Организация управления конфликтами и пути ее совершенствования

Особенно трудно организовать такую мотивационную систему на предприятиях с жестко регламентированной системой оплаты труда. Большинство иностранных компаний в этих случаях используют систему «грейдов» (групп должностей определенного типа), что позволяет максимально объективно оценить вклад каждого сотрудника в деятельность организации и работу на всех уровнях соподчинения. Суть системы сводится к установлению таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

При разработке системы грейдов обычно используют несколько методов оценки рабочих мест: метод балльной оценки (на основе компенсируемых факторов и определения их веса) и метод классификации (рабочие места распределяются по позициям в системе грейдов). В итоге формируется комплексный подход оценки рабочих мест с учетом сложившихся соотношений уровней заработной платы в компании и экспертной оценки.

Работу по формированию системы грейдов следует проводить поэтапно. Проводят референтную выборку типовых рабочих мест для их описания и оценки. Формируют перечень рабочих мест всех иерархических уровней и функциональных направлений бизнеса компании. Рабочие места оцениваются по набору критериев, наиболее полно отражающих весь спектр деятельности компании: знания и опыт, масштаб управления и ответственность, цена ошибки, решение задач, уровень коммуникации, степень влияния, физические нагрузки. Каждый из этих факторов заключает в себе два или три подфактора той или иной степени выраженности. Например, фактор «знания и опыт» состоит из двух подфакторов: «образование» и «опыт». Подфактор «Образование» имеет 12 степеней выраженности, подфактор «Опыт» - шесть.

В итоге создается классификатор грейдов, сформированный по результатам комплексной оценки типовых рабочих мест. По результатам оценки рабочих мест устанавливается четкая зависимость уровня грейда от типа производства. Должности специалистов и руководителей вспомогательного производства обычно попадают в группу грейдов ниже, чем специалистов и руководителей основного производства и управления ресурсами. Имеет значение и влияние рынка труда. Специалисты, занятые в сфере информационных технологий, чаще имеют более высокий уровень грейда по сравнению, например, со специалистами в области финансов и бухгалтерии.

В исключительных ситуациях может возникнуть необходимость установления работнику зарплаты, превышающей максимальное значение грейда. Например, в случае повышения рыночной стоимости данного рабочего места, или в случае, когда работник по уровню своей квалификации и опыта достиг максимального значения грейда, но не может быть переведен в следующий грейд. Для этого существует резервная зона грейда, превышающая максимальное значение на 30%. Из резервной зоны может быть установлена надбавка за профессиональное мастерство и высокую квалификацию рабочим и специалистам или индивидуальный оклад руководителям.

В российской практике чаще всего используется метод вознаграждений и многие руководители считают, что материальная компенсация позволяет участникам конфликта «примерится» с любой ситуацией. С точки зрения теории Маслоу это действительно так, но лишь на уровне первичных потребностей. Любой мотиватор имеет свойство терять свою актуальность. Более целесообразно выбирать тот или иной метод разрешения конфликта анализируя ситуацию и исходя из причины возникновения конфликта.

Метод разъяснения требований наиболее эффективен при недостатке коммуникаций; метод использования координационных и интеграционных механизмов - при ограниченности делимых ресурсов и взаимозависимости заданий; метод установления целей - при различиях в представленных ценностях, манере поведения, уровне образования; метод использования системы вознаграждений особенно важен при недостаточной мотивации персонала. Одна из наиболее сложных задач группы, занимающейся управлением конфликтом, определить истинную его причину, которая может быть завуалирована межличностными отношениями, в то время как конфликт, на самом деле, носит структурный характер.

2. Анализ организации управления конфликтами на предприятии ЗАО «Курскрезинотехника»

2.1 Исследование системы управления персоналом на предприятии ЗАО «Курскрезинотехника»

ЗАО «Курскрезинотехника» является одним из лидеров отечественного производства в сфере выпуска резинотехнических изделий. В соответствии с Уставом, Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- производство резиновых технических изделий;

- изготовление и восстановление шин;

- производство продукции производственно-технического назначения;

- производство товаров народного потребления;

- производство и переработку сельскохозяйственной продукции;

- разведение и отлов товарной рыбы;

- строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;

- торговую, торгово-посредническую, закупочную, сбытовую;

- проектную, научно-исследовательскую, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;

- информационное обслуживание;

- организацию и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов, как в РФ, так и за её пределами;

- транспортирование грузов, в том числе по международным перевозкам, как на собственных, так и привлечённых транспортных средствах;

- деятельность испытательного центра в области обязательной сертификации с рентабельностью работ не выше 35 %;

- работы, связанные с оказанием услуг по защите государственной тайны;

- оказание услуг складского хозяйства;

- организацию и ведение гостиничного хозяйства;

- оказание туристических услуг, прокат туристического снаряжения, бытовой техники, оборудования, автомобилей;

- организацию и эксплуатацию объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения;

- оказание медицинских услуг в порядке, установленном действующим законодательством;

- фармацевтическую деятельность в порядке, установленном действующим законодательством;

- подготовку и переподготовку кадров;

- рекламную деятельность как в РФ, так и за её пределами, в том числе в иностранных государствах, на всех видах рекламоносителей;

- экспортно-импортные операции и иную внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством;

- образовательную и педагогическую деятельность;

- ипотеку, приобретение и продажу в собственность жилых и нежилых зданий, помещений, сооружений;

- организацию работы платных автостоянок, гаражей, станций технического обслуживания и бензо-газозаправочных станций;

- проведение работ по охране, защите и восстановлению окружающей среды;

- издательская и полиграфическая деятельность;

- благотворительную, оказание помощи малоимущим.

А также Общество может осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законом.

Ассортимент выпускаемой предприятием продукции насчитывает около 5000 изделий и включает в себя:

- ленты конвейерные резинотканевые и резинотросовые;

- рукава с текстильным и металлическим усилением (автотракторные, паропроводные, нефтяные, буровые, для топливораздаточных колонок, напорно-всасывающие и другие);

- детали для автомобилей, тракторов и других машин;

- детали доильных установок;

- детали для подвижного состава железных дорог;

- диэлектрические и автомобильные ковры др.

- товары народного потребления и многое другое .

Общие производственные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели деятельности ЗАО «Курскрезинотехника»

Показатели	Единица измерения	Факт	Темп роста 2009г. к 2008 г., %
		2008 г.	2009 г.
Объем товарной продукции, работ и услуг	тыс. руб.	1862538	2522736	135,45
Объем отгрузки	тыс. руб.	1870706	2522484	134,84
Балансовая прибыль (по отгрузке)	тыс. руб.	27578	73932	268,08
Фонд оплаты труда (ФОТ), всего	тыс. руб.	514160	663584	129,06
Среднесписочная численность, всего	чел.	2618	2838	108,40
Среднемесячная выработка, всего	руб.	58001	84226	145,21
Среднемесячная з/плата. всего	руб.	16011	22 155	138,37

*Источник: рассчитано автором по внутренней документации отдела кадров ЗАО «Курскрезинотехника»

При росте численности персонала на 8,4% объем товарной продукции вырос на 35,45%, балансовая прибыль выросла в 2,5 раза, что говорит о росте эффективности труда работников предприятия.

За последние 3 года наблюдается значительный рост численности предприятия (таблица 2).

Таблица 2 - Динамика изменения численности персонала предприятия

Год	Численность фактическая	В % к предыдущему году	Численность штатная	В % к предыдущему году
2007 г.	2482	-	2500
2008 г.	2618	105,5	2700	108,0
2009 г.	2838	108,4	3000	111,0

*Источник: рассчитано автором по внутренней документации отдела кадров ЗАО «Курскрезинотехника»

На начало 2009 года насчитывалось 162 незаполненных вакансии, что составляет 5,4% от количества штатных единиц. К настоящему времени число вакансий сократилось, частично за счет совмещений одним работником двух ставок. В основном это касается низкооплачиваемых должностей, таких как разнорабочие, уборщики чехов и т.д. Данная мера является вынужденной. Ситуация вызвана низким уровнем оплаты труда по этим ставкам.

Проведем анализ персонала исследуемого предприятия.

Динамика изменения состава персонала предприятия показана в таблице 3. Можно сделать вывод, что при общем увеличении персонала наибольший рост произошел в категориях «Исполнительный состав» и «Руководящий состав», в категории «Рабочие», напротив, произошло уменьшение количества работников.

Таблица 3 - Динамика изменения состава персонала предприятия

Состав персонала предприятия	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 / 2007, %	2009 / 2008, %
Руководящий состав	12	26	28	233,3	107,7
Продолжение таблицы 3
Управляющий состав	397	445	511	128,7	114,8
Исполнительный состав	447	576	880	196,9	152,8
Рабочий состав	1626	1571	1419	87,3	90,3
Итого	2482	2618	2838	114,3	108,4

*Источник: рассчитано автором по внутренней документации отдела кадров ЗАО «Курскрезинотехника»

Данная ситуация обусловлена развитием технологии, установкой нового оборудования, требующего более квалифицированного персонала. Изменилась также структура профессий, добавились новые специальности. Соотношение различных категорий персонала на начало 2009 года показано на диаграмме (рисунок 5).

Рисунок 5 - Структура персонала по категориям персонала

Соотношение менеджеров, рабочих и специалистов на Курском заводе РТИ является характерным для большинства предприятий данной отрасли. 81% работников предприятия составляют рабочие и исполнительный состав. Это свидетельствует об обеспеченности работниками для проведения основных производственных процессов. Численность персонала по уровню образования представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Численность персонала ЗАО «Курскрезинотехника» по уровню образования

Уровень образования	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 / 2007 %	2009 / 2008 %
Базовое	298	334	272	91,3	81,4
Среднее общее	397	442	474	119,4	107,2
Среднее специальное	993	1018	1188	119,6	116,7
Высшее	794	824	904	113,9	109,7
Итого:	2482	2618	2838	114,3	108,4

*Источник: рассчитано автором по внутренней документации отдела кадров ЗАО «Курскрезинотехника»

За последние 2 года при общем росте персонала уменьшилось количество работников, имеющих базовое образование и увеличилось количество работников, имеющих среднее образование, что также объясняется повышением требований к уровню квалификации.

На рисунке 6 показано соотношение различных видов персонала предприятия на начало 2009 года.

Рисунок 6 - Структура персонала предприятия по уровню образования в 2009 г.

Соотношение мужчин и женщин на предприятии показано на рисунке 7.

Рисунок 7Гендерная структура персонала ЗАО «Курскрезинотехника»

Преобладание мужчин на производстве обусловлен его спецификой, а именно наличием вредных производств, тяжелыми условиями работы.

Структура персонала по возрастному показателю дана в таблице 5.

Таблица 5 - Структура персонала по возрастному показателю

Возрастная категория	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 / 2007 %	2009 / 2008 %
16-24 лет	199	242	284	142,7	117,4
25-31 лет	99	145	236	238,4	162,8
32-39 лет	893	921	899	100,7	97,6
40-49 лет	695	727	757	108,9	104,1
50-54 лет	397	388	426	107,3	109,8
55 лет и старше	199	195	236	118,6	121,0
Итого (чел.)	2482	2618	2838	114,3	108,4

*Источник: рассчитано автором по внутренней документации отдела кадров ЗАО «Курскрезинотехника»

В качестве положительного момента можно отметить факт роста количества персонала в возрасте до 31 года. С другой стороны, наблюдается рост количества персонала в возрасте старше 55 лет, что можно оценить, как отрицательное явление. Число работников наиболее эффективного возраста 32-39 лет за последние 2 года уменьшилось.

По приведенным данным можно сделать следующий вывод: основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 32-39 лет, затем в возрасте 40-49 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами. Доля работников 25-31 года слишком мала (около 8%), что может в дальнейшем привести к значительному старению коллектива.

Структура персонала по трудовому стажу за последние 3 года дана в таблице 6.

Таблица 6 - Структура персонала предприятия по трудовому стажу

По трудовому стажу	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 / 2007 %	2009 / 2008 %
До 5 лет	1191	1212	1230	103,3	101,5
5-10 лет	99	145	331	334,3	228,3
10-15 лет	298	339	378	126,8	111,5
15-20 лет	596	630	615	103,2	97,6
Свыше 20 лет	298	292	284	95,3	97,3
Итого (чел.)	2482	2618	2838	114,3	108,4

*Источник: рассчитано автором по внутренней документации отдела кадров ЗАО «Курскрезинотехника»

Наибольший рост персонала за последние 2 года произошел по категории работников со стажем в диапазоне 5-10 лет, наименьший - в категории свыше 20 лет стажа.

Около 43% работников предприятия имеют трудовой стаж до 5 лет. Для такого высокотехничного предприятия, как завод резинотехнических изделий, это слишком высокий процент. Рост числа работников этой категории объясняется расширением за последние годы производства и добавлением новых направлений деятельности, таких, например, как маркетинг.

Для исследования системы управления конфликтами важно оценить показатель текучести кадров, который в определенной мере характеризует удовлетворенность работников своим трудом.

Необходимо проанализировать динамику коэффициентов оборота по приему, оборота по выбытию, текучести кадров, постоянства состава персонала предприятия. Данные показатели рассчитываются следующим образом:

Кпр = ПР / ССП, (1)

где Кпр - коэффициент оборота по приему;

ПР - количество прибывших работников;

ССП - среднесписочная численность персонала.

Кв = УБ / ССП, (2)

где Кв - коэффициент оборота по выбытию;

УБ - количество убывших работников.

Ктк = Ксж / ССП, (3)

где Ктк - коэффициент текучести кадров;

Ксж - количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины.

Кпс = Кг / ССП, (4)

где Кпс - коэффициент постоянства состава персонала предприятия;

Кг - количество работников, проработавших весь год.

Данные для расчета и расчет показателей приведены в таблице 7.

Коэффициенты текучести кадров и постоянства состава персонала соответствуют средним значениям для промышленных предприятий данной сферы.

Как показывает анализ на ЗАО «Курскрезинотехника», одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико её влияние и на процесс текучести среди служащих.

Таблица 7 - Движение рабочей силы на ЗАО «Курскрезинотехника» в период с 2007-2009 г.г

Показатели	Значение показателя в году	2009 / 2007 %	2009 / 2008 %
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Принято на работу, чел.	259	326	352	135,9	108,0
Всего уволено работников, чел.	97	124	50	51,5	40,3
Всего количество работников	2482	2618	2838	114,3	108,4
Уволившихся по собственному желанию	78	103	31	39,7	30,1
Кпр	0,1	0,12	0,12	120,0	100,0
Кв	0,04	0,05	0,02	50,0	40,0
Ктк	0,03	0,04	0,01	33,3	25,0
Кпс	0,86	0,83	0,86	100,0	103,6

*Источник: рассчитано автором по внутренней документации отдела кадров ЗАО «Курскрезинотехника»

Вторая причина - уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр нор выработки, там выявляются так называемые выгодные и невыгодные работы. Следующая по важности причина - это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, прежде всего, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный режим работы и т.д.

Определенное влияние на текучесть оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести недостаточное транспортное обслуживание, отсутствие некоторых социально-культурных объектов, в частности, детских садов. Причинами увольнения молодежи является неудовлетворенность профессией, а также слабая организация досуга и невозможность повысить профессиональный и общеобразовательный уровень.

Система управления персоналом предприятия формируется на основе выработанной в 2006 году стратегии, рассчитанной до 2010 года включительно. Стратегия получила свое выражение в ряде нормативных документов, таких, как «Программа технического перевооружения и перспективного развития ЗАО «Курскрезинотехника» до 2010 года» и «Положение об оценке персонала», определяющее систему оплаты труда.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. В целом, в ЗАО «Курскрезинотехника» кадровая политика проводится при помощи отдела кадров и непосредственно руководителем организации.

2.2 Исследование наиболее типичных конфликтов на предприятии и используемых методов их разрешения

Необходимо отметить, что на предприятии не создано системы мониторинга конфликтов и это затрудняет анализ по данному направлению. Поэтому исследование проводилось путем такого социологического метода сбора информации, как интервью.

Интервью - наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, основанной на непосредственном, личном контакте лица, проводящего исследование и респондента. По форме и технике опроса интервью бывает:

- стандартизированное (формализованное, структурированное);

- полустандартизированное;

- нестандартизированное (свободное).

По целевому назначению:

- ретроспективное (имеет целью оценочное воспроизведение прошлых фактов, событий участниками или свидетелями ситуации);

- интроспективное (имеет целью изучить мнения и оценки людей по поводу текущих событий);

- прожективное (имеет целью выявить возможное отношение людей к виртуально возможным событиям или поведение людей в потенциально возможных ситуациях).

По типу опрашиваемых лиц:

- интервью экспертов;

- интервью простых респондентов;

- интервью ответственных, должностных лиц.

По количеству опрашиваемых респондентов индивидуальное и групповое.

По процедуре интервью бывает:

- однократное;

- многократное (панельное) (предполагает сбор информации от одной и той же аудитории респондентов по единому вопроснику на протяжении определенного временного интервала);

- фокусированное;

- глубинное (интенсивное);

- ненаправленное (дает возможность высказаться респондентам по «наболевшим» вопросам, актуальным, злободневным проблемам дня).

По способу общения: личное; телефонное.

По месту проведения: по месту жительства; по месту работы; на улице.

По способу регистрации ответов:

- интервью с записью в опросном листе;

- интервью с записью на магнитофоне;

- интервью с ассистентом (в этой ситуации интервьюер задает вопросы и ведет беседу, а ассистент записывает ее).

В данном случае проблема исследования связана с изучением производственных ситуаций. Во многом это определило форму проведенного исследования. По приведенной выше классификации данное интервью является:

- экспертным. В опросе принимали участие работники службы кадров, руководители среднего звена, непосредственно наблюдавшие возникающие конфликтные ситуации, оценивающие состав участников, причины и другие параметры конфликтов;

- полустандартизированное. Был разработан примерный план опроса. Он приведен в приложении 2;

- ретроспективное. Респонденты рассказывали о ситуациях, которые имели место в прошлом. Конфликты тем или иным образом разрешились и их можно анализировать;

- индивидуальное. С каждым из респондентов беседа велась индивидуально;

- однократное;

- личное;

- по месту работы;

- записывалось на опросном листе;

Процедура интервью состояла из действий в двух направлениях:

1) создание опросного листа (бланка). В опросном листе на основе сформулированных в программе исследования гипотез, целей и задач обозначены вопросы, соответствующие тематике исследования.

2) организация и проведение интервью, что предполагает определение места, времени опроса, с одной стороны, и соответствующую подготовленность интервьюера - с другой.

В результате исследования был проведен опрос 10 человек. Целью исследования было выявление оценки уровня конфликтности предприятия и описания наиболее типичных конфликтов. Уровень конфликтности, по оценке экспертов, выглядит следующим образом (рисунок 8).

Рисунок 8 - Экспертная оценка уровня конфликтности

При описании конфликтов 3 человека назвали в своем интервью по 2 конфликта, таким образом, было получено 13 опросных листов. Исследование проводилось в соответствии с принципом анонимности.

Результаты исследования выглядят следующим образом.

5 опросных листов были посвящены конфликту, связанному со сменой собственника на предприятии. Приход нового собственника повлек за собой изменения в штате компании и затронул он, в первую очередь, верхнее звено управления. В качестве основной причины чаще всего (в 4 случаях из 5) называлось желание поставить на ключевые позиции преданных новому собственнику людей, 1 респондент в качестве причины назвал приход новой команды управленцев, которая должна реализовать новую стратегию развития предприятия. В качестве участников конфликта названа команда инвесторов и руководитель - управляющий предприятием, новый генеральный директор с одной стороны, и старый директор и его заместители, а также ключевые фигуры в управлении, с другой. Данный конфликт не является на сегодняшний день актуальным. Метод разрешения конфликта - директивный. Повторение конфликта, по мнению эксперта, возможно при новой смене руководства. В качестве совета по предотвращению конфликта единодушно было высказано мнение об организации новой командой эффективной работы, приносящей прибыль инвесторам.

3 опросных листа были посвящены конфликту между новой командой инвесторов и персоналом предприятия в целом. Конфликт объясняется тем, что любая смена руководства влечет за собой чувство неопределенности, отрицательно сказывается на мотивации и производительности труда, приверженности организации, ведет к неудовлетворенности работой, стрессам, психическим нарушениям, имеет социально-политические следствия. Многие с тревогой ожидают изменений значимых параметров своей занятости - объемов работы, оплаты труда и т.д. Люди опасаются также нежелательного изменения условий личного контракта, уменьшения объемов занятости, невыплаты зарплаты, нежелательного перехода в другую организацию, смены должностной позиции из-за реструктуризации предприятия или его приобретения другим собственником, интенсификации работы, смены руководителя и др.

Конфликт со стороны персонала не носил ярко выраженной индивидуальности - не было названо ни одного конкретного работника. В настоящее время этот конфликт также можно считать неактуальным.

3 опросных листа посвящены актуальному конфликту, который определяется противоречием интересов между собственниками (инвесторами) и наемным управляющим. Конфликт в общих чертах заключается в том, что, несмотря на найм директора для решения оперативных вопросов, собственник напрямую отдает указания сотрудникам через несколько уровней вниз. Управляющий выстраивает определенную систему, а приходящие сверху непредсказуемые, иногда некомпетентные действия, ее разрушают. Кроме того, конфликт, по мнению экспертов, носит системный характер и заключается в несовпадении интересов менеджера и владельца, он затрагивает вопрос распределения прибыли. Решение данного вопроса может быть достигнуто путем юридического установления и обязательного выполнения договоренностей между участниками конфликтной ситуации.

И, наконец, 2 опросных листа посвящены локальным производственным конфликтам. Эксперты считают, что большинство из них возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности смен работниками. Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу. Данный тип конфликтов может быть разрешен методом использования системы вознаграждений. Формирование более совершенной мотивационной политики позволит персоналу предприятия менее формально подходить к перечню своих непосредственных обязанностей. В достижении определенных целей, оформленных в виде документа, определяющего мотивационную политику предприятия, работники могли бы не так остро воспринимать ситуации, когда им приходится выполнять дополнительную работу. Если их усилия будут замечены и отмечены, в том числе, материально, число подобных конфликтов заметно снизится.

Можно сделать вывод, что эксперты в опросных листах отметили исключительно структурные конфликты. Из 4 описанных конфликтов 2 на сегодняшний момент являются неактуальными. Вместе с тем, конфликт, связанный со сменой собственника на предприятии, несмотря на свою неактуальность, оказал значительное воздействие на персонал предприятия, особенно на специалистов, объективно оценивающих ситуацию.

Можно обобщить результаты проведенного исследования в табличной форме (таблица 8).

Таблица 8 - Результаты экспертного опроса наличия конфликтов ЗАО «Курскрезинотехника»

Описываемый конфликт	Участники конфликта	Классификация структурный/ межличностный	Классификация актуальный/ неактуальный	Количество экспертов, отметивших этот тип конфликта
Смена собственника на предприятии	Старая и новая команда руководителей	структурный	неактуальный	5
Смена руководства	Новая команда и персонал предприятия	структурный	неактуальный	3
Противоречие интересов в управлении	Собственники и топ-менеджер	структурный	актуальный	3
Локальные производственные конфликты	Производственные рабочие и ремонтные бригады	структурный	актуальный	2

*Источник: собственные расчеты

Уровень восприятия описанных производственных конфликтов показывает, что наиболее ситуация со сменой собственника наиболее остро отражается на коллективе предприятия. В целях нейтрализации ситуации руководству необходимо провести ряд мероприятий по формированию организационной культуры, разъяснению стратегии организации.

2.3 Анализ организации управления конфликтами на предприятии

В ходе интервью, описанного выше, выяснилось, что управление конфликтами, несмотря на отсутствие формального документа, велось. Однако им занималось, преимущество, управленческое звено - от высшего управления до начальников участков. Такой подход определяется личными качествами и уровнем компетенции отдельных руководителей.

Для управления конфликтами руководством исследуемой организации используются следующие структурные методы:

Разъяснение требований к работе - формируются должностные инструкции на каждого работника. Следует отметить, что на предприятии такие инструкции разработаны для каждой группы должностей, однако описание носит формальный характер, не имеет привязки к конкретному рабочему месту. Часто работники (в основном рабочих специальностей) не ознакомлены со своими должностными инструкциями. Для решения данного вопроса кадровая политика предприятия должна быть построена на следующих принципах:

- формулирование и регулярное доведение до сведения всех работников стратегических целей и задач организации;

- совершенствование каналов внутрикорпоративной коммуникации, включая информационные стенды, печатные издания, корпоративное радио и т.д.;

- создание оперативной и своевременной системы вертикальной и горизонтальной обратной связи, позволяющей получать адекватную информацию об удовлетворенности работой и взаимоотношениями в коллективе, включая опросы и другие исследовательские процедуры;

- непосредственное общение руководителей с работниками, включая встречи с трудовыми коллективами;

- развитие и внедрение командных методов работы, включая проведение корпоративных конференций, создание рабочих и проектных групп;

- создание системы управления знаниями, позволяющей учитывать, накапливать и использовать положительный и отрицательный опыт, накопленный предприятием в процессе работы;

- создание и развитие системы сбора и учета предложений и инициатив работников, направленных на улучшение деятельности и повышение эффективности работы предприятия.

Руководство должно вначале определить для себя стратегигические задачи, после - проанализировать и оптимизировать информационные потоки предприятия - кто получает и кто предоставляет различную информацию. Должна быть разработана система полномочий и ответственности, четкое определение порядка и правил действий.

В описанных выше конфликтах участие руководства (высшее звено) оценивается следующим образом: в конфликтах, вызванных сменой собственника и в конфликте между собственниками и управляющим, оно выступает как участник. В локальных производственных конфликтах, вызванных недостатками в техническом и кадровом обеспечении, руководство может и должно разработать меры по анализу и устранению причин. Для этого руководитель, в обязанность которого входит управление человеческими ресурсами предприятия, должен предпринять следующие действия:

- изучить причины возникновения конфликта;

- ограничить число участников конфликта;

- проанализировать конфликт;

- разработать и осуществить организационные мероприятия по разрешению конфликта.

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя.

Существуют три точки зрения руководителя в отношении конфликта:

- менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера -- устранить его любым способом;

- конфликт воспринимается как нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

- менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен, как индикатор социальной обстановки на предприятии.

В исследуемой организации превалирует второй подход к управлению конфликтами.

В соответствии с данным подходом формируется процедура преодоления конфликта. В управленческой практике использовались метод применения управленческой иерархии и метод установления системы вознаграждений.

Метод применения управленческой иерархии по принципу единоначалия требует анализа организационной структуры предприятия. Эффективнее всего такой анализ выполняет сторонняя консалтинговая организация. Однако на практике такой анализ был выполнен самостоятельно. Была произведена реорганизация организационной структуры: ликвидированы отделы главного механика, главного энергетика, главного метролога, комплектации оборудовании, цеха РМЦ (ремонтно-механический цех), ТвиК (цех тепловодоснабжения и канализации), КИПиА (контрольно-измерительные приборы и автоматика), электроцех. На базе ликвидированных отделов было создано единое энергомеханическое управление (ЭМУ). Это, в частности, позволило в достаточной мере структурировать работы по ремонту оборудования и, тем самым, снизить уровень конфликтности.

Для решения межличностных конфликтов можно посоветовать организацию тренингов руководителям структурных подразделений, непосредственно работающим с персоналом предприятия. В управлении межличностными конфликтами важно оценить особенности поведения и методы разрешения конфликтов, используемые их участниками. Одним из наиболее часто используемых инструментов является анализ по методике Томаса-Килмана.

Данный тест дает возможность определить, к какому из пяти стилей поведения в конфликте склонен тестируемый: сотрудничество, компромисс, избегание (уход), приспособление, соперничество. Рассматривается поведение личности в двух измерениях: (1) напористость, предел, до которого человек пытается удовлетворить свои интересы, и (2) сотрудничество, предел, до которого человек пытается удовлетворить интересы другого. Эти два основных измерения можно использовать для определения пяти специфических способов разрешения конфликтов.

Одновременно с тестом Томаса специалисты рекомендуют проводить тест «Самоконтроль в общении» по методике М. Снайдера. Этот тест (приложение 4) позволяет выявить уровень коммуникативного контроля. По мнению М. Снайдера, люди с высоким коммуникативным контролем постоянно следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций. Люди с низким коммуникативным контролем более непосредственны и открыты у них более устойчивое «Я», мало подверженное изменениям в различных ситуациях.

В рамках данной дипломной работы было проведено тестирование отдела, состоящего из 8 человек. Анализируя полученные в результате наблюдения результаты, приходим к выводу, что три респондента обладают высоким уровнем общительности. Четыре человека обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако, им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. Один человек отличается низким уровнем общительности (замкнут, предпочитает одиночество).

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников отдела обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Два человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У одного сотрудника выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует его поведение как устойчивое, он не считает нужным изменяться в зависимости от ситуации, поведение можно охарактеризовать, как «неудобный в общении».

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников, выявлено, что четыре человека предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Два человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации. Соперничество в конфликте характерно для одного сотрудника, а три человека предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, они способны пойти на компромисс.

На основе полученных в ходе наблюдения и тестирования данных была составлена сводная таблица результатов анализа общительности, склонности к конфликтному поведению отдельно по каждому сотрудник. Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации. На основании данных диагностики в коллективе рекомендуется проведение тренинга по самоконтролю и самообучению поведения в конфликтных ситуациях, по бесконфликтному построению межличностного общения.

Для разработки системы мероприятий по управлению конфликтами в ЗАО «Курскрезинотехника» составим матрицу SWOT-анализа (приложение 6).

Сильными сторонами предприятия являются:

- развитая организационная культура, лояльность персонала, готовность к стратегическим изменениям;

- эффективная работа кадровых структур, мониторинг движения кадров, отслеживание причин увольнения.

Слабыми сторонами предприятия являются:

- отсутствие в кадровой работе системы управления конфликтами, несмотря на их наличие;

- смена собственников, влекущая за собой системные конфликты;

- неэффективная система мотивации персонала;

- устаревание производства, требующее немедленного вложения средств;

- неэффективное управление производством прежних собственников, задолженности по выплате заработной платы, системные ошибки управления.

К внешним угрозам можно отнести:

- ситуации воздействия инвесторов на управленческое звено предприятия, обусловленное желанием получить прибыль на инвестированный капитал в ближайшее время;

- специфика предприятий химической отрасли, заключающаяся в необходимости постоянного обновления технологии и требующая от персонала повышения квалификации, изучения новых методов работы, производственной мобильности;

- влияние финансового кризиса, заключающееся в сложностях получения оборотных средств (кредитов), особенно долгосрочных.

К возможностям внешней среды можно отнести:

- инвестиционная привлекательность производства;

- заключенные предприятием долгосрочные контракты, и, следовательно, потенциальная возможность развития производства, увеличение оборота, получения прибыли.

Основными мероприятиями, направленными на предотвращение конфликтов в организации и разработку эффективного механизма разрешения конфликтов является:

- анализ существующей структуры организации, направленной на выявление конфликтов;

- разработка системы разрешения конфликтов и включение ее элементов в комплекс организационно-нормативной документации, юридических документов, в том числе контрактов, заключаемых с работниками предприятия;

- создание системы мониторинга конфликтов на предприятии, включающей разработку «паспортов» выявленных конфликтов;

- создание методологии разрешения конфликтов.

В результате проведенного анализа были выявлены основные проблемы в системе управления конфликтами на предприятии. Отмечено отсутствие эффективного механизма выявления и предотвращения конфликтов. Рекомендуется ряд мер по устранению последствий глубокого системного конфликта, связанного со сменой собственника. Необходимо формирование организационной культуры предприятия, направленной на поддержание стратегии его развития. Рекомендуется добавление в штат группы психологов, ориентированных на выявление и предотвращение конфликтов, создание социально-психологического климата.

3. Совершенствование организации управления конфликтами на предприятии ЗАО «Курскрезинотехника»

3.1 Моделирование развития конфликтных ситуаций в организации

Как было сказано выше, организационные конфликты делятся на две большие группы: структурные и межличностные. Для каждой из этих групп формируется собственная система управления конфликтами.

Основными причинами структурных конфликтов в организации являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация. Устранение причин способно в подавляющем числе случаев погасить выявленный конфликт. При этом наличие структурного конфликта является важным показателем неэффективности системы управления. Поэтому руководство ни в коем случае не должно оставлять без внимания ни один из случаев возникновения конфликта в организации и анализировать каждый из них с точки зрения наличия структурного компонента.

Речь идет о свойстве конфликта как способе выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем). Задачей службы управления персоналом здесь является выявление конфликта, движущих сил, участников (явных и скрытых), причин и, на основании анализа, моделирование процессов развития ситуации. Руководители должны принять адекватное решение и, по возможности, устранить причину возникновения конфликта. В качестве инструментария при применении структурных методов можно предложить следующие:

- административные воздействия, воздействия с помощью закона, различные санкции;

- регламентные изменения;

- перестановки, перегруппировки, реформирование;

- переформулирование, уточнение, комментарии;

- координация, оптимизация;

- преобразование в коммуникациях и т.д.

В качестве инструментария при межличностных конфликтах предлагаются следующие методы:

- образы, представления о конфликтной ситуации;

- установки;

- ожидание действий со стороны противника, результатов разрешения конфликта;

- ценностные ориентации (оценки чего-либо и их воздействие на выбор поступков);

- рефлексия (анализ прошлого поведения, осознание его эффективности относительно цели) и т.д.

В общем виде модель взаимоотношений с выделенной «зоной конфликта» выглядит следующим образом (рисунок 9).

На рисунке представлена модель взаимодействия партнеров, состояния которых зафиксированы векторами А и В, в результате чего образуется конфликт-вектор Е.

Рассмотрим, как данная модель применяется к описанному во второй главе данной работы конфликту в ЗАО «Курскрезинотехника», который определяется противоречием интересов между собственниками и наемным управляющим.



Рисунок 9 - Графические модели развития взаимодействия партнеров

Модель действий наемного управляющего, в соответствии с рисунком 9, иллюстрируется вектором В. Его активность обусловлена стоящими перед ним задачами по управлению предприятием. Для решения этих задач управляющий, в соответствии со статусом, наделен необходимыми полномочиями, ресурсами для ведения деятельности (инвестициями, полученными от собственников). Это соответствует положительному направлению по оси «Настроение». Другой участник конфликта - собственники предприятия (инвесторы). Они хотят получить мгновенную окупаемость и прибыль от вложенных инвестиций. Их не устраивает ситуация, когда деньги вложены в развитие предприятия, но не приносят мгновенного дохода («-» по оси «настроение»). С другой стороны, активно влиять на ситуацию они не могут (пассивность). На графической модели состояние иллюстрируется вектором А. В результате мы имеем ситуацию готовности к конфликту.

Поддается моделированию также и развитие конфликтных ситуаций.

В модели «Деловой спор» между участниками существуют разногласия по какому-то конкретному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предметна и определенна. Оппоненты верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение становится интенсивным. Они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используя аргументы. Для контакта характерна доброжелательность, сохраняются личные благоприятные отношения. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное па взаимной заинтересованности в общем деле.

В модели «Формализация отношений» характерно расширение зоны разногласий: они касаются уже не какого-то одного аспекта взаимодействия или одной проблемы, а распространяются на другие вопросы. Так, дополнительно предъявляются претензии по поводу основ деловой политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, принципов взаимоотношений с членами коллектива и т.д. Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда и не желают обсуждать спорные вопросы, предвидя возможное осложнение ситуации. При необходимости принятия какого-то решения ищут внешние способы выхода из конфликта («как решит руководство», «пусть решают члены коллектива» и т.д.). Если один из оппонентов выше по должности, он может использовать имеющееся у него право решающего голоса.

Общение партнеров становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, а, напротив, предпочитают по возможности их ограничить. Из их взаимодействия уходит все личное, а поэтому такое взаимодействие названо «формализацией отношений».

Наиболее неблагоприятна модель «Психологический антагонизм». Здесь зона рассогласования не определена и имеет тенденцию к расширению. Участники конфликта порой затрудняются четко определять, с чем они не согласны, однако склонны преувеличивать существующие разногласия. Отношения между оппонентами принимают форму взаимного неприятия. Любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником дополнительной напряженности. Не стараясь прийти к соглашению, партнеры ограничиваются минимумом общения.

Психологически участники ситуации откровенно не принимают друг друга. Попытки взаимодействия если и осуществляются, то скорее в духе откровенной враждебности, часто с применением недозволенных приемов и аргументов, задевающих личность партнера. В этом типе ситуаций неофициальное взаимодействие осуществляется с «отрицательным знаком». В сущности отношения оппонентов таковы, что они хотели бы избежать любых контактов. Враждебность участников конфликта столь значительна, что именно она определяет развитие ситуации.

Анализ ситуации в ЗАО «Курскрезинотехника» позволяет сделать вывод, что взаимоотношения участников описываемого конфликта соответствуют модели «Деловой спор».

Моделирование конфликта позволяет лицам, ее анализирующим, на основе формальных признаков осмыслить ситуацию и предугадать возможные пути развития, получить методологическую поддержку. Анализом моделей занимаются высококвалифицированные специалисты - экономисты, психологи, конфликтологи, социологи, специалисты в сфере управления персоналом. В том случае, если модель определена правильно, человек, занимающийся управлением конфликтов может, на основе ранее проведенных исследований, более компетентно разрешить реальный производственный конфликт.

Определение причин конфликта, соотнесение конкретной ситуации с разработанной моделью и определение возможной степени вмешательства требует профессиональных знаний психологии, менеджмента, аналитических способностей. Необходима система мониторинга конфликтных ситуаций на предприятии и разработанной модели взаимодействия с применением различных инструментов административного, социального, нормативного характера. Т.е. на исследуемом предприятии необходимо сформировать систему управления конфликтами на профессиональной основе.

3.2 Формирование системы управления конфликтами

Определим, какие аспекты должен затрагивать мониторинг конфликтных ситуаций:

- фиксация и анализ каждого конкретного случая возникновения в организации конфликта. Формирование структуры конфликта, определение участников, причин, длительности, методов разрешения, вовлеченность третьих лиц, в том числе арбитражных органов, комиссии по трудовым спорам, профсоюзных организаций;

- анализ структурных причин возникновения конфликта;

- психологический анализ участников конфликта, типов личности, соответствия работника возложенным на него функциям;

- отношение к конфликту руководителя, коллектива;

- характеристика рабочих мест участников конфликта, в том числе характер труда, соответствие нормам и требованиям техники безопасности, санитарно-гигиеническому состоянию;

- история развития конфликта;

- анализ нормативно-правовой базы конфликта, включая коллективный договор и индивидуальный контракт с работником, должностные регламенты, штатное расписание, систему мотивации применительно к участникам конфликта;

- анализ информационной составляющей, каким образом стало известно о конфликте, на основании какой информации были сделаны те или иные выводы участниками конфликта, уровень защиты персональных данных и сведений, составляющих коммерческую тайну;

- объективные данные об участниках конфликта - возраст, пол, уровень образования, квалификации;

- стратегии, выбранные участниками конфликта в соответствии с классификацией К.Томаса - соперничество, сотрудничество, компромисс, уход, уступчивость;

- модель развития конфликта, описанная в п.3.1;

- прогноз развития конфликта, составленный специалистом группы управления конфликтом;

- реальное развитие конфликта.

Рассмотрим применение метода тестирования к конкретному случаю производственного конфликта. Данный конфликт можно охарактеризовать как «локальный производственный».

Место протекания конфликта: бухгалтерия. Структурное подразделение состоит из 14 человек (организационная структура на рисунке 10). Возрастной состав членов коллектива: от 25 до 50 лет. Образование: средне-специальное и высшее.

Рисунок 10 - Организационная структура и численность бухгалтерии

Руководителем является главный бухгалтер, в функции которого входит:

- формирование учетной политики, организация бухгалтерского учета, контроль представления достоверной бухгалтерской отчетности;

- обеспечение контроля за движением имущества и выполнением обязательств организации, соответствие законодательству осуществляемых фактов хозяйственной деятельности;

- организация документального оформления фактов хозяйственной деятельности и представления для учета необходимых документов, отчетов, иных сведений.

Конфликт выражается в постоянном противодействии главного бухгалтера и его заместителя. На заместителя главного бухгалтера, в соответствии с должностными обязанностями, возлагаются следующие функции:

- контроль за ведением бухгалтерского учета расчетов за поставленные товары и оказанные услуги, движением денежных средств на валютных и рублевых счетах, составлением бухгалтерской документации для формирования бухгалтерской отчетности;

- формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности;

- разработка прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники и бухгалтерских компьютерных программ;

- методическая помощь сотрудникам по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.

По мнению главного бухгалтера, заместитель постоянно задерживал финансовую отчетность, делал ошибки, за которые главный бухгалтер нес ответственность. По мнению заместителя, главный бухгалтер отвлекает сотрудников, формирующих данные для отчетности, собственными поручениями, не относящимися к их непосредственной деятельности, дает им дополнительные поручения. Описываемая ситуация ведет к несвоевременному выполнению ими своих функций по формированию периодической бухгалтерской отчетности.

Был проведен анализ описанного конфликта. Исследование проходило в два этапа. На первом этапе включенного наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательных эмоций в общении между членами коллектива.

На втором этапе был применен метод тестирования, по двум методикам: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (приложение 3) и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна (приложение 7).