Организация управления конфликтами и пути ее совершенствования

1.2. Технологии разрешения конфликтов

В процессе управления конфликтами следует опираться на следующие принципы:

1) вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми. Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки или богатого жизненного опыта. Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную содержательную информацию о конкретной ситуации. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины знаний о них. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий;

2) нельзя блокировать развитие противоречия, а следует стремиться разрешить его неконфликтными способами. Можно пытаться заставить оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т.п. Лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной;

3) необходимо прогнозировать возникновение и развитие конфликтов. Деятельность по управлению конфликтами более эффективна, если она осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении и особенностях развития. Оно основывается на научных исследованиях конфликтов, а также на практической деятельности по симптоматике и диагностике назревающих социальных противоречий.

Конфликтное взаимодействие начинается с выбора стратегии реагирования, направленной на преодоление противоречия в ситуации, которая воспринимается как конфликтная. Выделяют 5 традиционных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

- доминирование;

- уход;

- уступчивость;

- сотрудничество;

- компромисс.

К.Томас графически отражал зависимость поведения от степени ориентации на свои собственные интересы и интересы партнера (рисунок 4).

Рассмотрим различные стратегии и соответствующие им методы разрешения конфликта.

Уход от травмирующих воздействий имеет физиологические корни. В психологии известно, что уход от конфликта может быть как сознательным, так и бессознательным. Данная стратегия большинством специалистов признается неконструктивной.

Одним из ученых, который исследовал данный тип стратегии, является М.Селигман, который разработал теорию «выученной беспомощности». Согласно этой теории, закрепившийся в поведении субъекта опыт невозможности повлиять на события собственной жизни приводит к его пассивности даже в тех ситуациях, благоприятный исход которых однозначно зависит от его действий.

Рисунок 4 - Пять стратегий конфликтного реагирования

Вместе с тем, существуют определенные ситуации, когда стратегию ухода можно считать рациональной. Она может быть применена, если есть основания предполагать, что дальнейшее развитие событий будет благоприятным для участника конфликтной ситуации: либо принесет ему успех без особых усилий, либо, улучшив расстановку сил в его пользу, предоставит ему более выгодные возможности. Т.е. это выжидательная стратегия, когда время работает на пользу.

В межличностном конфликте при такой стратегии человек проявляет себя следующим образом:

- прекращает разговаривать с противоположной стороной;

- подавляет в себе несогласие;

- становится в позу обиженного;

- ощущает подавленность от непонимания;

- переходит на сдержанный тон в обращении и на формальные отношения;

- говорит неприятные слова об объекте конфликта, но не ему;

- намерен прекратить поддержку действий, начинаний;

- мысленно вычеркивает его из списка друзей или партнеров по общему делу.

Избегание, уход от конфликта или уступчивость могут иметь негативные последствия, если проблема является значимой для человека. В то же время, такие стратегии поведения оптимальны, когда нецелесообразно растрачивать силы на борьбу за ненужные человеку блага или шансы что-либо улучшить близки к нулю. Однако уступчивость не может считаться оправданной, если за ней стоит неспособность или нежелание решать свои проблемы.

Стиль уклонения целесообразно выбирать тогда, когда:

- напряженность слишком велика и необходимо любым способом ослабить накал;

- исход конфликта не очень важен для того, кто уступает;

- нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться дополнительной поддержкой;

- ситуация очень сложна и ее решение потребует слишком многого от того, кто выбирает эту стратегию;

- у «уклоняющегося» мало власти для принятия желательного способа решения;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и немедленное обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию.

Соперничество (подавление). Это попытка разрешить внутри- или межличностное противоречие путем подавления одной из сторон конфликта. Такая стратегия включает различные приемы давления на партнера с целью ослабления его позиции и соответствующего усиления собственной. Реализация данной стратегии может привести либо к принятию противостоящей стороной предлагаемой ей позиции, либо, по крайней мере, к отказу от своей позиции и выходу из ситуации.

В личностном конфликте при данной стратегии человек проявляет себя следующим образом:

- активно доказывает ошибочность точки зрения противоположной стороны;

- выражает свое раздражение и демонстрирует его, пока другая сторона не примет его точку зрения;

- пробует перехитрить;

- предпочитает криком решить проблему;

- ищет союзников с целью оказать на противника должное воздействие;

- твердо требует, чтобы ради соглашения противник уступил;

- можете прибегнуть к физическому или моральному насилию.

В интерперсональном взаимодействии подавление другого выступает в форме доминирования - стратегии, ориентированной на свои собственные интересы при пренебрежении интересами партнера и его позицией. Такая стратегия может обеспечить человеку возможность тактического выигрыша в какой-то конкретной ситуации, однако вызывает негативную реакцию окружающих и постепенно приводит к осложнению отношений с ними. Впоследствии такой человек начинает испытывать трудности в решении проблем, зависящих от других. Чем более долговременные отношения связывают участников взаимодействия, тем более важным является сохранение их отношений, а не получение выигрыша за счет подавления партнера.

Стиль конкуренции бывает полезен, когда:

- исход очень важен для применяющего данную стратегию и он делает ставку на свое решение возникшей проблемы;

- «доминирующий» обладает достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое им решение - наилучшее;

- решение необходимо принять быстро и он имеет достаточно власти для этого;

- нет иного выбора и нечего терять;

- «доминирующий» не может дать понять группе людей, что находится в тупике, тогда как кто-то должен их повести за собой;

- необходимо принять нестандартное решение, но сейчас надо действовать и имеется достаточно полномочий для этого шага.

Сотрудничество нацелено на удовлетворение интересов обеих сторон. Для этого необходим переход от отстаивания своих позиций к более глубокому уровню, на котором обнаруживается совместимость и общность интересов. Данная стратегия позволяет разрешать конфликт, сохранять партнерские отношения во время и после него. Для сотрудничества необходимы интеллектуальные и эмоциональные усилия сторон, а также время и ресурсы.

Отечественные исследователи в своих трудах при описании данной стратегии опираются на концепцию диалога, разработанную М.М. Бахтиным. В диалоге обе смысловые позиции получают равное право выражения. Диалог противопоставляется монологу, в котором выражена лишь одна смысловая позиция. При таком понимании монолог сопоставим со стратегией доминирования, поскольку предполагает преимущественное воздействие одной, более активной стороны на другую. Диалог многие современные авторы признают стратегией, в наибольшей степени способствующей конструктивному преодолению противоречий при решении проблем. Особенную ценность приобретают диалоговые стратегии при долговременных отношениях партнеров, когда залогом конструктивного разрешения будущих противоречий становится взаимопонимание и сохранение доброжелательности.

Другая форма сотрудничества - организация конфликтного взаимодействия. В основном выделяют два типа взаимодействия в конфликте: конкурентное и кооперативное, которые в реальной ситуации могут переходить друг в друга.

Существует нормативная регуляция конфликта, обусловленная:

- стремлением участников конфликта к нормативному обоснованию своих позиций и действий;

- существованием правил конфликтного взаимодействия;

- культурными и этическими нормами конфликтного взаимодействия.

Конфликтное взаимодействие происходит по «правилам», которые могут иметь скрытый характер и приниматься участниками взаимодействия как «нечто само собой разумеющееся» и потому не всегда осознаются ими. Эти правила могут изменяться в зависимости от особенности ситуации (например, для ситуации взаимодействия с начальником, коллегой и подчиненным могут существовать разные правила).

Человек или группа, выбравший данную стратегию:

- признает реально существующий конфликт без иллюзий, без недомолвок;

- не скрывает своих интересов, претензий и требует этого от своего партнера;

- отказывается от своих имеющихся преимуществ, не злоупотребляет своим силовым потенциалом, так как предполагает действовать с партнером на равных (паритетные социальные отношения);

- приглашает партнера к совместному поиску решений конфликтной проблемы;

- честно принимает на себя ответственность за удачу и неудачу в разрешении конфликта;

- в случае неудачи стремится не стать врагами, а продолжать совместные поиски выхода из конфликтной ситуации.

Стиль сотрудничества возможен, когда:

- решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

- у сторон существуют тесные, длительные и взаимозависимые отношения;

- есть время поработать над возникшей проблемой;

- стороны осведомлены о проблеме, информированы о взаимных интересах, готовы потрудиться над решением, способны выслушать друг друга;

- вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или ориентированы на равных искать решение проблемы.

Стратегия компромисса строится на взаимных уступках сторон. По мнению специалистов в области управления, такое поведение - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Идеальный вариант - удовлетворение интересов каждой из сторон наполовину. Однако часто одна сторона делает больше уступок, чем другая (возможно, ей это только кажется), что может привести в будущем к еще большему обострению отношений. К сожалению, компромисс часто оказывается временным выходом, так как ни одна из сторон не удовлетворяет свои интересы полностью.

Настоящее решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его на ином уровне приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Субъект, выбирающий данную стратегию, характеризуется следующими проявлениями:

- предложение разделить «конфликтный пирог» поровну;

- признание равноправия партнера, при этом боязнь попасть под пресс его давления в будущем;

- стремление уступить с тем, чтобы потом получить чуть-чуть больше (деляческий компромисс).

Стратегия обычно основывается на наличии приемлемой для обеих сторон модели решения проблем.

Стиль компромисса эффективен в следующих случаях:

- наиболее влиятельная сторона испытывает дефицит времени и стремится прийти к решению быстро;

- обе стороны уравнены во властных полномочиях и имеют взаимоисключающие интересы;

- участников конфликта может устроить временное решение;

- принимающий решение может воспользоваться кратковременной выгодой;

- другие пути решения проблемы оказались неэффективными;

- решение не имеет принципиального значения и существует возможность без существенных потерь пересмотреть первоначальные цели;

- компромисс позволяет сохранить хорошие взаимоотношения и стороны предпочитают получить хоть что-то, чем потерять все.

Стратегия уступчивости. При этом слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого участник конфликта готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.

Действия участника конфликта, выбравшего стратегию уступчивости, характеризуются следующими поведенческими установками:

- он делает вид, будто ничего не произошло;

- предпочитает пойти на условия противоположной стороны ради мира;

- ругает себя впоследствии за то, что не смог ничего противопоставить;

- употребляет все свое личное обаяние, чтобы достигнуть цели;

- ничего не предлагает для решения проблемы, но может организовать интригу;

- сделает все, чтобы скрыть свое раздражение, огорчение и бессилие.

Уступка демонстрирует добрую волю и служит позитивной моделью для оппонента, а нередко становится переломным эпизодом в напряженной ситуации, меняющим ее течение на более благоприятное. Уступая партнеру в признании правоты, сторона конфликта производит впечатление разумного, справедливого спорщика.

Однако уступка может сослужить и плохую службу и быть воспринята оппонентом как проявление слабости, что чревато эскалацией его давления и требований. Другая сторона в этом случае встает на путь соперничества, а не поиска взаимоприемлемого решения. После первой уступки оппонент готов усилить нажим, рассчитывая на мягкосердечие или податливость уступившего. Можно легко обмануться, полагаясь на взаимность этой стратегии.

Выбор данной стратегии уместен в следующем случае:

- участника конфликта не интересует или не волнует случившееся;

- необходимо сохранить мир или добрые отношения с другими участниками конфликта;

- существует понимание, что итог конфликта намного важнее для другой стороны;

- у участника конфликта мало власти или шансов на победу.

Технология разрешения конфликта заключается в следующей последовательности действий:

1. Изучение параметров конфликта. Данный этап состоит из следующих задач:

- исследование степени остроты конфликта;

- определение стадии развития конфликта;

- определение основных действующих сил;

- выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

2. Оценка конфликта. В нее входят задачи:

- установить его действительных участников;

- изучить их характеристики;

- выявить их отношения в предконфликтной фазе;

- выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту;

- узнать намерения участников, выбранные ими стратегии и приемлемые способы преодоления конфликта;

- разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта;

- оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению.

3. Воздействие на конфликт, которое включает:

- создание атмосферы диалога;

- снижение психологической напряженности;

- рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов;

- создание у оппонентов позитивных установок;

- преодоление явлений «замкнутости» сознания;

- освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента;

- помощь в разработке договора между оппонентами.

4. Оценка результатов воздействия, включающая:

- диалог с бывшими оппонентами по заключения договора;

- оценка результатов воздействия;

- принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели не достигнуты.

При разрешении конфликтов следует избегать следующих типичных ошибок:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз все вновь наталкиваются на базовую проблему и воспроизводят конфликт;

2. «Замораживание» конфликта. Разведение сторон и разграничение областей их деятельности может иметь определенный положительный эффект. Но сохранение объективных причин конфликта, приведет к его возобновлению, возможно с другими участниками;

3. Неверно определен предмет конфликта и оппоненты. Иногда активно действующие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют, представляя реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностика должна производиться по максимально развернутой схеме;

4. Запаздывание в принятии мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения;

5. Односторонность мер: силовых или дипломатических. Наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон;

6. Неудачный выбор посредника. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равно приближен к ним. Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно в сторону разрешения конфликта, иначе переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик;

7. Отсутствие работы со стереотипами. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техник расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например, с позиции противоположной стороны;

8. Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей, т.к. одна из сторон может нарушать не предусмотренные пункты договоренности и делать это на вполне законном основании;

9. Генерализация конфликта. Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления - привлечение на свою сторону сильных сторонников. Поэтому одной из первых договоренностей должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и его оппонентов [35, с.19].

Действия по разрешению конфликта опираются на определенную методологию. Методы по способу воздействия разделяют на педагогические и административные. Педагогические методы: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта. Административные методы разделяют на силовое разрешение и разрешение конфликта по приговору. Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

1.3. Структурные методы управления конфликтами

В управлении персоналом особое значение имеют структурные методы т.е. методы, предполагающие работу на системном уровне. К ним относятся: метод разъяснения требований, метод использования координационных и интеграционных механизмов, метод установления целей, метод использования системы вознаграждений. Рассмотрим их подробнее.

Метод разъяснения требований. Идеей метода разъяснения требований является четкая регламентация, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также определена политика, процедуры и правила. Одной из наиболее эффективных форм данного метода является разработка квалификационных характеристик.

Важнейшей содержательной и методической частью процесса формирования квалификационной характеристики должности является анализ, как обязательный элемент системного подхода к объекту исследования. Он включает процедуру описания характеристик работы, ее содержания, целей, задач, основных функций и других элементов. Составные элементы квалификационной характеристики:

- наименование работы;

- место выполнения работы;

- цель работы;

- ответственность руководителя;

- ответственность работника;

- взаимодействие работника в процессе выполнения работы;

- необходимые рабочие стандарты (нормы);

- затраченные усилия для выполнения работы;

- какие задачи являются простыми, какие - сложными.

В процессе анализа работы можно выделить 4 этапа:

Этап 1. На этом этапе происходит сбор и изучение информации о задачах, которые должны быть выполнены на каждом рабочем месте, и навыках, необходимых для выполнения этих задач. Для этого необходимо выявить содержание работы, характер ее выполнения и условия труда, а также разграничить элементы деятельности.

В числе основных способов изучения и исследования работы можно отметить: сплошное наблюдение; выборочное наблюдение; простое собеседование; групповое интервью; применение вопросников и анкет.

На 2 этапе происходит анализ требований к исполнителю (свойства работников), в рамках которого осуществляется «перевод» характеристик работы в характеристики человека, то есть в «квалификацию» или «предпосылки пригодности». При этом можно выделить проблему распознавания на основе видимого (задачи, работы) незримого (черт личности работника). Анализ требований к исполнителю заключается в определении требований к физическим, психическим, социальным и интеллектуальным качествам работника, вытекающих из объективных характеристик (качественное измерение) рабочего задания. Анализ требований к исполнителю предполагает сопоставление профессиональной пригодности работника с требованиями, которые ему предъявляются, а также изучение недостатков в работе служащего и сравнение ее (фактически выполненной работы) со стандартом исполнения.

На 3 этапе происходит анализ значимости выделенных требований. Анализируя значимость требований, необходимо дать ответы на следующие вопросы:

- в какой степени требуется выполнение отдельных предпосылок пригодности?

- насколько значимы отдельные требования к работнику?

- каковы критерии значимости этих требований?

- в чем состоят индивидуальные отличия в выносливости? и др.

На 4 этапе происходит разработка профиля требований к должности (рабочему месту). Профиль требований к должности содержит все требования, которым должен отвечать работник, чтобы успешно справляться с соответствующими задачами. Основой применения профильного метода к разработке квалификационной характеристике является наличие подробного каталога требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала.

Разработка квалификационных характеристик позволит выяснить основные требования к работнику и на основе объективного показателя разрешить конфликт, если его источником является непонимание требований к выполнению служебных обязанностей.

Метод использования координационных и интеграционных механизмов.

Один из самых распространённых механизмов - формирование цепи команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Во многом иерархия полномочий определяется организационной структурой предприятия. Существуют виды структур, при которых сложно установить подчиненность того или иного работника, либо один работник может быть задействован в различных группах и подчиняться различным руководителям. Это часто вызывает проблемы структурного характера.

Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания.

Одним из методов решения данного вида конфликта является формирование иерархии центров ответственности, определяющих структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом - Положением, которое включает в себя описание типов центров ответственности, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей.

Технологическая цепочка процедуры составления организационно правовой документации в включает в себя:

- сбор и изучение действующих законодательных и нормативных правовых актов, утвержденных типовых и примерных положений, инструкций, рекомендаций и методик, ранее действовавших организационно-правовых документов;

- сбор и изучение распорядительной документов организации, касающихся объекта регламентации (учредительные документы, приказы о создании структурных подразделений, штатное расписание и другие);

- собеседование с руководством организации и основных структурных подразделений, ведущими специалистами, работниками по заранее разработанной схеме вопросов, с целью выяснения их мнения по поводу содержания будущего организационно-правового документа;

- разработку концепции организационно-правового документа (назначение, структура, основные разделы, принципиальные положения и т.п.); согласование концепции с заинтересованными должностными лицами и работниками;

- составление первого варианта организационно-правового документа, рассылка его в копиях заинтересованным должностным лицам и работникам, сбор замечаний, предложений и пожеланий;

- обобщение и анализ полученных отзывов, составление окончательного варианта (проекта) организационно-правового документа;

- согласование (визирование) проекта документа с заинтересованными должностными лицами и руководителями соответствующих функциональных структурных подразделений;

- подписание, утверждение документа, рассылка его в структурные подразделения для изучения работниками и использования в работе;

- проставление на документе росписей работников об ознакомлении с документом;

- контроль со стороны руководителей всех рангов за реализацией требований и правил, установленных организационно-правовым документом;

- регулярное внесение изменений и дополнений в организационно-правовой документ в соответствии с эволюцией направлений деятельности организации, структурных подразделений, методов управления, способов документирования и технологии производства.

Этот документ утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Метод установления целей. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Формируется дерево целей, начиная с миссии предприятия.

Далее, в соответствии с целями генерального направления развития предприятия, формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название «дерево целей». Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

Первый этап: определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

Следующий шаг - формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждая «ветвь» дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.

Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы. Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) - оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.

Третий этап - оценка конфликтности целей. Конфликты возникают на трех уровнях.

Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне «стратегического треугольника». Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.

Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.

Метод использования системы вознаграждений. Для избежания конфликта необходимо очень ответственно подойти к системе мотивации персонала. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.