Стратегический анализ организации

С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7

1. Рост объёма поставок

2. Увеличение доли рынка

С11+С12+В10

1. Снижение зависимости от поставщиков

2. Расширение номенклатуры продукции

С11+С12+В6+В11

1. Рост объёмов производства

2. Более эффективное использование производственных мощностей

Поле Сл и В

Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4

1.Стабилизация финансового положения предприятия

2. Обеспечение притока денежных средств

Сл2+В3+В7

Увеличение валовой прибыли

Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9

1. Создание отдела маркетинга на ООО «Крон», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды

2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.

Сл8+Сл11+В11

1. Повышение эффективности использования ресурсов

2. Обновление оборудования

Поле С и У

С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7

Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности

Поле Сл и У

Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4

Интенсификация маркетинговых усилий

Сл7+Сл8+У9+У10+У12

Повышение эффективности производственной деятельности

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «КРОН»

Этапы разработки стратегии:

Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.

Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)

Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы

Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе

Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия

Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии

Несмотря на то, что ООО «Крон» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ООО «Крон»), а также ремонт компьютерной и оргтехники.

Матрица БКГ

В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Матрица «Рост -- доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 3) для ООО «Крон» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше -- то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Рис. 3. Матрица «Рост -- доля рынка»

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост -- доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

* вопросительный знак -- высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

* звезда -- высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

* дойная корова -- низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

* собака -- низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Проведя с помощью матрицы «Рост -- доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Матрица «Рост -- доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления.

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли -- конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост -- доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ОАО «Ростех» строится более сложно.

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.



Рис. 4. Матрица «Привлекательность отрасли -- конкурентная позиция»

По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы. Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

Таблица 18 (тыс.руб.)

Анализ конкурентов ООО «Крон» 2009 год

Продукты и услуги	Объем продаж, тыс. руб.	Темпы роста %	Доля рынка относи- тельно главного конкурента
	«Крон»	ВТС-центр	Весна	Техсервис	Ультрамарин	IVVS
1.Комплексные поставки компьютеров и деталей к ним	8,4	6,25	5,4	6,38	5,8	6,5	17	1,3
2.Ремонт компьютерной и оргтехники	0,4	0,3	0,28	0,31	0,14	0,34	17,8	1,17

ООО «Крон» на рынке уже 10 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа планирования стратегии предприятия ООО «Крон», можно сделать следующие выводы:

1. Внешняя среда ООО «Крон» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.

2. Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании направлены именно на усиление лидирующей позиции ООО «Крон». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

3. Несмотря на то, что ООО «Крон» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютеров, комплектующих и оргтехники, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним, а также ремонт компьютерной и другой техники.

4. Анализ, проведённый с помощью матрицы БКГ, позволяет по бизнесу комплексные поставки выбрать стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ООО «Крон», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ. В отношении другого бизнеса (ремонт) предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию - защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков).

5. Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта компьютерной техники, согласно матрице Ансоффа, компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.

Из полученных выводов предлагаются следующие мероприятия:

1. Необходимо проведение рекламной компании: два месяца - информативная реклама, несколько других - напоминающая (с чередованием в четыре месяца). В результате после проведения рекламной компании годовая выручка от продаж увеличится.

2. Был сделан вывод о возможности и целесообразности увеличения объема продукции. В результате проведения рекламной компании и работы менеджера, поступили заказы от фирм, занимающихся торговлей компьютерами и комплектующими из различных областей РФ. Расширение рынка сбыта позволит увеличить годовую прибыль от продаж.

3. Наладить параллельную продажу в торговых точках организации канцелярских и других сопутствующих товаров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие, изд. 2-е, исправленное. - М: Дело и сервис, 2005. - с. 122.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп.; - М.: Экономика, 2004. - с. 66-68.

3. Бердашкевич А.П., Мельникова М.П. О развитии машиностроения в Российской Федерации: проблемы и перспективы // Тяжёлое машиностроение, № 4, 2004.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики, с. 134.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2004. - с. 148.

6. Голубков Е.П .Основы маркетинга: Учебник - М.: Финпресс, 2005. - с. 44-46.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, 2004. - с. 128-131.

8. Ефимова О.В. Методы и результаты маркетингового исследования рынка ремонтной продукции России // Экономика, № 11, 2005.

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005. - с. 11-13.

10. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - с. 332.

11. Клюев Н.Н. Экологические итоги реформирования России // Экология и жизнь, № 4, 2005.

12. Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ.изд. - С-Пб.: Издат. дом «Вильямс», 2005. - с. 133.

13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2004. - с. 76-78.

14. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования / 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус,2004. - 304 с.

15. Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие. - М.: ВАВТ, 2005. - с. 132.

16. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, 2005. - с. 54-56.

17. Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала к.э.н., доц. Горностаева А.Н.

18. Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений // Экономика № 7, 2005.

19. Пешкова Е.И. Маркентинговый анализ в деятельности фирм. - М, 2005 - с. 13-17.

20. Самсонов А.Л. О роли и месте экологии в обществе // Экология и жизнь, №3, 2004. - с. 55.

21. Стратегический менеджмент(СМ). - Владимир: ВГПУ, ВлГУ, ВИБ, 2002. - 188 с.

22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2005. - с. 77.

23. Теория организации(ТО). - Владимир: ВГПУ, ВИБ, ВлГУ, 2003. - 142 с.

24. Управленческое консультирование (ОУК). - Владимир: ВГПУ, ВИБ, ВлГУ,2003. - 187 с.

25. Финансовый менеджмент: теория и практика; Учебник. Под ред. Стояновой Е.С.- 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2005. - с. 144.

26. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с. 166.