1

66

Содержание

Введение

1. Понятие управленческих решений и их информационное обеспечение

1.1 Сущность и принципы управленческих решений

1.2 Классификация и информационное управление управленческих решений

2. Анализ факторов информационного обеспечения управленческих решений на предприятии УЧТП «Ардеко»

2.1 Экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ факторов, влияющих на уровень информационного обеспечения управленческих решений

3. Предложения по совершенствованию информационного обеспечения управленческих решений

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Актуальность темы. В настоящее время, в условиях формирования рыночной экономики одной из самых важных задач, стала задача повышения эффективности управления предприятием и принятия управленческих решений, утверждение его позиций на рынке.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил. Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

Деятельность каждого предприятия имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю. Руководство предприятия принимает решения, которые касаются обеих этих сторон.

Внешняя сторона - это взаимодействие с внешними для предприятия факторами, воздействующими на деятельность предприятия. К ним относятся такие, как действующее законодательство, специфические местные условия, и самое главное - особенности покупательского поведения по отношению к предлагаемому предприятием товару. Покупатели воспринимают и оценивают именно внешнюю сторону деятельности предприятия, конечным результатом которой является создание определенного имиджа как товара, так и самого предприятия.

Внутренняя сторона - это то, что находится внутри предприятия и определяет, насколько эффективно налажена работа на нем. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции, используемые в процессе работы предприятия ресурсы.

Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия неразрывно связаны, поскольку служат достижению одной и той же цели: повышению эффективности работы предприятия, а именно росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли, которую эта продукция приносит. Объем сбыта предлагаемого рынку товара зависит от внешних факторов, которые предприятие зачастую не может изменить. С прибыльностью продукции ситуация другая: получаемая предприятием прибыль на единицу продукции не только может, но должна контролироваться руководством предприятия, поскольку многие факторы, влияющие на прибыль, находятся внутри предприятия и могут контролироваться руководством предприятия.

Объем сбыта продукции зависит от реакции рынка на предлагаемую продукцию. Для продажи максимального объема предлагаемых рынку товаров предприятие должно учесть множество факторов, влияющих на спрос, но прежде всего это ожидания потенциальных покупателей относительно того, каким бы они хотели видеть товар. Именно определение свойств, которыми должен обладать товар для того, чтобы быть привлекательным для определенного круга потребителей, и является основной задачей маркетинговой деятельности предприятия.

Получаемая предприятием прибыль непосредственно зависит от эффективности организации работы предприятия. Предприятие можно рассматривать как с точки зрения его технологических или производственных процессов, так и с точки зрения бизнес-процессов - логически связанных и взаимозависимых последовательностей действий (бизнес-операций), которые используют ресурсы предприятия для создания полезного выходного результата в виде товара или услуги для внутреннего или внешнего потребителя (покупателя).

Именно от того, насколько хорошо организованны бизнес-процессы, зависит себестоимость предлагаемой рынку продукции. Можно предлагать рынку хороший товар, но если его цена будет превышать рыночный уровень предприятие не сможет выдержать конкуренции и будет нести убытки. Такой товар не будет продаваться, даже если предприятие имеет очень хорошую систему сбыта. Поэтому единственно возможный путь обеспечения конкурентоспособности предприятия заключается в построении рациональных и эффективных бизнес-процессов.

Цель и задачи работы. Цель состоит в том, чтобы проанализировать систему факторов, влияющих на процесс информационного обеспечения управленческих решений.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические вопросы принятия и анализа управленческих решений;

-осветить вопросы системы информационного обеспечения управленческих решений;

-проанализировать действующую систему анализа факторов информационного обеспечения управленческих решений на конкретном предприятии и внести предложения по ее совершенствованию.

Объектом работы является предприятие УЧТП «Ардеко».



1. Понятие управленческих решений и их информационное обеспечение

1.1 Сущность и принципы управленческих решений

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

-необходимость волевого акта при выборе решения.

Соответственно под управленческим решением (далее по тексту - УР) понимается:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: [6,с.57]

1) всестороннюю обоснованность решения;

2) своевременность;

3) необходимую полноту содержания;

4) полномочность;

5) согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать [10, с.25]:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

1.2 Классификация и информационное управление управленческих решений

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации [11, с.87]:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне систем; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и так далее.

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести: [4,с.31]

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации [8, с.47].

В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, - следствие неумения поставить задачу.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них. [1,с.80]

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Информация - одна из сложнейших, еще полностью не раскрытых областей современной науки. Это видно хотя бы из нечеткости самих определений понятия информации: совокупность сведений, данных, знаний. Или из философии - нарушение монотонности. В кибернетике количество информации тесно связывается с энтропией, с одним из основных понятий классической физики, то есть со способностью энергии к превращениям. Н. Винер пишет: "Количество информации в системе есть мера организованности системы, точно так же энтропия системы есть мера дезорганизованности системы, одно равно другому, взятому с обратным знаком". С точки зрения методологии управления прогрессирующая энтропия, то есть постоянно увеличивающаяся хаотическая беспорядочность связей между элементами, характерна для закрытых, изолированных от окружающей среды систем, и информация есть отрицание энтропии.

В теории управления целесообразно применять определение информации, как совокупность сведений об изменениях, совершающихся в системе и окружающей ее среде, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте, это обмен сведениями (данными) между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом.

В общем случае информационная связь между передающей стороной (например, объектом управления) и приемной стороной осуществляется по схеме, приведенной на рис. 1.

Главное, что информация есть предмет, средство и продукт управленческого труда. Важно подчеркнуть ряд требований, предъявляемых к управленческой информации: надежность (и достоверность), своевременность, адресность и возможность многократного использования. Действительно ценной является только та информация, которая уменьшает неопределенность в конкретной управленческой ситуации.

Рис.1. Информационная связь между передающей стороной (например, объектом управления) и приемной стороной

Информация является основой процесса управления, труд управляющего и состоит в ее изучении и обработке. От уровня организации сбора, обработки и передачи информации зависит эффективность управления [9, с.215].

Управленческая информация имеет ряд особенностей:

-большие объемы информации должны обрабатываться в жестко ограниченные сроки;

-исходная информация подвергается неоднократной обработке с различных производственных точек зрения и с учетом требований потребителей;

-исходные данные и результаты расчетов хранятся длительное время.

Выполнить эти требования к управленческой информации способна лишь компьютерная техника с ее быстродействием и большой емкостью памяти. Оптимальный способ хранения производственной информации - создание баз и банков данных, то есть функционально организованных массивов компьютерной информации, осуществляющих централизованное обеспечение коллектива пользователей или совокупности решаемых в системе задач. При этом способе создания и использования массивов информации, когда одна группа специалистов обрабатывает и вводит в банк данных информацию, а другие специалисты ее используют в различных производственных аспектах, обеспечивается интерактивный, то есть активный с обеих сторон режим работы. Информационные базы данных обычно формируются путем объединения первичных статистических показателей деятельности предприятия в укрупненные файлы с необходимыми реквизитами. Базы данных постоянно обновляются в соответствии с ходом технологического процесса и с учетом требований потребителей информации, решающих большой комплекс информационно связанных управленческих задач.

Взаимодействие между информационными технологиями и организациями очень комплексно и подвержено влиянию большого числа факторов, включая структуру организации, стандартную технику эксплуатации, политику, культуру, окружающую среду и решения управления.

Менеджеры должны сознавать, что информационные системы могут заметно изменять жизнь в организации. Они не в состоянии успешно проектировать новые системы или управлять существующими системами без понимания организации. Менеджеры решают, какие системы будут построены, что они будут делать, как они будут выполнены и так далее. Однако иногда эти результаты - чистая случайность и могут быть удачи и неудачи.

Анализ причин низкой эффективности проведения изменений

В настоящее время сформировался взгляд на организацию как на сложную открытую социальную систему, механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода.

Один из подходов, названный моделью конгруэнтности ("соответствия") организационного поведения, основан на общей системной модели, предложенной Дэвидом Надлером (Devid Nadler, 1993). Считается, что организации, представленные в виде систем, состоят из взаимозависимых составных частей. Изменение в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. При этом система генерирует энергию, чтобы двигаться к состоянию равновесия. Наконец, чтобы продолжать существовать, организация как открытая система должна поддерживать благоприятные взаимоотношения по входам и выходам с внешним окружением.

Основные входные элементы, поступающие в систему организационного поведения, связывают ее с внешним окружением. К ним относятся:

ограничения, требования и возможности;

ресурсы;

история данной организации.

Четвертым и, по-видимому, самым важным входным элементом является стратегия.

Выходные элементы включают в себя: характеристики работы организации, характеристики работы групп, индивидуальные характеристики, которые вместе определяют общую эффективность деятельности.

Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние элементы):

задачи;

структуры и системы;

культура;

люди.

Стратегия представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией.

Видение - описание "желаемой реальности", выражающее основные ценности, обозначающее необходимые и достаточные изменения. Видение включает две компоненты:

Сформулированное описание предназначения организации, позволяющее понять, это предназначение, заинтересованным в деятельности организации группам.

Эмоциональный призыв, заключенный в видении мотивационный импульс, с которым люди готовы согласиться.

Миссия - квинтэссенция видения, его "сухой остаток".

Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.

Организационные структуры и системы включают в себя формальные системы и организационные механизмы, такие, как системы бизнес-процессов, линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждения и так далее.

Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на то, "как здесь делаются дела".

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой [4, с.14].

Внедрение информационных технологий в деятельность компании только на первый взгляд представляет изменение одного их четырех элементов - "организационные структуры и системы". В действительности, этот элемент взаимосвязан с остальными компонентами, входящими в систему, и нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой:

изменение задач, видов и характеристик работ и качества их выполнения;

пересмотр неформальных отношений (культуры организации);

сопротивление персонала.

Таким образом, внедрение информационных технологий было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс изменения одного из элементов модели. По сути дела, он является частью более общего процесса изменений, затрагивающего все компоненты рассматриваемой системы, влияющей на организацию в целом. Проведение изменений без учета этого влияния может привести к непредсказуемым последствиям.

Корни данной проблемы появляются на этапе постановки задачи о необходимости внедрения тех или иных технологий - менеджер выявляет неэффективную работу какой-либо из подсистем и, рассматривая ее как самодостаточный элемент, формулирует задачу о необходимости внедрения соответствующего решения. При этом, некорректная формулировка задачи, вполне естественно, приводит к неудовлетворительному результату.

Системное мышление подразумевает другой подход к проведению изменений.

Как правило, проблемная ситуация порождена тем, что заказчик исследования высказывает определенное неудовольствие в связи с тем, как у него складываются дела. Это - отправная точка. Компании, в лице заказчика хотелось бы в результате проведения изменений придать организации некоторое новое качество, имеющее вполне конкретные характеристики.

К сожалению, на практике происходит обратное: менеджер, не выясняя характеристики ситуации изменения, сразу же формулирует проблему, и приступает к ее решению, применяя методы, предназначенные для жестких систем. Но эти методы в данной ситуации не работают. Это определяет первую и, пожалуй, главную причину неудовлетворительных результатов внедрения информационных технологий.

В результате: либо появляются отдельные, узкоспециализированные решения; либо неудачная попытка внедрения интегрированной информационной системы, - но ни первое, ни второе не приводит к достижению поставленной цели. В обоих случаях, причина одна - не была проведена диагностика текущего состояния на предмет выявления характеристик ситуации изменения, и соответственно, применены методики, которые просто не работают в сложившихся обстоятельствах.

В большинстве случаев выявляются следующие основные проблемы при внедрении систем управления:

-отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;

-необходимость в частичной или полной реорганизации структуры;

-необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

-сопротивление сотрудников;

-временное увеличение нагрузки во время внедрения системы;

-отсутствие лидера и квалифицированной команды для ее внедрения.

Предлагаемая методика проведения изменений, как раз направлена на то, чтобы выявить эти проблемы не на этапе внедрения самого решения, а до того, и, соответственно, заранее провести комплекс изменений и развивающих мероприятий. В этом случае, процесс внедрения информационных технологий уже можно было бы рассматривать как достаточно жесткую и вполне ограниченную задачу, решаемую в рамках, более общего, процесса организационного развития (ОР), направленного на трансформацию всей организации.

Наряду с отмеченными затруднениями, методология ОР позволяет выявить симптомы других проблем различных уровней, которые, к сожалению, не учитываются при традиционном подходе.

Существует ряд факторов, влияющих на эффективность интегрированных информационных систем управления:

понимание необходимости внедрения интегрированных ИС;

понимание основ построения интегрированных ИС;

готовность к выделению квалифицированных ресурсов;

готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения;

готовность к внедрению со стороны предприятия;

готовность к изменениям;

понимание необходимости внедрения интегрированных ИС.

Таким образом, основное назначение системного анализа управленческих решений - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший. Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ. Система управления предприятием в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности. Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности.



2. Анализ факторов информационного обеспечения управленческих решений на предприятии УЧТП «Ардеко»

2.1 Экономическая характеристика предприятия

УЧТП «Ардеко» является унитарным частным торговым предприятием.

УЧТП «Ардеко» находится по адресу: г.Минск, ул.Маяковского, 111, к.109.

Основным видом деятельности УЧТП «Ардеко» является розничная торговля непродовольственными товарами.

Основная цель деятельности УЧТП «Ардеко» - хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

Основная задача - удовлетворение спроса населения в непродовольственных товарах.

Основные группы реализуемой продукции: 1) женское белье; 2) чулочно-носочные изделия; 3) постельное белье и полотенца; 4) парфюмерно-косметические товары; 5) прочие товары (изделия из пластмассы, пластиковые пакеты и пр.)

Основными поставщиками УЧТП «Ардеко» являются:

- швейные предприятия: ОАО «Элема», ОАО «Константа», ОАО «Милавица», тонкосуконный комбинат им.Киселева и пр.

- различные торговые организации и оптовые базы: ГУМ, ЦУМ ТД «На Немиге», ОАО «Трикотажторг», магазины.

Основным потребителем товаров является население Центрального и Московского районов г.Минска.

УЧТП «Ардеко» ориентируется на своих традиционных покупателей, внимание которых стремится привлечь за счет развития маркетинговой деятельности, за счет более культурного обслуживания покупателей, закупки товаров более высокого качества и по более низким ценам.

Конкурентами общества в осуществлении розничной торговли непродовольственными товарами являются магазины розничной торговли, находящиеся в непосредственной близости от УЧТП «Ардеко». Основным способом формирования хозяйственных связей УЧТП «Ардеко» по реализации продукции является заключение договоров. УЧТП«Ардеко» имеет хорошую репутацию и множество налаженных связей. В 2006 г. было заключено около 40 договоров.

Организационная структура УЧТП «Ардеко» представлена на рисунке 1 и является линейно-функциональной.

Управленческий персонал УЧТП«Ардеко» состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят -- директор, заместитель директора, главный бухгалтер, заведующий складом, заведующий производством, администраторы и так далее.

Всю текущую организационно-экономическую работу на предприятии возглавляет директор. Он же занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации. Ему подчинены все остальные службы предприятия.

У директора УЧТП«Ардеко» имеется заместитель, который организует как работу по обслуживанию посетителей, так и производственный процесс, обеспечивает материально-техническое снабжение, функционирование транспорта. Он также организует коммерческую деятельность УЧТП«Ардеко».

Главный бухгалтер УЧТП«Ардеко» обеспечивает в строгом соответствии с действующим законодательством осуществление финансовой деятельности УЧТП«Ардеко». Главный бухгалтер является фактически финансовым менеджером предприятия.

В бухгалтерии работают главный бухгалтер и второй бухгалтер. Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно- денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Администратор УЧТП «Ардеко» выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации обслуживания, в его обязанности входят прием предварительных заказов и работа с заказчиками, изучение спроса покупателей, подготовка претензионных материалов.

УЧТП«Ардеко» посещает различный контингент людей: молодые и пожилые люди, семейные пары, рабочие и служащие, люди различных национальностей. В основном это солидные и интеллигентные люди.

На УЧТП«Ардеко» применяются такие формы обслуживания как обслуживание через по безналичному расчету, по предварительным заказам.

Функциональная структура управления представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять.

Проанализировав существующую в организации структуру управления можно сформулировать следующие выводы:

- организационная структура предприятия обеспечивает решение задач устойчивых и эффективных связей предприятия с рыночными структурами;

- профессионально-квалификационная структура кадров управления не соответствует характеру организационной структуры управления;

-за работниками не закреплены четкие должностные функции, подтвержденные документально, наряду с ответственностью и правами;

При совершенствовании организационной структуры УЧТП «Ардеко» следует решить задачи:

-совершенствование организационной структуры управления должно обеспечить по возможности более четкое выполнение целевой функции - получения прибыли. Необходимо сохранить четкое соблюдение принципа единоначалия и персональной ответственности.

-спроектированная оргструктура должна обеспечивать эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой, - производственно-торго-вых, социальных, экономических; текущих, оперативных, стратегических и т.п.

Далее в таблице 1 представим основные экономические показатели УЧТП «Ардеко».

Розничный товарооборот УЧТП «Ардеко» за 2008 г. (отчетный период) составил 479,4 млн. руб., таким образом, по сравнению с 2007 г. (прошлый период) он возрос на 55,4% или на 171 млн. руб.

В сопоставимых ценах товарооборот за 2008 г. составил 428,0 млн. руб. (428,0 / 1,12). Следовательно, в сопоставимых ценах за 2008 г. по сравнению с 2007 г. товарооборот возрос на 38,8% (428,0 / 308,4 х 100 - 100).

Таблица 1.

Показатели финансовой деятельности УЧТП «Ардеко» за 2007 - 2008 гг.

Показатели	Единица измере ния	2007 г.	2008 г.	2008 г. в % к 2007 г.	Изменение (+, -)
1	2	3	4	5	6
1. Товарооборот:
- в действующих ценах	млн. руб.	308,4	479,4	155,4	+171,0
- в сопоставимых ценах	млн. руб.	308,4	428,0	138,8	+119,6
2. Валовой доход, остающийся в распоряжении торгового предприятия	млн. руб.	43,8	63,5	145,0	+19,7
в % к товарообороту	%	14,202	13,246	-	-0,956
3. Расходы по реализации	млн. руб.	43,0	59,7	138,8	+16,7
в % к товарообороту	%	13,943	12,453	-	-1,49
4. Прибыль от реализации	млн. руб.	0,8	3,8	475,0	+3,0
в % к товарообороту	млн. руб.	0,259	0,793	-	+0,534
5. Внереализационные доходы и расходы	млн. руб.	2,9	2,2	75,9	-0,7
в % к товарообороту	млн. руб.	0,940	0,459	-	-0,481
6. Прибыль отчетного периода	млн. руб.	3,7	6,0	162,2	+2,3
в % к товарообороту	%	1,200	1,252	-	+0,052
7. Чистая прибыль	млн. руб.	2,5	4,0	160,0	+1,5
8. Рентабельность в % к товарообороту	%	0,811	0,834	102,8	+0,023
9. Среднеспис. численность	Чел.	10	10	100,0	-
10.Из нее: численность торго- во-оперативных работников	Чел.	6	7	116,7	+1
11. Средний оборот на 1 раб.
- в действующих ценах	млн. руб.	30,8	47,9	155,5	+17,1
- в сопоставимых ценах	млн. руб.	30,8	42,8	139,0	+12,0
12. Общая площадь	м2	38	38	100	-
13. В т.ч. торговая площадь	м2	16	20	110,0	+4,0
14. Товарооборот 1 м2 торговой площади
- в действующих ценах	млн. руб.	19,3	24,0	124,4	+4,7
- в сопоставимых ценах	млн. руб.	19,3	21,4	110,9	+2,1
15. ФЗП	млн. руб.	19,9	26,0	130,7	+6,1
в % к товарообороту	%	6,453	5,423	-	-1,03
16. Прибыль на 1м2 общей площади	млн. руб.	0,066	0,105	159,1	+0,039
17. Прибыль на 1 работника	млн. руб.	0,25	0,40	160,0	+0,15

Примечание. Собственная разработка.

Валовой доход, остающийся в распоряжении предприятия в отчетном периоде по сравнению с прошлым возрос на 45%, однако в % к товарообороту он снизился на 0,956%. На снижение валового дохода в отчетном периоде повлияли изменения в структуре товарооборота и увеличение налоговых отчислений. Расходы по реализации в отчетном периоде возросли на 16,7 млн. руб. А их уровень к товарообороту снизился на 1,49%, что повлияло на рост прибыли от реализации. Доходы от внереализационных операций в отчетном периоде снизились на 0,7 млн. руб. Прибыль отчетного периода в 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 62,2% и составила 6 млн. руб. Ее уровень в % к товарообороту возрос незначительно - на 0,052 млн. руб.

Рост чистой прибыли в отчетном периоде по сравнению с предыдущим составил 1,5 млн. руб. Рентабельность УЧТП «Ардеко» составила за отчетный период 0,834 % к товарообороту в действующих ценах. Среднесписочная численность работников в отчетном периоде по сравнению с предыдущим осталась без изменения, а вот численность торгово-оперативных работников возросла на 1 человека.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 4 м² торговая площадь, эффективность использования торговой площади возросла в отчетном периоде по сравнению с предыдущим в действующей оценке на 4,7 млн. руб., а в сопоставимой - на 2,1 млн. руб.

Увеличение фонда заработной платы в отчетном периоде по сравнению с прошлым составило 30,7% в действующих ценах. Как положительную тенденцию можно отметить его снижение в % к товарообороту в отчетном периоде по сравнению с предыдущим на 1,03%.

Таким образом, из вышеизложенного мы можем сделать вывод о том, что в 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло существенное улучшение финансово-хозяйственного состояния УЧТП «Ардеко», о чем свидетельствует рост товарооборота, снижение уровня издержек обращения, снижение уровня фонда заработной платы, рост прибыли от реализации.

2.2 Анализ факторов, влияющих на уровень информационного обеспечения управленческих решений

Основой принятия правильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации. Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений.

Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой системы является первым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Управленческая деятельность является самой сложной из многообразных видов деятельности, требует специфических особенностей личности, знаний, умений и навыков людей, включенных в управленческие процессы. В условиях перехода к рыночной экономике существующая и функционирующая в обществе система управления не может оставаться неизменной, а трансформации, происходящие в ней, скорее всего, более фундаментальные и глубокие, чем в остальных сферах человеческой деятельности. Без хорошо подготовленных людей, обладающих настоящим профессионализмом, высокой компетентностью, глубокими знаниями, практическими навыками применения этих знаний и разнообразных умений в управленческой деятельности невозможно осуществить в полной мере сложные и многоплановые задачи трансформации нашего современного общества, становления в нем социально ориентированной рыночной экономики. В связи с этим резко возрастает роль творческого труда управленческих кадров, осуществляются серьезные изменения в принципах, методах, направленности управления персоналом во всех типах социальных организаций и институтов, во всех структурах общества.

Важнейшими принципами организации управления в УЧТП «Ардеко» являются:

*комплексный подход к определению рациональной схемы технологического процесса;

*соответствие технологии работы УЧТП «Ардеко» современному научно-техническому уровню развития торговли, достижениям отечественного и зарубежного опыта;

*эффективность принятой технологической схемы работы магазина, обеспечивающей рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

*создание условий для полной сохранности товаров и их потребительной стоимости;

*сокращение применения ручного труда и улучшение использования торгово-технологического оборудования.

Принимаемые решения на УЧТП «Ардеко» основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Рассмотрим эти две стороны деятельности предприятия.

Внешняя сторона деятельности предприятия УЧТП «Ардеко» во многом совпадает с маркетинговой деятельностью. Маркетинг можно разделить на стратегический и оперативный. Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Он включает анализ конкурентных преимуществ, анализ привлекательности продукции и в целом определяет стратегическую позицию предприятия на рынке. Оперативный маркетинг - это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Стратегический маркетинг имеет большое значение для предприятия УЧТП «Ардеко» и требует особого внимания. Это сложный комплекс вопросов, требующих отдельного рассмотрения.

Целью оперативной маркетинговой деятельности предприятия является формирование оптимального ассортимента продукции в краткосрочном периоде.

Естественно, при формировании ассортимента принимаются во внимание внешние и внутренние ограничения, присущие предприятию.

Выбор оптимальной производственной программы обязательно должен базироваться на знании спроса на конкретные виды товаров и услуг. Цена продукции - это то, что диктует рынок. Поэтому спрос на конкретную продукцию (максимальный объем продаж этой продукции в данном месте за некоторый период времени по определенной цене) является ограничением, которое в большей степени диктует внешняя среда, и которое обязательно следует учитывать при разработке планов работы предприятия.

Внутренними ограничениями являются технические возможности предприятия, наличие оборотных средств и существующие возможности дополнительного финансирования, сложившийся уровень затрат, включая особенности структуры издержек, квалификация персонала и другое.

Для того чтобы при разработке планов учесть ограничения, диктуемые спросом, данные о соотношении максимально возможных объемов продаж и цены товара должны быть представлены, по возможности, в количественной форме, что очень трудно сделать ввиду почти полного отсутствия достоверных данных о ситуации на рынке. В этом и заключается одна из наиболее сложных проблем современного рынка.

Предприятия, на которых хорошо поставлен регулярный маркетинг, как правило создают маркетинговые базы данных, в которых собирается и систематизируется различная маркетинговая информация. Пополнение этих баз осуществляется различными способами - мониторингом прессы, личными контактами, проведением целенаправленных маркетинговых исследований. Задачу систематизации и обработки маркетинговой информации существенно облегчают различные программные средства для автоматизации маркетинговой деятельности.

Руководитель предприятия УЧТП «Ардеко» постоянно и всесторонне изучает поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений. Управленческие решения согласовываются на всех уровнях внутрипроизводственной иерархической пирамиды управления.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно соблюдается принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Формулирование проблем, разработка и выбор решения на УЧТП «Ардеко» сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация:

-информация поступает от всех подразделений производственного объединения, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

-выбор и принятие решения отражает интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

-строго соблюдается соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений на УЧТП «Ардеко» предполагает использование следующих факторов: иерархии; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

Использование иерархии в принятии решений осуществляется с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

Руководитель делегирует свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Руководитель при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений. Такие целевые группы на УЧТП «Ардеко» создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в их состав входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

Использование формальных правил и процедур в принятии решений. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности предприятия в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в УЧТП «Ардеко» к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Руководители постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед генеральным директором.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. В руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М.Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения на УЧТП «Ардеко» предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

выбор критериев, по которым будет принято решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления

Первый критерий.

Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий.

Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий.

Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий.

Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий.

Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности УЧТП «Ардеко». В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.