Стратегический анализ организации

46

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1.1 Описание организации и анализ общего окружения

1.2 Анализ контактных лиц и организаций

1.3 Основные стратегические сегменты организации

ГЛАВА 2. МЕТОД SWOT-АНАЛИЗА НА ПРИМЕРЕ ООО «КРОН»

2.1 Метод SWOT-анализа. Определение проблем и сильных сторон организации

2.2 SWOT-анализ организации. Построение матрицы

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «КРОН»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Темой данной курсовой работы выступает стратегический анализ организации.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа -- оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Актуальность темы курсовой работы определена тем, что одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Основной целью курсовой работы является проведение стратегического анализа организации на примере ООО «Крон» с целью выявления его воздействия на дальнейшее развития организации.

В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие основные задачи:

- дать характеристику организации;

- осуществить проведения анализа внешней и внутренней среды;

- определить основные стратегические сегменты;

- провести стратегический анализ организации;

- на основе проведенного анализа разработать стратегию развития.

Объектом исследования выступает компьютерная фирма ООО «Крон» г. Владимир.

Структура работы: Работа состоит из введения, основной части 3-х глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1.1 Описание организации и анализ общего окружения

ООО «Крон» (г. Владимир). Адрес: г. Владимир, ул. Ленина проспект, 27б.

Виды деятельности:

Поставка и реализация:

- расходных материалов,

- компьютеров и комплектующих,

- оргтехники,

- компьютерных аксессуаров.

- Сетевое оборудование, офисные мини АТС.

Ремонт и обслуживание:

- копировальных аппаратов,

- принтеров,

- факсов,

- компьютеров,

- мониторов и электрооборудования.

Заправка всех видов картриджей.

Монтаж, настройка, обслуживание:

- компьютерных сетей,

- офисных телефонных станций

- электрооборудования.

ООО «Крон» - официальный дилер компаний "МВ" (оргтехника) и "Print Rite".

Коммерческое предложение:

Организация предлагает оргтехнику, компьютеры, комплектующие и расходные материалы таких фирм, как INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Ремонтируя и обслуживая оргтехнику и электротехнику, гарантируем качество выполняемых нами услуг. При работе используем только качественные материалы и запасные части. Приглашаем желающих сэкономить на обслуживании оргтехники и электротехники без потери качества.

Открыто новое направление по обслуживанию электрооборудования.

С 2007 года в рамках реформы ЖКХ взят в аренду электроцех. Основные задачи энергетической службы предприятия "Расходные материалы" заключаются в следующем:

обеспечить надежное бесперебойное и безопасное снабжение всеми видами энергии.

ремонт энергетического оборудования и текущая эксплуатация.

изготовление запасных частей.

модернизация энергетического оборудования.

работы, связанные с внедрением мероприятий по экономии энергоресурсов

оказания услуг населению в рамках реформы ЖКХ.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением.

Отраслевой анализ и анализ конкуренции

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

Для анализа используется модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция)

ООО «Крол» на рынке уже 10 лет. В состав основных направлений деятельности компании входит производство и поставка лицензионного программного обеспечения, установка компьютерных сетей:

1) Продажа и модернизация компьютеров;

2) Ремонт и обслуживание компьютерной и оргтехники;

3) Программное обеспечение БЭСТ (бухгалтерия, экономика, склад, торговля, предприятие), оказание консультационных и инженерных услуг. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.

В настоящее время существуют фирмы, конкурирующие с компанией по похожему бизнесу в г. Владимир и по Владимирской области. К ним относятся:

1. ООО «Риол». Компьютерный магазин.

Виды деятельности: компьютеры и комплектующие, комплексная автоматизация предприятий, модернизация и ремонт, 1С, ИНФИН-бухгалтерия, техобслуживание предприятий.

Коммерческое предложение:

- Лидеры кредитования;

- В наличии есть почти ВСЕ;

- Компьютеры в кредит за 1 час;

- DVD-акустика;

- Pentium IV от 8690 руб.

2. Компьютерный центр «Весна». Виды деятельности: продажа компьютеров, комплектующих и оргтехники, техническое обслуживание и ремонт, установка и монтаж компьютерных сетей, расходные материалы, компьютерная мебель.

Коммерческое предложение:

- Скидки корпоративным клиентам;

- Ноутбуки;

- Компьютеры;

- Мониторы;

- Сетевое оборудование;

- Принтеры, сканеры;

- Источники бесперебойного питания.

3. ЗАО Торговая компания «ВЭлс»

Виды деятельности: персональные компьютеры, комплектующие, копировальная техника, компьютерная и офисная мебель, расходные материалы, техобслуживание, ремонт компьютерной, копировальной, офисной техники, продажа и сдача в аренду рекламных щитов.

Коммерческое предложение:

- Ноутбуки;

- Персональные компьютеры;

- Мониторы;

- Принтеры, сканеры;

- Компьютерные комплектующие;

- Офисная оргтехника;

- Офисная мебель.

4. ООО «ВТС-центр»

Виды деятельности: продажа компьютеров, комплектующих, оргтехники, ремонт и обслуживание компьютеров, комплектующих, оргтехники, мониторов, сотовых и радиотелефонов, монтаж и настройка локальных сетей и радиосетей, Интернет-провайдер, IP-телефония.

Коммерческое предложение:

- Ремонт любой сложной оргтехники качественно и в короткие сроки;

- Ремонт любых винчестеров до 120 Гб;

- Ремонт любых мониторов;

- Восстановление потерянной информации любой сложности;

- Консультации специалистов с выездом на дом, в офис;

- Заключение договоров на обслуживание оргтехники с юридическими лицами.

5. ООО «Техномастер»

Виды деятельности: продажа и сервисное обслуживание офисной техники:

- компьютеры;

- комплектующие;

- копировальные аппараты;

- принтеры;

- телефоны, факсы, АТС;

- ЦИФРОВЫЕ ФОТОАППАРАТЫ.

Продажа:

- офисной бумаги и пленки;

- расходных материалов.

Коммерческое предложение:

Продажа офисной техники:

- компьютеры на базе процессоров Intel и AMD;

- комплектующие;

- копировальные аппараты Canon;

- принтеры Canon, Hewlett Packard, Epson;

- телефоны, факсы Panasonic, LG;

- ЦИФРОВЫЕ ФОТОАППАРАТЫ.

Продажа бумаги газетной и для офиса.

Продажа чековой ленты для кассовых аппаратов.

Сервисное обслуживание копировальных аппаратов.

Заправка копировальных аппаратов и принтеров.

По отношению к своим конкурентам ООО «Крон» обладает следующими преимуществами:

§ предприятие сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли;

§ консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.;

§ гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами;

§ гибкая система оплаты;

§ доставка продукции потребителю любым видом транспорта по желанию заказчика;

§ уникальный опыт в проведении всех видов ремонта компьютеров, а также офисной техники;

§ мощности собственного производства ООО «Крон» в связи со сравнительно низкими накладными расходами создают возможность производства запасных частей ниже по стоимости на 20 - 40%;

§ опыт работы на российском рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра и одного из самых крупных поставщиков запчастей к компьютерной технике.

Что касается ремонта компьютеров и оргтехники, то в данном направлении, несмотря на все преимущества ООО «Крон», существуют крупные конкуренты, с которыми предприятию приходится бороться. Причём не все методы борьбы агрессивны. Проведем анализ конкурентных позиций ООО «Крон» среди ремонтных компьютерных предприятий г. Владимир.

Проведённый анализ, основанный на исследовании 4-х параметров (объём оказанных услуг, объём потреблённых ресурсов, численность персонала и стоимость основных фондов) дал следующие результаты:

Таблица 1

Анализ конкурентных позиций ООО «Крон» в 2009 году среди ремонтных компьютерных предприятий г. Владимира.

№	Наименование	Нормативные параметры конкурентоспособности	Сводный параметр
		по объёму	по ресурсам	по численности	по фондам
1	ООО Риол	0,208702	0,195898	0,503892	0,362575	1,271067
2	Компьютерный центр «Весна».	0,50292	0,465682	0,895093	0,940381	2,804077
3	ЗАО Торговая компания «ВЭлс»	0,342386	0,314565	0,599662	1	2,256612
4	ООО «ВТС-центр»	1	1	0,909645	3,44794	3,254439
5	ООО «Техномастер»	0,60331	0,547329	0,804399	0,542887	2,497925
6	ООО «Велес-Плюс»	0,41267	0,36998	1	0,598646	2,348218
7	ООО «Инфо-Л»	0,10318	0,09623	0,12014	0,11137	0,43091
8	ООО «Мобилком»	0,628634	0,604569	0,921151	0,20274	2,357093
9	ООО «Редан-М»	0,450926	0,477406	0,534349	0,349092	1,811772
10	Торговый дом "Расходные материалы"	0,809559	0,701239	0,734687	0,19983	2,445316
12	ООО «Ультрамарин»	0,250754	0,201667	0,220305	0,346384	1,01911
13	ООО «Крон»	0,141949	0,113917	0,256514	0,274756	0,787137

Следует отметить, что в общем случае наилучшее не всегда наибольшее, но в применяемой системе показателей все они должны стремиться к максимизации.

Результаты расчётов показывают, что среди предприятий нет абсолютного лидера, имеющего максимальное значение индекса конкурентоспособности по всем параметрам (сумма нормированных параметров равна 4). Таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка ремонтной продукции, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней и внутренней среды.

Что касается непосредственно ООО «Крон», несмотря на то, что компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта компьютеров, а также ремонта оргтехники, если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию. К тому же ремонт для ООО «Крон» выступает в основном как одна из услуг, оказываемых предприятиям-потребителям продукции компании.

Поэтому при определении конкурентов наибольшее внимание стоит уделять компаниям, так же как и ООО «Крон» специализирующимся на предоставлении комплекса услуг для подвижного состава, включая и ремонт. Здесь можно выделить как наиболее опасных конкурентов (см. таб. 1). Среди таких предприятий ООО «Крон» - лидер. По отношению к ним конкурентными преимуществами ООО «Крон» являются названый уникальный опыт в проведении всех видов ремонта компьютеров, а также ремонта оргтехники, высокий профессионализм рабочих-ремонтников.

ОАО «Ростех» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки запасных частей к компьютерам типа ТЭМ (ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ (ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, типа Д50, Д49, Д100, 211Д(6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой компьютерной технике. Компания сотрудничает более чем со 150 производителями данной продукции по всей России, является официальным представителем (дилером) значительной части этих предприятий. С большинством названных предприятий компанию связывают долгосрочные партнёрские отношения.

1.2. Анализ контактных лиц и организаций

С одной стороны, всё это говорит о том, что чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ООО «Крон» в качестве своего официального дилера, предприятия-производители сами заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации продукции компанией ООО «Крон» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-производителями.

Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.

С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков. Кроме того, большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки. В настоящее время выбор поставщика происходит без экономическо-математического обоснования. Для расчета выбрана многофакторная экономико-математическая модель, которая представлена на рисунке 1.

46

Рис.1. - Модель выбора поставщика

Следует обратить особое внимание на соотношение «цена/качество» или

«затраты/качество». Целевая функция имеет вид:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

где S; К; Q; N; U - факторы, влияющие на принятие решения:

S - общая сумма предполагаемых затрат заказчика на приобретение и доставку;

К - качество поставляемой продукции;

Q - оценка соотношения «цена/качество» продукции;

N - надежность поставщика;

U - финансовая устойчивость предприятия.

Проведем анализ поставщиков семи предприятий: П1 - «Калицино» г. Москва; П2 - "Викселен» Ленинградская область; П3- ООО «Полесье» г. Самара; П4 - «Греал» ООО Пензенская область; П5 - «Брянсксбыт» ОАО; П6 - «Лита» ООО, г. Чебоксары; П7 - «КиТ» ООО г. Сызрань.

Таблица 2.

Сумма затрат на приобретение продукции

					Таблица 1
			кции
И]	И2	ИЗ	II4	Иs	И6	И7
800	820	815	810	800	811	816
100	100	50	50	100	250	100
80	82	40,75	40,5	80	202,8	81,6
5	5	10	10'	5	2	5
400,0	410,0	407,5	.405,0	400,1L	05,5 I 408,0
					Таблица 1
			кции
И]	И2	ИЗ	II4	Иs	И6	И7
800	820	815	810	800	811	816
100	100	50	50	100	250	100
80	82	40,75	40,5	80	202,8	81,6
5	5	10	10'	5	2	5
400,0	410,0	407,5	.405,0	400,1L	05,5 I 408,0
Затраты	Поставщики
	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
Цена за 1 коробку дискет, с НДС, руб.	8232	9548	12264	16072	13244	7000	7168
Объем разовой поставки, коробок	25	25	25	10	50	50	25
Стоимость продукции, тыс. руб.	205,8	238,7	306,6	160,72	662,2	350	179,2
Кол-во поставок за весь период работ	4	4	4	10	2	2	4
Итого затрат на приобретение продукции, тыс. руб.	823,2	954,8	1226,4	1607,2	1324,4	700	716,8

Данные таблицы 2. не содержат затрат на доставку продукции. Сумма затрат на транспортировку, погрузочно-разгрузочные работы рассчитывается в зависимости от дальности перевозки, стоимости бензина, количества поставок, расхода бензина на 1 км. (см. таблицу 3).

Таблица 3

Дальность перевозки (км.)

	Поставщики
Вид транспорта	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
Автомобиль, км	250	120	500	300	400	450	200

Таблица 4

Сумма затрат на закупку и доставку продукции

Затраты	Поставщики
	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
Цена за 1 коробку с НДС, руб.	8232	9548	12264	16072	13244	7000	7168
Объем разовой поставки, коробки	25	25	25	10	50	50	25
Стоимость продукции, тыс. руб.	205,8	238,7	306,6	160,72	662,2	350	179,2
Кол-во поставок за весь период работ	4	4	4	10	2	2	4
Транспортные расходы, тыс.руб.	15,68	7,53	31,36	47,04	14,896	14,1	12,54
Итого затрат на приобретение продукции, тыс. руб.	838,88	962,33	1257,76	1654,24	1339,3	714,1	729,34

Таблица 5

Надежность поставщика

Показатели	Поставщики
	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
Объем поставок в срок, %	90	95	97	80	85	88	90
Объем поставок с отставанием на 1-5 дней, %	5	3	3	10	7	12	10
Объем поставок с отставанием на 5-10 дней, %	5	2	0	6	5	0	0
Объем поставок с отставанием от срока более, чем на 10 дней, %	0	0	0	4	3	0	0

Анализ поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. ОАО «Ростех» имеет широкую сеть поставщиков, в состав которой входят такие известные организации, как «Калицино» г. Москва, «Викселен» Ленинградская область, ООО «Полесье», «Брянсксбыт», «Греал» и др. Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.

Крупными постоянными покупателями продукции ООО «Крон» являются Управление исполнения наказаний (УИН- 38 %), бюджетные организации (31 %) и ООО, ИЧП, предприятия и организации г. Владимира и Владимирской области. По заключенным договорам на поставку продукции оплата производится в течение 10 -и банковских дней с момента отгрузки товара со склада предприятия, но покупатели не выполняют условия договора и задерживают платежи.

Таблица 6

Анализ покупателей

Наименование	Сумма задолженности, тыс. руб.	отклонение % 08/07 09/08	средние сроки возврата
	2007 г.	2008 г., 2009 г.
Управление исполнения наказаний	693,82	1 256,65 1987,3	181,1 121,3	48 суток
Бюджетные организации	523,01	763,71 1200,01	146,0 187, 6	29 суток
ООО, ИЧП, ПБОЮЛ Железнодорожного района	95,41	163,70 100,30	171,6 79, 5	19 суток
ООО, ИЧП, ПБОЮЛ Засвияжского района	101,76	170,94 214,38	168,0 202.4	21 сутки
ИТОГО	1 414,00	2 355,00 3358, 04

В связи с тем, что эти организации являются постоянными клиентами, но дебиторская задолженность по сравнению с началом года выросла на 66, 6% , то предлагаю в договоре на поставку продукции вместо «оплата производится в течение 10 - и банковских дней с момента отгрузки товара со склада поставщика» переделать на «предоплата производится в размере 30 % в течение 2 - х банковских дней с момента выставления счета Поставщиком, остальные 70% в течение 5 банковских дней с момента получения товара со склада поставщика». В случае если покупатель делает предоплату в размере 50 % или 100 %, ему дополнительно делается скидка в 5 %.

Основными потребителями продукции компании являются предприятия по всей России, имеющие компьютерную технику: начиная от крупных металлургических и химических заводов и заканчивая хлебокомбинатами и т.п. Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества, возможности осуществления комплексной закупки, высокого уровня консультационных и инженерных услуг.

1.3 Основные стратегические сегменты организации

В настоящее время компьютерная база предприятий довольно изношена, причём темпы старения неуклонно растут. В ближайшие 3-4 года не ожидается резкого перехода на качественно новые модели, нет обновления существующей базы. Поэтому зависимость предприятий, пользующихся услугами ООО «Крон», от рассматриваемой компании будет всё более увеличиваться, причём возрастет необходимость производить именно комплексные закупки запчастей, а также проводить ремонт компьютеров и сопутствующей техники. Угрозы могут возникнуть в силу того, что многие заказчики предпочитают иметь поставщика на близком расстоянии. Кроме того, цены на продукцию, реализуемую ООО «Крон», довольно высоки, в то время как потребитель предпочитает более дешёвую продукцию. Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении заказчиков, которые, возможно, просто проигнорируют необходимость закупать запчасти и ремонтировать свою базу. Поставка комплектующих и запасных частей к компьютерной технике требует либо тесных контактов с производителями подобной продукции, либо наличия собственной производственной базы. Однако и одно и другое условие достаточно трудновыполнимы для вновь входящих в отрасль. Освоение производственного процесса требует серьёзных капитальных вложений, знания технологии, потребностей рынка и т.п. Затраты на всё это очень велики, срок окупаемости их довольно значителен. С этой точки зрения как угрозу можно рассматривать вхождение на рынок предприятий, производящих уже технологически подобную продукцию, либо технологический процесс которых можно довольно легко перестроить на производство необходимой продукции. Однако эта угроза невелика в силу того, что крупные предприятия редко перестраиваются на производство иной продукции, а для конкуренции с ООО «Крон» необходимы объёмы именно крупных предприятий, причём для обеспечения комплексных поставок производственный процесс должен быть достаточно диверсифицированным.

Что касается контактов с производителями, то для того, чтобы завоевать их доверие, необходим значительный опыт работы, высокие показатели сбыта, предоставление выгодных условий сотрудничества. Всего этого очень трудно сразу добиться вновь входящим в отрасль. Кроме того, продукция, услуги и сервис, предлагаемые ООО «Крон», заслужили доверие заказчиков. Именно поэтому покупателя трудно переключить на продукцию других компаний. Вероятность переключения потребителя с товара, предлагаемого ООО «Крон», на товар со сходным функциональным назначением равна нулю, т.к. поставляемая продукция стандартизирована и не может быть заменена на какую-либо другую.

Таблица 7

Качественный анализ факторов среды прямого воздействия

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	1. На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных. 2. Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования.	1. Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков. 2. Нестабильность цен поставщиков. 3. Нестабильность поставок. 4. Большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки.
Конкуренты	1. Короткие сроки выполнения заказов.	1. Увеличение числа конкурентов. 2. Конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции. 3. Возможность переключения потребителей на конкурентов.
Потребители	1. Рост потребности в комплексных поставках запчастей. 2. «Оживление» промышленных предприятий. 3. Рост спроса на запасные части к компьютерной технике.	1. Потребность в высококачественной продукции. 2. Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии. 3. Заинтересованность потребителя в низких ценах. 4. Нестабильное финансовое положение потребителей.

Таблица 8

Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия

Факторы	Важность для отрасли X	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Конкуренты	3	1	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

Внешняя среда косвенного воздействия

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE - анализа.

Таблица 9

Качественный PESTE-анализ

PESTЕ-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки. 3. Проведение реформы транспорта, одной из важнейших целей которой является повышение эффективности и качества работы подвижного состава за счёт его обновления и реконструкции, открывает дополнительные возможности расширения рынка запчастей.	1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Недостаточное внимание поддержке предприятий со стороны государства. 3. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. 4. Война в Ираке, наиболее вероятными последствиями которой стало падение цены на нефть уже в 2003 году до 12-15 долларов за баррель, а также потеря Россией части европейского рынка сбыта нефти, что отрицательно скажется на российской экономике. 5. Фрагментарность законодательства. 6. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы	1. Существенное замедление темпов инфляции. 2. Рост покупательной способности рубля. 3. Снижение ставки рефинансирования с 21% до 18% вызовет закономерное снижение банковских ставок по кредитам. 4. Понижение курса доллара и его стабилизация. 5. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. 6. Высокие мировые цены на товары российского экспорта. 7. Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья. 8. Продолжение экономического роста. 9. Улучшение деятельности банковской системы. 10. Значительный прирост производства на предприятиях цветной и угольной промышленности, химической, газовой и нефтяной отраслей.	1. Повышение цен на энергоносители. 2. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. 5. Повышение цен на транспортные перевозки. 6. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). 7. Вероятное снижение банковских ставок по кредитам должно вызвать понижение процентов по вкладам. 8. Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными. 9. Неблагоприятный деловой климат. 10. Сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад.
Технологические и технические факторы	1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3. Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции. 4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	1. Высокая энергоёмкость продукции. 2. Критическое состояние производственной инфраструктуры. 3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. 4. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. 5. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

Таблица 10

Количественный PESTE-анализ:

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2

Вывод по главе 1

1. Анализ PESTE - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

2. Наибольшую угрозу для ООО «Крон» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу 11.

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ООО «Крон» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

Таблица 11

Матрица профиля внешней среды

Факторы	Важность для отрасли Х X	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2
Конкуренты	3	2	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

ГЛАВА 2. МЕТОД SWOT-АНАЛИЗА НА ПРИМЕРЕ ООО «КРОН»

2.1 Метод SWOT-анализа. Определение проблем и сильных сторон организации

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода происходит от Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats, что в переводе означает: Сила - Слабости - Возможности - Угрозы. Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это - пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепления слабых сторон. Необходимо заметить, что возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Цели организации: Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Таблица 12

Ценностные ориентации

Категория ценностей	Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

ООО «Крон» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.

Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.

Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.

Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.

Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.

Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

На конец 2009 года финансовое положение предприятия является неустойчивым. Имеет место низкий уровень ликвидности и платёжеспособности, причём преобладают тенденции их сокращения. Анализ показателей кредитоспособности свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы и увеличении риска кредитования предприятия. Структуру баланса следует признать гармонической. В 2009 году в ней произошли негативные изменения: сократился объём собственного капитала, увеличилась кредиторская задолженность и размер запасов.

Предприятие характеризуется высокими показателями оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов. Для предприятия характерен довольно высокий уровень рентабельности. Однако в 2009 году произошло значительное снижение всех показателей рентабельности, что напрямую связано с воздействием негативных факторов определенных мировым финансово-экономическим кризисом.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ООО «Крон».

Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе компании. К моменту открытия фирмы «Крон» в 1998 году за его плечами уже был опыт работы на крупных компьютерных предприятиях. Будущий генеральный директор возглавлял отдел кооперации, а затем -- коммерции.

Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы во вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства - около 2-х-3-х лет.

На ООО «Крон» имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Он подчинен генеральному директору.

В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ООО «Крон».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего.

Ключевые моменты, конкурентные преимущества и ключевые возможности потенциала организации ООО «Крон»

Таблица 13

Анализ потенциала предприятия

Области компетентности фирмы	Экспертная оценка
	1	2	3	4	5
Менеджмент
Производство
Маркетинг
Финансы
Кадры
Учет

Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ООО «Крон».

Таблица 14

Структурированный анализ потенциала предприятия

Составляющие потенциала	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Маркетинг
1.1	Доля рынка по основному товару	8
1.2	Фазы жизненного цикла важнейших товаров	6
1.3	Наличие товарной марки		5
1.4	Ассортимент	10
1.5	Качество	7
1.6	Конкурентоспособность	8
1.7	Ценовая политика		5
1.8	Сроки выполнения заказа	6
1.9	Наличие реализационной сети	6
1.10	Философия маркетинга		3
1.11	Разработка новых товаров	6
1.12	Рекламная политика	8
1.13	Эффективность рекламы	8
1.14	Имидж предприятия	7
2. Научные исследования
2.1	Наличие патентов и изобретений		3
2.2	Интенсивность и результаты		2
2.3	Ноу-Хау		4
2.4	Использование новых информационных технологий	9
3. Производство
3.1	Состояние оборудования		4
3.2	Качество оперативного планирования		5
3.3	Стабильность		5
3.4	Уровень применяемых технологий	6
3.5	Качество производства	6
3.6	Гибкость производственных линий	8
4. Финансовый блок
4.1	Устойчивость		4
4.2	Ликвидность		5
4.3	Рентабельность	6
4.4	Прибыльность		5
5.Сбыт
5.1	Эффективность сбыта	7
5.2	Наличие постоянной клиентской базы	7
5.3	Организация сбыта	8
6. Снабжение
6.1	Надёжность поставщиков	9
6.2	Выполнение графиков поставки	8
6.3	Качество поставок	8
7. Кадры
7.1	Возрастной состав	8
7.2	Текучесть персонала		4
7.3	Уровень образования	9
8. Менеджмент
8.1	Состояние менеджмента
	-высшего звена	9
	-среднего звена	7
	-низшего звена	6
8.2	Стратегическое планирование	8
8.3	Тактическое планирование	7
8.4	Уровень организации фирмы	9
8.5	Соответствие структуры стратегии компании	9
8.6	Мотивационная политика	6
8.7	Организация контроля	8
8.8	Предпринимательская культура	6

Вывод: Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ООО «Крон» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «Крон» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве. Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

2.2 SWOT-анализ организации. Построение матрицы

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Таблица 15

SWOT - анализ деятельности ООО «Крон»

Сильные стороны 1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара 7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 10. Увеличение объёма рекламы 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области	Возможности 1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Потребность заказчика в комплексных поставках 5. Снижение таможенных пошлин 6. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 7. Большой выбор поставщиков 8. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Слабые стороны 1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования н 12. Недостаток квалифицированных рабочих	Угрозы 1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Таблица 16

Количественный SWOT-анализ

Факторы	Важность (Х)	Влияние (Y)	Результат
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и 7. долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 10. Увеличение объёма рекламы 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области	3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2	3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2	9 9 9 6 4 6 6 4 9 6 6 4 9 4 9 6 9 6 6 4
Итого \ среднее	131\6,55
Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования 12. Недостаток квалифицированных рабочих	3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2	2 2 2 1 2 3 3 3 2 2 2 2	6 4 6 3 4 9 9 9 6 4 6 4
Итого \ среднее	69\5,75
Возможности
1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана 5. Экономический рост металлургических отраслей 6. Потребность заказчика в комплексных поставках 7. Снижение таможенных пошлин 8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 9. Большой выбор поставщиков 10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования	2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2	1 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 1	2 9 4 6 4 9 9 9 4 9 6 2
Итого \ среднее	73\6,08
Угрозы
1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры 13. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения 14. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства 15. Рост числа техногенных аварий	3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 1	3 2 1 1 3 2 3 1 2 3 3 3 1 2 1	9 4 2 2 6 4 9 2 4 9 9 6 2 4 1
Итого \ среднее	73\4,87

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ООО «Крон» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле С и В	поле С и У
Слабые стороны	поле Сл и В	поле Сл и У

Рис. 2. Матрица SWOT

Таблица 17

Стратегические и тактические возможности ООО «Крон»

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Номера позиций в квадрантах комбинаций	Стратегические и тактические возможности
Поле С и В

Подобные документы

• Влияние факторов среды на деятельность организации

  Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".
  
  дипломная работа [222,3 K], добавлен 20.10.2011
  

• Выявление сильных и слабых сторон организации методом стратегического SWOT-анализа

  Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы. Использование оптимистического и пессимистического анализа, соединенного с экспертным опросом для определения сильных и слабых сторон организации (на примере Банка "Возрождение").
  
  курсовая работа [111,9 K], добавлен 20.11.2010
  

• Стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление"

  Определение основных понятий и методов осуществления стратегического анализа. Применение STEP и SWOT анализа для структурирования сильных и слабых сторон организации, выявления потенциальных угроз ее развитию на примере ООО "Строительное управление".
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 25.03.2011
  

• Диагностика внутренней среды организации

  Стратегический анализ внутренней среды организации. Определение ее сильных и слабых сторон. Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа. Качественный состав трудовых ресурсов гостиницы "КОСМОС", структура и динамика численности персонала.
  
  курсовая работа [466,5 K], добавлен 06.03.2016
  

• Анализ внутренней и внешней среды компании "Nestle"

  Рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации. Проведение анализа маркетинговой среды компании "Нестле". Определение целей предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Проведение swot-анализа деятельности организации.
  
  курсовая работа [464,3 K], добавлен 25.12.2014
  

• Оценка сильных и слабых сторон фирмы методом SWOT-анализа

  История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.
  
  реферат [30,8 K], добавлен 17.04.2006
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации при разработке стратегического плана её развития

  Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [140,2 K], добавлен 27.03.2011
  

• Анализ стратегического лидерства ООО НПП "Мера"

  Основное понятие и стили лидерства. Определение сильных и слабых сторон, внутренней среды организации, угрозы и возможности внешней среды на основании SWOT–анализа. Стратегические направления деятельности и становление предприятия на лидирующие позиции.
  
  дипломная работа [4,0 M], добавлен 23.07.2011
  

• Миссия организации, системный подход к постановке целей и задач организации (на примере ООО "Уют")

  Технико-экономические показатели деятельности организации. Стратегический анализ сильных и слабых сторон на основе анализа внутренней и внешней среды магазина. Миссия, цели, задачи и стратегии развития предприятия. Мероприятия по их совершенствованию.
  
  курсовая работа [237,4 K], добавлен 01.12.2013
  

• Методики SWOT- и STEP-анализа

  Методы стратегического менеджмента и их значение для успешного управления фирмой в рыночных условиях. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа и комплексного исследования внутренней и внешней среды организации. Методика анализа макросреды.
  
  контрольная работа [30,4 K], добавлен 06.08.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам