стратегічному аспекту управління підприємством, а саме: формуванню і реалізації стратегії на підприємстві як інструменту забезпечення ефективної діяльності на довгострокову перспективу.

Основні поняття: Диверсифікація, Стратегія диверсифікації, КРИТЕРІЇ ДиверсифікаціЇ, НАСЛІДКИ ДиверсифікаціЇ, Концентрична диверсифікація, Конгломеративна, Горизонтальна диверсифікація.

Зміст

Вступ.

1. Теоретичні основи диверсифікації діяльності підприємств у ринковій економіці.

1.1. Диверсифікація діяльності підприємства як елемент антикризового управління

1.2. Умови і причини диверсифікації підприємства

1.3. Варіанти і критерії диверсифікації

2. Методичні основи формування диверсифікованого підприємства

2.1. Стратегія розвитку господарського портфеля підприємства

2.2. Методика визначення рівня диверсифікації виробництва, її переваги і загрози

2.3. Позитивні і негативні наслідки диверсифікації підприємства

3. Стабілізації фінансового стану підприємства шляхом диверсифікації виробництва

3.1. Загальна характеристика ВАТ "Криворізький залізорудний компбінат"

3.2. Диверсифікація виробництва ВАТ “Криворізький залізорудний комбінат”

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Сучасна глобалізована ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства. Вони обумовлюються наявністю жорсткої конкуренції та необхідністю гнучко реагувати на неоднозначні зміни ситуації на ринках і в галузях діяльності підприємств. При цьому, успіх підприємства залежатиме від здатності адаптуватися до змін в середовищі їх діяльності: передбачати і змінювати структуру бізнесу, розробляти і впроваджувати у виробництво нові види продукції, верно визначати напрями інвестицій за різними видами діяльності тощо, щоб досягти успіху і забезпечити процвітання підприємства у перспективі. Це, власне, і є проблематикою його (підприємства) стратегії.

Практичне вирішення заморочек, повґязаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, а й у перспективі, залежить від ступеня засвоєння методології і методів формування менеджментом підприємства його стратегії.

Стратегія дає можливість підприємству вирішувати в комплексі низку проблем, пов”язаних з: цілеспрямованою переорієнтацією на випуск нової продукції; розширенням чи скороченням номенклатури та асортименту традиційної продукції; впровадженням та використанням ефективніших технологій; диверсифікацією діяльності; удосконаленням організаційної структури управління тощо.

Диверсифікація виробництва -- це процес його кількісного та якісного урізноманітнення. Характерна для великих підприємств, які повільно реагують на зміну попиту. Тоді паралельно з випуском основної продукції розгортається виробництво іншої, яка користується попитом.

Структура роботи складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури.

1. Теоретичні основи диверсифікації діяльності підприємств у ринковій економіці

1.1 Диверсифікація діяльності підприємства як елемент антикризового управління

До початку формування стратегії як економічної науки, що припадає на другу половину XX ст., поведінку на ринку обґрунтовувала мікроекономіка. Згідно її фундаментальних гіпотез єдиним критерієм покупця є ціна, а товари чи послуги не диференційовані. Слід відмітити, що такі уявлення дійсно були вірними для розвинутих країн, особливо у першій половині XX ст. Оптимальна стратегія успіху підприємства була проста: мінімізація витрат, що давала можливість продавати товар по нижчій ціні, ніж продавав конкурент. І оскільки це приводило до оптимізації долі ринку підприємства, таку стратегію називали стратегією ринкової долі або ринкової позиції.

Але вже у другій половині XX ст. чинники ринкового успіху помітно змінились. Відбулось насичення ринку і покупців уже не завжди влаштовував стандартний товар навіть по найнижчій ціні. Проявили себе групи покупців зі специфічними потребами: різними смаками, різним соціальним статусом, різними купівельними можливостями тощо. Задоволення значно ширшої гами потреб стало критичним фактором успіху. А однією з найважливіших конкурентних стратегій стала стратегія диференціації товару. Тобто гіпотеза мікроекономіки про недиференційований товар на цьому етапі уже втратила смисл. Стратегію диференціації товару, на наш погляд, можна сформулювати наступним чином.

Стратегія диференціації товару є конкурентною стратегією, направленою на розширення асортименту товару (послуг), створення нових товарів з метою задоволення потреб всіх основних груп покупців шляхом вдосконалення технології виробництва.

Аналогічно у другій половині XX ст. втрачає домінуюче значення і друга гіпотеза мікроекономіки, за якою ціна є єдиним критерієм поведінки покупця. Досвід почав засвідчувати, що покупки здійснюються швидше під впливом іміджу товару (послуги). До того ж підприємства помітили, що перевагами і смаками споживачів можна управляти, що при допомозі грамотної реклами і умілого просування товару створюються нові потреби. В результаті ще однією важливою конкурентною стратегією стала диференціація ринку або диференціація іміджу товару.[3, c.18]

Стратегія диференціації ринку, отже, - це конкурентна стратегія, направлена на формування нових потреб споживачів на нові товари підприємства шляхом ціленаправлених маркетингових заходів, особливо рекламних по створенню певного іміджу товару.

Оскільки, починаючи з другої половини XX ст., явища диференціації як товару так і ринку спостерігаються одночасно, їх спільний прояв вимагає проведення нової, уже корпоративної стратегії, яка називається диверсифікацією діяльності підприємства. Тобто диверсифікація починає виступати способом зміни напрямку його розвитку. Причому одним із головних способів на сучасному етапі, що характеризується значною турбулентністю середовища діяльності підприємств.

Поняття диверсифікації застосовується при формулюванні портфельної стратегії як один із чотирьох її компонентів, а саме як вектор росту або напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства.

Диверсифікація діяльності підприємства - означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки.

Якщо вектор росту спрямований на розвиток ринку, то йдеться про формування попиту на нові товари підприємства і вибирається напрямок діяльності підприємства - розвиток маркетингу. Якщо ж вектор росту вказує на розвиток товару, то йдеться про створення нового товару і вибирається напрямок - зміна технології. Якщо ж вектор росту спрямований одночасно і на обновлення ринку, і на обновлення товару, тобто вибирається стратегія диверсифікації, то загальний напрямок простежується слабкіше ніж у попередніх двох випадках, оскільки одночасно вдосконалюються і маркетингова діяльність і технологія виробництва.

Тобто, як уже зазначалось, диверсифікація означає (переважно) вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Здійснюватись вона може як через створення нових підприємств, так і шляхом скуповування з існуючих або злиття з ними. В результаті відбувається перехід від односторонньої виробничої структури (спеціалізації) до багатопрофільного виробництва. [12, c.185]

Для прикладу, на початку 90-х років XX ст. серед 500 найбільших корпорацій США 90 % існували у формі багатогалузевих концернів, тобто були диверсифікованими. Переважна більшість із них мала у своєму складі підприємства в середньому 11 галузей, а наймогутніші - 30-50 галузей.

За великим рахунком диверсифікація, як порівняно нове явище, покликана до життя науково-технічною революцією, а саме необхідністю пристосування бізнесу до швидких структурних змін, посилення конкурентної боротьби внаслідок насичення ринку. В цих умовах диверсифікація використовує переваги комбінування, проникнення в нові прибуткові галузі.

І, головне, - стабілізує бізнес, робить його менш вразливим до спадів у тих чи інших галузях, оскільки, володіючи підприємствами в різних сферах економіки, диферсифіковане підприємство має змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому ди-версифіковані підприємства більш стійкі та конкурентно-здатні ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у найприбутковіші галузі. Отже диверсифікація - це організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва.

Таким чином, значення диверсифікації діяльності підприємства в розробці і здійсненні його портфельної стратегії достатньо помітне. З одного боку, диверсифікація - один із важливих напрямків діяльності підприємства, тобто вказує, які конкретно стратегічні одиниці бізнесу і в яких стратегічних зонах господарювання будуть працювати в майбутньому. З другого боку, диверсифікація в значній мірі забезпечує стратегічну гнучкість портфеля підприємства, оскільки задоволення широкого кола потреб і застосування кількох технологій не допустить ситуації, коли несподівані зміни в одній із СОБ можуть привести до серйозних руйнівних наслідків в інших.

Отже диверсифікація, визначаючи частково в якими СОБ підприємство збирається працювати і як ці СОБ будуть зв'язані між собою, до певної міри разом з іншими компонентами визначає портфельну стратегію.

1.2 Умови і причини диверсифікації підприємства

Якщо немає гострої необхідності, менеджери підприємства, як правило, зосереджуються виключно на розв'язанні оперативних та адміністративних господарських проблем. І спонукають їх повернутися лицем до розгляду стратегічних проблем суттєві фактори - зміни в умовах діяльності, в середовищі підприємства. [5, c.224]

Тобто, суттєві зміни умов на ринках чи в технологіях виробництва вимагають адекватних змін стратегіч­ного портфеля підприємства, здійснення корпоративної стратегії диверсифікації.

Зміни середовища бувають або поступовими, або ж переривчастими.

Поступовими називають такі зміни, які відбуваються логічно і потребують відносно незначних змін у початковому портфелі. Приклад поступових змін - розширення ринку на якийсь регіон або деяке поліпшення існуючої технології. Такі зміни дехто називає логічним прирощенням або ж еволюційним процесом змін.

Переривчастими називають такі зміни, які не відповідають історичній логіці розвитку даного підприємства і являють собою значним відхиленням хоча б в одному історичному векторі росту - задоволенні ринкових потреб, технології чи географії ринків. Основним показником переривчастості є ступінь відходу підприємства від ринку на якому воно спеціалізувалось, від технології, на якій основане виробництво продукції і від географічних, економічних, соціальних та інших позицій. А вже зміни даного показника викличуть зміни в культурі, організаційній структурі управління, в системі мотивацій, що також засвідчать переривчасті зміни. Словом, йдеться про суттєві неочікувані зміни середовища підприємства.

Чим викликаються такі зміни, що стають причиною необхідності диверсифікації?

До середини XX ст. в країнах з ринковою економікою, як уже зазначалося, зміни середовища були поступовими, оскільки ринок ще насичувався і економіка розвивалася по висхідній, без різких переривчастих скачків. І відділи розробок чи розвитку ринку на підприємствах адекватно реагували на поступові, еволюційні зміни середовища, успішно з ними справлялися. Зміни були переважно передбачуваними.

Хоча вже і в цей період достатньо рідко, але відбувались більш різкі зміни в технології, в структурі потреб, в географії ринків. Тобто проблема переривчастості то виникала, то пропадала. Суттєві зміни у зовнішньому середовищі спонукали підприємства, як правило, із значним запізненням міняти стратегію. Після переорієнтації, знову на довгі роки менеджери повертались до оперативних питань використання потенціалу нової стратегії, а зміни залишалися поступовими аж до нових значних зрушень. Стратегічне мислення як наука ще не сформувалося. Така тимчасова увага до стратегічних проблем, що чергувалася з достатньо тривалими періодами зосередження на оперативних і адміністративних проблемах вже тоді наносила відчутної шкоди, оскільки необхідність у стратегічних змінах, у диверсифікації усвідомлювалася після значного падіння обсягів продаж і прибутків, тобто після суттєвих втрат.

В другій половині XX ст. ситуація ще більше ускладнилася. Зміни в технології, в структурі потреб (попит в основних галузях наситився), в географії ринків стали регулярними. В більшості галузей чергування стратегічних переривчастих змін і тривалого періоду оперативної діяльності відійшло в історію. Зміни середовища стали переривчастими і відбуваються так швидко, що підприємства змушені постійно моніто-рити своє середовище, виявляючи стратегічні розриви і вживаючи відповідних заходів. Один із таких заходів - диверсифікація. Переривчасті зміни викликали необхідність її проведення. Відбувся перехід до переважно стратегічного планування і управління.

В наші дні, коли зміни технології, структури потреб, географії ринків змінюються з небувалою швидкістю, з метою уникнення загрози банкрутства, переважна більшість підприємств в розвинутих країнах зрозуміли значення стратегічного менеджменту і успішно його застосовують, широко використовуючи і диверсифікацію, як засіб стабілізації виробництва.

На жаль, на Україні розуміння необхідності розробки стратегії на підприємствах ще не прийшло. Стратегічні рішення, зокрема і про диверсифікацію діяльності підприємства приймають спонтанно, з великим запізненням, несучи неймовірні втрати відповідно і рішення про диверсифікацію теж прийма­ються спонтанно, нерідко тоді, коли вже щось поправити важко, а то і неможливо.

Таким чином, причин, що спонукають диверсифікацію діяльності підприємства, багато. Але основним мотивом є співвідношення його цілей і можливостей. Виходячи з цього можна виділити великі групи причин.

Перша. Підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес -портфеля. Тут можливі два варіанти:

1. Якщо аналіз можливостей засвідчує, що навіть після диверсифікації підприємства цілі не будуть досягнутими, це означає, що вони завищені і їх переглядають в сторону зменшення.

2. Якщо ж можливості відповідають цілям, але наявна структура бізнес-портфеля не забезпечує їх досягнення, тоді вдаються до диверсифікації.

При цьому враховуються причини нижчого порядку:

- насичення ринку і, відповідно, суттєве зниження попиту, посилення конкуренції;

- старіння товару підприємства;

- втрата гнучкості, яка проявляється:

а) у звуженні ринку (непропорційно велика доля продаж, що припадає на одного покупця);

б) появі нових технологій (обмежена власна технологічна база).

Друга велика група причин диверсифікації підприємства має місце тоді, коли його можливості перевищують цілі. Якщо появляються можливості поставити більш високі цілі підприємство диверсифікується. Тут також є причини нижчого порядку:

сума прибутку, що залишається, недостатня для виконання планів по розширенню поточної діяльності, хоча підприємство успішно рухається до поставлених цілей, має добрі можливості для розширення виробництва;

диверсифікація дасть можливість отримувати більші прибутки, ніж просте розширення виробництва, хоча досягаються поточні цілі. Така ситуація може скластися в наступних випадках:

коли ефект диверсифікації великий настільки, що перекриває неминуче зниження синергізму;

коли керівництво підприємства не зважає на синергізм (у випадку конгломерації) або синергетичні переваги простого розширення над диверсифікацією незначні;

коли підприємство розробило нові додаткові товари.

Третя група причин диверсифікації має місце там, де керівники не співставляють цілі з можливостями, діють спонтанно, диверсифікація для них самоціль, а не засіб досягнення цілей. В цілому таке має місце, коли приступають до негайних практичних дій без достатньої інформації, діють наосліп, за принципом „добре там, де нас нема».

Таким чином, якщо цілі ідеально не співпадають з можливостями підприємства і не завищені, тобто не вимагають перегляду в напрямку зниження, підприємство має велику свободу дій по використанню можливостей для досягнення вищих цілей в т.ч. і при допомозі диверсифікації. Ступінь цієї свободи залежить від ставлення керівництва підприємства до ризику, який притаманний диверсифікації. А тому консервативні менеджери підуть на диверсифікацію лише у випадку, коли матиме місце перша група причин. В усіх інших випадках ризикувати вони не будуть, при наявності можливостей підуть шляхом простого розширення, а не диверсифікації. [11, c.16]

Навпаки, підприємливі, ризиковані керівники підуть на ризик, тобто на диверсифікацію, при першій же можливості досягти вищих цілей і постійно готові розглядати варіанти диверсифікації при наявності будь-якої причини із трьох перерахованих груп.

Крім всього іншого, диверсифікація стимулюється також існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію підприємств, що загрожує монополізацією галузі і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузеве підприємство, частка якого на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища.

1.3 Варіанти і критерії диверсифікації

Диверсифікація стосується портфельної стратегії, суттю якої є формування набору основних напрямків видів діяльності підприємства (конкурентна стратегія, як відомо, шукає способи успішної діяльності в кожному із цих напрямків і видів діяльності).

Досвід ринкових країн засвідчує, що на зміну складу портфеля бізнесів підприємства йшли не зразу і неохоче, навіть в умовах різких змін середовища. Спочатку кілька років намагалися стабілізувати зниження прибутків і скорочення збуту при допомозі таких заходів, як звільнення значної кількості пра­цівників, скорочення запасів, зниження витрат, ведення цінових війн. І оскільки це не допомагало, вдавалися врешті до модифікації бізнес-портфеля. Тобто переходили до застосування диверсифікації лише тоді, коли остаточно переконувалися, що в рамках існуючого портфеля вирішити назрілі проблеми неможливо. І починався важкий пошук варіантів його зміни. Цей досвід повинен стати уроком для українських новобранців ринкової економіки.

Отже, першим поштовхом до диверсифікації стало насичення ринку і скорочення попиту в 1950-60-х роках XX ст. другим - поява нових технологій, приміром транзисторних, електроніки.

Зміна бізнес-портфеля підприємства має дві альтернативи: або вектором росту є перехід до нових областей бізнесу в існуючому географічному середовищі, що називається диверсифікацією, або ж вектором росту обирається нова географія, що називається інтернаціоналізацією бізнесу.

Диверсифікація може відбуватися за наступними варіантами:

Перший - коли диверсифікація зв'язана з потребами споживачів. Вона являє собою освоєння нової для підприємства технології з метою продовжити обслуговування традиційного ринку. Прикладом може служити зміна радіолампової технології на транзисторну або хіміко-молекулярної технології на біотехнологію у фармацевтиці.

Такий варіант розвитку диверсифікації може здійснюватись або ж шляхом купівлі уже існуючої фірми з новою тех.-нологією, або ж створення нового виробництва, спираючись на внутрішні джерела. Другий шлях - власний розвиток нової для підприємства технології - вкрай важкий і складний. Нерідко, запровадивши продукцію з новою технологією, підприємство втрачало лідерство у галузі.

Другий варіант диверсифікації зв'язаний з технологією і полягає у застосуванні традиційної технології підприємства для задоволення нових потреб. Приклад - поширення електроніки у машинобудуванні. Здійснюється або шляхом поглинання (приміром, автомобільна кампанія поглинає електронну), або шляхом внутрішнього розвитку через вихід на нові ринки.

Третій варіант диверсифікації - перехід в область, не пов'язану з поточним бізнесом підприємства, до нових технологій чи потреб ринку. Таку диверсифікацію називають ще конгломератною диверсифікацією. Вона здійснюється, як правило, шляхом придбання фірми. Тобто створюється новий конгломерат, який об'єднує підприємства багатьох галузей, які не пов'язані між собою технологічним ланцюгом. Ці під­приємства діють як самостійні і лише фінансово та адміністративно залежать від головного офісу конгломерату.

Модифікацію (розширення) бізнес-портфеля підприємства можна зобразити наступним чином (мал. 1.1) [13, c.22]

Приймаючи рішення про диверсифікацію підприємства, вибираючи певні її варіанти, менеджери і власники переймаються бажанням досягти або синергізму, або ж гнучкості.

Прихильники критерію синергізму вибирають диверсифікацію, зв'язану або з новими потребами, або ж з новими технологіями. Названі варіанти диверсифікації менше ніж конгломератна диверсифікація відхиляються від звичайної діяльності підприємства, від її внутрішніх можливостей, а, отже, здатні повніше використати ефект синергізму. Відповідно таку диверсифікацію називають синергетичною.



Мал. 1.1. - Способи модифікації бізнес-портфеля підприємства

Між прихильниками синергетичної і конгломератної диверсифікації і досі тривають суперечки. Перші стверджують, що конгломерати не оправдують себе з точки зору суспільної ефективності, оскільки не мають синергетичних ефектів, що приводили б до зниження цін, ізолюються при цьому від конкуренції. Прихильники конгломерації, в свою чергу, стверджують, що синергетична диверсифікація приводить до того, що підприємства, які раніше працювали в різних галузях, після об'єднання уніфікують технологію, управління, тощо і, внаслідок перебування уже в одному середовищі, стають більш стратегічно вразливими. І це дійсно нерідко має місце, оскільки потенційний синергізм не завжди переростає у реаль­ний внаслідок того, що окремі менеджери ігнорують додаткові зусилля для досягнення останнього.

Як прогнозує І.Ансофф, на перспективу збережуться обидва критерії диверсифікації. Комерційна логіка вибиратиме за критерій синергетичну диверсифікацію, а особисті амбіції стимулюватимуть конгломерацію.

Альтернативою диверсифікації є інтернаціоналізація, тобто розширення бізнесу за рамки поточної географії (див. мал. 1.1). Найбільший синергетичний ефект має лише один із варіантів інтернаціоналізації, коли підприємство експортує свої традиційні товари (послуги). Однак, таке було можливим лише на ранніх етапах інтернаціоналізації (після Другої світової війни). Всі інші варіанти більш ризиковані ніж диверсифікація, так як кожен із них є по суті двох-етапним відходом від поточного бізнесу підприємства. Приміром, інтернаціоналізація, зв'язана з потребами, приводить до подвійних труднощів: входу на новий ринок і необхідності розробки нової технології.

Тобто інтернаціоналізація більш складна і дорожча ніж диверсифікація. А диверсифікація, внаслідок радикального відходу від минулого досвіду підприємства, ризикованіша.

2. Методичні основи формування диверсифікованого підприємства

2.1 Стратегія розвитку господарського портфеля підприємства

Підприємство розглядає можливість диверсифікації в наступних ситуаціях:

1) якщо спостерігається стагнація (застій) ринку (має місце тиск з боку конкурентів на традиційну сферу діяльності підприємства, застарілий характер виробничого портфеля, падіння попиту або майже монопольна позиція);

2) має місце перевищення запасу капіталу і виникає потреба для експансії;

3) якщо підприємство не в стані досягнути отримання додаткового прибутку шляхом експансії в традиційному бізнесі (наприклад, если немає смислу або неможливе подальше розширення чатки підприємств на ринку).

Існують такі основні види стратегії диверсифікації діяльності:

1. Стратегії концентричної диверсифікації - їх обирають тоді, если підприємство має намір розвиватися в напрямку нових, але все ж таки подібних до традиційних, сфер товарів, ринків або послуг. Такі стратегії передбачають можливість застосування подібних до традиційних технологій і каналів розповсюдження.

2. Стратегії конгломеративної диверсифікації характеризують намір підприємства долучитися до господарської діяльності в нових сферах, з новими технологіями виробництва. Це найскладніші до здійснення стратегії і їх успішна реалізація вимагає від підприємств, щоб вони володіли, по-перше, виробничими потужностями, по-друге, фінансовими ресурсами, по-третє, знаннями у сфері керівництва. А однією з форм зменшення ризику цього виду диверсифікації є створення спільних підприємств.

3. Стратегії горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що підприємство має намір займатися певною діяльністю в таковых секторах, де можна використовувати уже існуючі канали розповсюдження, рекламу, позицію на ринку, щоб забезпечити успіх новим виробам (наприклад, автомобілі - мотоцикли). Отже, стратегії горизонтальної диверсифікації передбачають доповнення асортименту виробами, які невластиві для підприємсива, але можуть викликати інтерес у його клієнтів.

4. Стратегії вертикальної диверсифікації полягають в тому, що фірма має намір звернутися або до більш ранніх стадій діяльності, наприклад, до виготовлення сировини, під вузлів, або упаковки (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності, наприклад, від виробництва сировини (бавовна) до виробництва готової продукції (одяг), від виробництва певної продукції до гуртової або роздрібної торгівлі (вертикальна диверсифікація вперед). Певною мірою вертикальна диверсифікація аналогічній інтеграції.

Фірми, які диверсифікують свою діяльність, набувають холдингової структури. А практика показує, що помірний рівень диверсифікації сприяє покращенню економічних результатів, а надмірний ріст диверсифікації приводить до зниження рентабельності фірми.

Слід також відзначити, що, як показує аналіз стратегії розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом багато крупних компаній США і Західної Європи відмовились від конгломеративної структури (стратегії), розпродали непрофільні підприємства і сконцентрували увагу на основній діяльності, тобто реалізували стратегію скорочення бізнесу (наприклад, “Eastman Kodak”, “Westinghouse”, “Nokia”). Стратегія конгломеративної диверсифікації нині переважає серед підприємств більшості країн економічного буму: Південної Кореї, Індії, Бразилії, а також Японії.

Можна визначити типовий набір ситуацій (разумов), при яких конкретна стратегія диверсифікації виявляється найбільш доцільною і ефективною. Цільове призначення та переліки досить типових ситуацій, для яких адекватні та ефективні відповідні типові стратегії диверсифікації, ілюструє таблиця 1.2.

Таблиця 1.2

Типові стратегії диверсифікації, їх цільове призначення і типові ситуації застосування

№	Стратегія	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)	Типові ситуації
1.	Концентрична диверсифікація	Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації	если нові профільні продукти можуть пропонувати на ринку за досить високими конкурентними цінами
			если традиційні продукти знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу
			если організація володіє сильною управлінською командою
2.	Конгломеративна диверсифікація	Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілеморганізації	если в базовій галузі відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку
			если існуючі ринки для продукту організації вже є дуже насиченими
3.	Горизонтальна диверсифікація	Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів	если доповнення нових, але водночас непрофільних продуктів могло б істотно покращити реалізацію традиційних
			если організація конкурує у висококонкурентному і/або нерозвинутому бізнесі
			если традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів
4.	Спільне підприємство	Обґєднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом	если дві або більше компанії, що спеціалізуються в різних бізнесах, обґєднуються, щоб доповнити одна одну
			если існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології
			если існує потреба виходу на світові ринки
5.	Вертикальна диверсифікація	Освоєння нових непрофільних видів діяльності, повґязаних з забезпеченням ()	если фірма має намір звернутися до більш ранніх стадій (наприклад, до виготовлення підвузлів або упаковки)
			если організація конкурує в галузі, яка швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту
			если фірма має намір звернутися до наступних стадій діяльності (наприклад, до гуртової або роздрібної торгівлі)

2.2 Методика визначення рівня диверсифікації виробництва, її переваги і загрози

Для оцінки впливу диверсифікації виробництва на його результати необхідно обґрунтовано вимірювати її рівень. З цією метою можуть бути використані такі показники:

1. Абсолютний рівень диверсифікації. Визначається загальною кількістю галузей, що технологічно не пов'язані між собою на стадії виробництва продукції кінцевого споживання, проміжної і сировини. Для повнішої уяви про характер диверсифікації окремо виділяється кількість та питома вага галузей:

а) основного виробництва;

б) вертикально інтегрованих галузей;

в) вертикально неінтегрованих галузей. [7, c.113]

Питома вага цих груп галузей визначається діленням кількості галузей певної групи на загальну кількість галузей підприємства. При цьому зауважимо, що при визначенні даного показника до уваги беруться лише ті галузі, продукція яких виробляється для продажу і набуває товарної форми.

2. Інтегральний показник диверсифікації виробництва, що враховує кількість галузей та їх вклад у формування грошового доходу підприємства.

В економічній літературі відомі декілька підходів до визначення такого показника. Наведемо два з них, як найбільш прийнятних для розрахунку і аналізу. Перший ґрунтується на використанні формули Херфінделя-Хіршмана і визначається з виразу:

,

де - частка і-ої галузі в структурі товарної продукції підприємства, коефіцієнт.

Другий підхід базується на використанні формули визначення коефіцієнта зосередженості галузей.

Коефіцієнт диверсифікації за цим підходом розраховується з виразу:

,

де Nі -- порядковий номер галузі в ранжованому ряді, побудованому за спадним принципом: галузі, яка займає найбільшу питому вагу в структурі товарної продукції, присвоюється перший номер, а найменшу -- останній.

В табл. 2.1 наведені чотири варіанти галузевої структури підприємств за товарною продукцією, в кожному з яких виділяються три підваріанти. Останні відрізняються між собою ступенем зосередженості галузей.

Розрахунок за допомогою наведених формул коефіцієнта диверсифікації по кожному варіанту показує, що дані методичні підходи до їх визначення дають близькі за своїм абсолютним значенням результати (табл. 2.2): чим більше значення цього показника, тим вищий рівень диверсифікації виробництва на підприємстві, і навпаки.

При цьому за однієї і тієї ж кількості товарних галузей величина даного показника буде не однаковою за умови, що має місце різне співвідношення їх вкладу (питомої ваги) у грошову виручку підприємства.

Коефіцієнт диверсифікації буде вищий у тому разі, коли має місце неістотне відхилення питомої ваги абсолютної більшості галузей у структурі товарної продукції (варіант 1).

Одночасно даний показник буде меншим за умови, коли існує невелика кількість галузей (2-3), на які припадає переважна частка такого вкладу. З табл. 2.2 видно, як змінюється коефіцієнт диверсифікації в бік його зменшення від другого до четвертого варіантів, коли збільшується ступінь зосередженості галузей.

Таблиця 2.1. - Коефіцієнт диверсифікації за різних співвідношень вкладу галузей у грошовій виручці від реалізації продукції

Варіант	Кількість галузей на підприємстві
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Питома вага галузі в структурі товарної продукції, %
1	1а	17,5	17,3	17,1	17,0	16,0	13,1	--	--	--	--
	1б	13,5	12,8	12,6	12,5	12,4	12,3	12,0	11,9	--	--
	1в	12,5	12,0	11,5	11,0	10,9	10	9,9	9,8	8,0	4,4
2	2а	30	25	15	12	10	8	--	--	--	--
	2б	25	20	15	12	10	7	6	5	--	--
	2в	22	18	13	11	9	8	7	5	4	3
3	3а	40	34	20	3	2	1	--	--	--	--
	3б	35	28	15	7	6	4	3	2	--	--
	3в	32	25	13	7	6	5	4	3	2	1
4	4а	45	40	5	4	3	3	--	--	--	--
	4б	40	36	6	5	4	4	3	2	--	--
	4в	37	32	6	5,5	5	4,1	4	3,9	1,5	1

Таблиця 2.2. - Абсолютне значення коефіцієнтів диверсифікації, розрахованих різними методичними підходами

Варіант	Підварі-ант	Коефіці-єнт диверсифі-кації, КДХ	%	Коефіці-єнт диверсифі-кації, КДЗ	%	Коефіцієнт диверсифі-кації, КДР	%	Відношення коефіцієнта Кдр до коефіцієнта КДЗ, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	1а	0,866	100	0,822	100	0,839	100	102,1
	1б	0,875	101,0	0,872	106,1	0,878	104,6	100,7
	1в	0,904	104,4	0,887	107,9	0,910	108,5	102,6
2	2а	0,794	100	0,774	100	0,868	100	112,1
	2б	0,840	105,7	0,831	107,4	0,904	104,1	108,8
	2в	0,866	109,0	0,853	110,2	0,924	106,5	108,3
3	3а	0,683	100	0,657	100	0,890	100	135,5
	3б	0,765	112,0	0,756	115,1	0,916	102,9	121,1
	3в	0,804	117,7	0,792	120,5	0,932	104,7	117,7
4	4а	0,632	100	0,640	100	0,891	100	139,2
	4б	0,700	110,8	0,731	114,2	0,919	103,1	125,7
	4в	0,747	118,2	0,776	121,3	0,935	104,5	120,5

У четвертому варіанті коефіцієнт диверсифікації істотно знижується саме завдяки тому, що тут виробництво зосереджене переважно у двох товарних галузях -- першій і другій. За найбільшої розосередженості виробництва, як це характерно для варіанта 1, коефіцієнт диверсифікації буде найвищим.

Дані табл. 2.2 також переконують, що на рівень диверсифікації виробництва істотно впливає кількість товарних галузей, яку розвиває підприємство.

При збереженні приблизно того самого характеру розподілу вкладів галузей у формування товарної продукції, але за умови збільшення кількості галузей коефіцієнт диверсифікації зростає. Так, збільшення числа галузей з 6 до 8 зумовило зростання показника КДЗ у першому варіанті з 0,822 до 0,872, а за десяти галузей -- до 0,887. Така ж тенденція характерна і для інших варіантів. Очевидно, що за неістотних змін у розподілі між галузями вкладу у формування товарної продукції збільшення кількості товарних галузей на одну галузь призводить до підвищення коефіцієнта диверсифікації до 10%. Цей відсоток буде більшим (в межах 10%), якщо в умовах зростання кількості галузей відбувається водночас зосередження виробництва на невеликій кількості галузей, і навпаки.

Важливо, що коефіцієнт диверсифікації «чутливий» і до зміни співвідношення галузей за однієї і тієї ж їх кількості на підприємстві. Наприклад, за шести товарних галузей Кдз зменшується з 0,822 у варіанті співвідношення 1а до 0,640 у варіанті 4а; за восьми галузей -- з 0,872 до 0,731 і за десяти галузей -- з 0,887 до 0,766.

Зрозуміло, що така чутливість викликана різним ступенем концентрації галузей. З її підвищенням коефіцієнт диверсифікації зменшується, оскільки більшість галузей у такому разі не відіграють більш-менш істотної ролі у формуванні грошового доходу підприємства. Разом з тим, із зростанням рівня зосередженості галузей підвищується і ризик втрати підприємством фінансової стабільності. Адже підприємства, де одна--три галузі займають домінуюче становище у формуванні їх грошового доходу, за несприятливої кон'юнктури ринку на продукцію цих галузей можуть зазнати істотних збитків і навіть опинитися на межі банкрутства.

На противагу цьому у підприємствах з більш-менш рівномірним розподілом вкладу окремих галузей у грошовий дохід підприємства така ситуація виключається. Щоб наближено розрахувати ступінь зростання ризику від підвищення зосередження галузей, доцільно визначити третій показник диверсифікації, використовуючи також формулу коефіцієнта зосередженості галузей, але при цьому рангований ряд галузей будується не за спадним, а за зростаючим принципом, коли галузі, яка займає найменшу частку в структурі товарної продукції, присвоюється перший номер, а з найбільшою часткою -- останній відповідно до кількості галузей. Рівень цього показника (Кдр) наведено в графі 7 табл. 2.2.

Як бачимо, коефіцієнт Кдр від першого до четвертого варіанта зростає, оскільки в ньому підсилюється вагомість тих галузей, які займають більшу частку в структурі товарної продукції. Наближене зростання ризику від підвищення ступеня зосередження галузей можна визначити з виразу: Нр = (Кдр : Кдз) * 100. В графі 9 табл. 2.2 наведено значення цього показника. Як бачимо, за першого варіанта з більш-менш рівномірним розподілом вкладу галузей показник наближеного ризику має невелике значення. Але він істотно зростає з підвищенням ступеня зосередження галузей. Скажімо, у четвертому варіанті, де цей ступінь найвищий, має місце і найвища ризикованість дестабілізації фінансового стану підприємств і наближено вона становить від 120,5 % у підваріанті 4в до 139,2 % -- у підваріанті 4а.

Отже, підприємства при розробці стратегії виробничої діяльності повинні враховувати не тільки плюси і мінуси диверсифікації виробництва, а й співвідношення галузей і тісно пов'язаний з ним ризик порушення фінансової стабільності.

Диверсифікація як суспільна форма організації виробництва може забезпечити підприємству ряд переваг.

По-перше, вона є важливим засобом управління фінансовими ризиками. Якщо, скажімо, підприємство отримує переважну частку прибутку від реалізації якогось одного виду продукції, то погіршення кон'юнктури ринку по даній продукції або стихійного лиха типу епізоотії може призвести до серйозних економічних втрат або навіть до банкрутства такого підприємства. В умовах диверсифікації виробництва втрати прибутку по одних галузях можуть бути компенсовані завдяки одержанню більшого прибутку від реалізації продукції інших галузей. У разі, коли такої компенсації не відбулося, що цілком ймовірно, економічні втрати по одній галузі не можуть істотно вплинути на фінансово-економічний стан підприємства, оскільки її питома вага в доходах перестає бути домінуючою. Тому підприємства з диверсифікованим виробництвом відзначаються вищою стійкістю економіки, особливо в умовах мінливого зовнішнього середовища і прояву кризових явищ: інфляції, неплатежів, низької платоспроможності населення та ін.

По-друге, диверсифікація дає змогу підприємствам повніше використовувати свої матеріальні ресурси, робочу силу і завдяки цьому пом'якшити сезонність виробництва, підвищити зайнятість працівників, отримати додатковий дохід від своєчасної і продуманої галузевої маневреності, швидше нарощувати обсяги виробництва тих видів продукції, на які є попит і формується прийнятна ціна, а також частково скорочувати виробництво інших видів продукції, по яких стала проявлятися несприятлива кон'юнктура ринку. Зрозуміло, що такий маневр спеціалізованим господарствам здійснювати набагато важче, бо їм потрібно започатковувати виробництво нове, а це вимагає значних коштів і тривалого часу.

Одночасно диверсифікація несе підприємствам і певні загрози. Вона не завжди дає змогу використати переваги спеціалізованого виробництва, а тому до відомого ступеня є його антиподом. Адже розвиток багатьох галузей розпорошує ресурси підприємства, а тому нерідко не вдається досягти по окремих з них раціональної концентрації. В результаті підприємство втрачає ефект масштабу виробництва. Потрібно також мати на увазі, що управляти диверсифікованим виробництвом значно складніше порівняно з недиверсифікованим. Тут менеджери і спеціалісти повинні мати різнобічну фахову підготовку, їм доводиться враховувати значно більше чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, а це підвищує ризик прийняття недостатньо обґрунтованих рішень. [7, c.56]

Тому, враховуючи аргументи «за» і «проти» диверсифікації, кожне підприємство повинне вирішити, до якого ступеня йому доцільно диверсифікувати виробництво. При цьому потрібно враховувати стан зовнішнього середовища (стабільна чи нестабільна економіка, кон'юнктура ринку, платоспроможність населення тощо), а також розміри підприємства, фактичний стан його економіки. Очевидно, що великі за розміром підприємства мають більше можливостей для диверсифікації виробництва. Вони в змозі розвивати нові для них галузі з раціональною концентрацією виробництва і тим самим усувати або істотно згладжувати протиріччя між диверсифікацією і спеціалізацією виробництва, досягати кращих результатів господарювання. Такі підприємства мають більше фінансових ресурсів для започаткування нових виробництв. Це зменшує потребу в позичковому капіталі, а отже, і скорочує витрати на його залучення. І навпаки, малі підприємства з низьким рівнем концентрації виробництва не в змозі розвивати багато галузей, а тому вони повинні більше тяжіти до спеціалізованого виробництва.

2.3 Позитивні і негативні наслідки диверсифікації підприємства

Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має позитивні та негативні наслідки.

Стратегія спорідненої диверсифікації полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих споживачів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів використання наявного виробничого та торгово-збутового потенціалу.

Варто зазначити, що вплив спорідненої диверсифікації на підвищення ефективності функціонування підприємства може посилитися, якщо створюється торгова марка чи існує надійний «goodwill»'а. Це формує підгрунтя для якнайшвидшого визнання на ринку нових для підприємства товарів чи послуг, «задає» їхній досить високий конкурентний статус.

Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв'язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основних ринках; при конгломератній диверсифікації новий продукт не пов'язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й нової збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. При неспорідненій диверсифікації зміни торкаються виробничого потенціалу і не мають принципового характеру. Конгломератна диверсифікація може розглядатися як створення «держави в державі».

Таблиця 2.3. - Переваги та бар”єри спорідненої диверсифікації

Стратегія диверсифікації	Характеристики диверсифікації
	Потенційні переваги	Потенційні бар'єри
І. Диверсифікація, пов'язана з використанням торгово-збутового потенціалу
Використання/розділення діяльності за збутом/точками збуту	Низькі збутові витрати (використання тих самих каналів); краще розуміння ринку; посилена технічна сторона пропозиції покупцям; розширений перелік зручностей для покупців (використання одного джерела); кращий доступ до покупців (декілька пропозицій для одного покупця)	Наявність різних звичок споживання продуктів (послуг) у однієї групи споживачів; різна ефективність продавців у пропонуванні різних продуктів (послуг); різна увага до різних продуктів, ураховуючи їхню привабливість для споживача
Використання/розділення `ісля продажних послуг і ремонту	Низькі витрати на обслуговування (розділення існуючої, налагодженої системи); краще використання персоналу, що надає послуги (за рахунок ефективнішого використання робочого часу); швидке обслуговування при викликах	Потреби в різному обладнанні та/чи навичках персоналу при наданні послуг і ремонті; можливості обслуговування та ремонту безпосередньо самими споживачами
Використання єдиної торгової марки	Підвищення торгової марки та іміджу підприємства; збільшення довіри до торгової марки з боку споживачів (ще один якісний продукт процвітаючої фірми)	Втрата репутації внаслідок виготовлення та спроби продажу одного з виробів нижчої якості
Використання каналів просування та реклами	Низькі витрати на просування нових товарів (використання тих самих каналів); великий вплив реклами на просування нових продуктів	Підходящі форми та методи реклами для нових товарів можуть бути іншими; підходящі терміни просування для нових товарів можуть бути іншими
Використання тих самих каналів розподілу	Низькі витрати на розподіл (для нових товарів); розширення можливостей в укладанні договорів з відомими оптовими та роздрібними торговцями по нових продуктах, а отже, розширення частки ринку, конкурентної позиції у ділерів, прибутковості підприємства	Ділери не погоджуються з домінуванням одного постачальника і віддають перевагу різним джерелам та лініям постачання; важко розділяти та використовувати канали розподілу в той час, як існують інші канали, здатні просувати вироблену продукцію
Використання наявної системи обробки замовлень	Низькі витрати на обробку замовлень нової продукції; затримка в купівлі продукту «на заміну» у покупця створює потребу в додаткових послугах з ремонту, розширює послуги	Розбіжність у циклах замовлень старих/нових продуктів і в додаткових послугах знижує ефективність системи замовлень
ІІ. Диверсифікація, пов'язана з використанням виробничого потенціалу
Використання наявної системи постачання	Низькі витрати на постачання для нових продуктів; удосконалення системи постачання та якості поставок; поліпшення обслуговування з боку постачальника (як клієнта, що розвивається)	Потреби у МТР, що постачаються, різні за термінами, якістю та іншими специфікаційними ознаками; постачання для різних виробництв (заводів) потребує розміщення додаткових елементів системи постачання в децентралізованому режимі; централізована система не дає в таких умовах суттєвих переваг
Використання (розділення) виробничих потужностей	Низькі витрати на створення нових виробництв; краще використання виробничих потужностей: підвищення попиту на один вид продукту супроводжується зниженням попиту на інший; збільшення масштабу діяльності створює умови спрощення доступу до кращої технології та підвищення якості	Додаткові витрати при переході з виготовлення одного виду продукту на інший (чим частіше ці переходи, тим вищі витрати); дороге спеціальне обладнання та інструменти використовуються недостатньо або потребують якісного переналагодження (з високими витратами) для виготовлення «непрофільної продукції»
Використання (розділення) налагодженої системи експорту/імпорту та управління запасами	Низькі витрати на фрахт та витрати на управління запасами (порівняно з налагодженням нової системи); підвищення надійності постачання (більша увага солідному замовникові); у разі збільшення кількості замовлень на постачання витрати на МТП зменшуються	Джерела постачання або заводи з виробництва нової продукції можуть бути так географічно розташовані, що переваги наявної системи не можуть бути використані; потреби в частоті та надійності поставок з експорту/імпорту для різних продуктів можуть бути різними
Нове використання продукту, технології виготовлення та/чи системи конструкторсько-технологічної розробки	Зниження витрат на вдосконалення продукту та/чи зміни в конструкції за рахунок економії часу, набуття знань і навичок при переході від однієї до іншої сфери діяльності; збільшення інноваційних можливостей організації за рахунок розвитку масштабів діяльності та залучення найкращих наукових та інженерних фахівців	Деякі технології виявляються непридатними для використання в різних напрямках (за умов вузької спеціалізації); витрати на переходи до інших продуктів вищі за їхню реальну вартість
Використання (розділення) існуючої системи адміністративної підтримки	Низькі витрати на забезпечення функціонування адміністративної та операційної підсистем (порівняно зі створенням нової)	Використання тієї самої системи адміністративної підтримки стримує розвиток нового напрямку; економія від використання існуючої системи не має суттєвого значення
ІІІ. Диверсифікація, орієнтована на використання організаційно-управлінських елементів виробничого потенціалу
Використання (розділення) наявної технології управління, навичок персоналу та інформаційної системи (в особливості запатентованих know-how різних типів)	Ефективна система переходу до нових сфер діяльності може створити умови для загального зниження витрат та подальшої диференціації; підвищення ефективності управління за рахунок удосконалення системи розробки та виконання стратегій, а також розуміння переліку й змісту ключових факторів конкурентоспроможності підприємства	Наявна система управління недосконала та надвитратна; при переході до нових напрямків діяльності майже не використовуються наявні досвід та навички персоналу; ризик, що запатентована інформація може бути використана конкурентом

Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обирається за одним критерієм-прибутком від діяльності, незалежно від галузі.

Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як пра-вило, трьома способами:

злиття або купівля;

створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;

створення спільного підприємства.

Кожен із них має переваги та недоліки.

Стратегії злиття або купівлі має такі переваги: 

швидке входження в ринок (при правильному виборі варіанта купів-лі/злиття);

обминання бар'єрів такого типу, як патенти, технологічна недосвідченість персоналу, доступ до надійних джерел постачання, іноді - торгові марки, ка-нали розподілу тощо;

відомо масштаб операцій та ринкову репутацію;

швидкий запуск виробництва (іноді -- проведення діяльності без перерви).

До її недоліків можна віднести: [2, c.154]