В нашем случае увеличение товарооборота на УЧТП «Ардеко» в динамике произошло за счет роста поступления товаров (+170,9 млн. руб.) и увеличением остатков товаров на начало периода (+9,4 млн. руб.). На уменьшение товарооборота повлияло увеличение запасов на конец периода (-8,4 млн. руб.) и увеличение прочего выбытия товаров (-0,9 млн. руб.).

Понимая, что точность прогнозирования спроса зависит от информации, используемой для анализа и от методов ее обработки, многие российские предприятия стараются получать основную информацию о потребителях и рынке не только через отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в зависимости от организационной структуры предприятия, финансовые службы также контактируют с клиентами по вопросам оплаты. Как правило, задачей отдела маркетинга является анализ потребителей и конкурентов и выработка маркетинговой стратегии предприятия, в то время, как отдел сбыта занимается непосредственной продажей и сбором информации "из первых рук". Торговый персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция, и опыт сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребителей могут служить основой для субъективной оценки спроса.

Говоря о направлении влияния (+, -), необходимо учитывать доброкачественность поступивших товаров в нужном ассортименте и требуемых количествах и то, что товары в запасе также должны отвечать этим требованиям.

Таблица 2.

Анализ влияния факторов, связанных с товарным обеспечением

(на основании товарного баланса) УЧТП «Ардеко» Показатель	2007 г.	2008 г.	Изменение (+,-)	Влияние на това-рооборот
Запасы на начало периода	13,7	23,1	+9,4	+9,4
Розничный товарооборот	308,4	479,4	+171,0	-171,0
Прочий расход	1,8	2,7	+0,9	-0,9
Поступление	319,6	490,5	+170,9	+170,9
Запасы на конец периода	23,1	31,5	+8,4	-8,4

Примечание. Собственная разработка.

Товарооборачиваемость (скорость обращения товара) - время, необходимое для полного обновления запаса, или количество дней, за которое оборачивается средний товарный запас. Она измеряется двумя показателями: продолжительностью одного оборота и количеством оборотов, совершенных товарными запасами за исследуемый период.

Время обращения товаров в днях товарооборота определяется по следующим формулам (за год): До = З х 360 / Т, или До = З / От; в числе (количестве) оборотов (скорость обращения): Ко = Т / З, или Ко = П/До,

где До - длительность одного оборота, дн.; Ко - скорость обращения (количество оборотов); З - средние товарные запасы; Т - объем реализации; От - однодневный товарооборот, П - количество дней в периоде.

Рассчитаем товарооборачиваемость (в днях) УЧТП «Ардеко»:

- за 2007 г.: 24,5 х 360 / 308,4 = 28,6 дня.

- за 2008 г.: 41,9 х 360 / 479,4 = 31,5 дня.

Скорость оборота в количестве оборотов равна:

- за 2007 г.: 308,4 / 24,5 = 12,6 , за 2008 г.: 479,4 / 41,9 = 11,4.

Таким образом, результаты расчетов показывают, что по сравнению с прошлым периодом в отчетном периоде товарооборачиваемость УЧТП «Ардеко» замедлилась на 2,9 (31,5 - 28,6) дня. Замедление товарооборачиваемости фактически изъяло из оборота средств на сумму в 3,9 млн. руб. (2,9 х 479,4 / / 360).

Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение. Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Из-за увеличения торговой площади товарооборот вырос на 77,1 млн. руб., а рациональное использование торговых площадей привело к увеличению товарооборота на 93,9 млн. руб. Одной из причин неудовлетворительного развития розничного товарооборота стала проблема с товарным обеспечением. В начале периода ощущался недостаток товарных запасов, к концу - излишек, что обусловлено в данный период снижением покупательной способности населения и увеличением в составе запасов удельного веса товаров, пользующихся ограниченным спросом. Замедление товарооборачиваемости фактически изъяло из оборота средств на сумму в 3,9 млн. руб. Прочие факторы - снижение покупательной способности, ухудшение ассортиментной структуры товаров также отрицательно повлияли на объем розничного товарооборота.

В таблице 3 представим показатели эффективности по УЧТП «Ардеко» и далее проанализируем их.

Таблица 3.

Показатели эффективности УЧТП «Ардеко», млн. руб.

Показатели	2007 г.	2008 г.	Отчетн. период в % к пред- шеств.
Показатели результатов
1. Товарооборот, всего	308,4	479,4	155,4
2. Чистая прибыль	2,5	4,0	160,0
3. Валовой доход	43,8	63,5	145,0
4. Среднегодовая стоимость основных фондов	78,6	109,1	138,8
5. Среднегодовая стоимость оборотных средств	14,5	20,7	142,8
6. Трудовые ресурсы:
а) среднесписочная численность работников, чел	10	10	100,0
б) фонд заработной платы	19,9	26,0	130,7
7. Среднегодовая стоимость функционирую- щего капитала (стр.4 + стр.5)	93,1	129,8	139,4
8. Среднегодовая стоимость примененных Ресурсов - всего (стр.4 + стр.5 + стр.6б)	113,0	155,8	137,8
9.Издержки производства и обращения	43,0	59,7	138,8
Обобщающие показатели эффективности
10. Ресурсоотдача, р. (стр.1 / стр.8)	2,73	3,08	112,8
11. Доходность ресурсов, %(стр.3 / стр.8 х 100)	38,76	40,76	+2,00
12. Рентабельность ресурсов, % (стр.2 / стр.8 х 100)	2,21	2,57	+0,36
13. Товарооборот на 1 р. текущих затрат (затратоотдача), р. (стр.1 / стр.9)	7,17	8,03	112,0
14. Уровень издержек обращения (стр.9 / стр.1 х 100)	13,94	12,45	-1,49
15. Рентабельность текущих затрат, % (стр.2 / стр.9 х 100)	5,81	6,70	+0,89
Частные показатели эффективности использования основных фондов
16. Фондоотдача, р. (стр.1 / стр.4)	3,92	4,39	112,0
17. Рентабельность основных фондов, % (стр.2 / стр.4 х 100)	3,18	3,67	+0,49
Частные показатели эффективности использования оборотных средств
18. Оборачиваемость оборотных средств, раз (стр.1 / стр.5)	21,27	23,16	+1,89
19. Рентабельность оборотных средств, % (стр.2 / стр.5 х 100)	17,24	19,32	+2,08
20. Рентабельность функционирующего капитала, % (стр.2 / стр.7 х 100)	2,69	3,08	+0,39
Частные показатели эффективности использования трудовых ресурсов
21. Производительность труда, измеренная
а) товарооборотом (стр.1 / стр.6а)	30,84	47,94	155,4
б) прибылью (стр.2 / стр.6а)	0,25	0,40	160,0
22. Товарооборот на 1 р. фонда заработной платы, р. (стр.1 / стр.6б)	15,50	18,44	+2,94
23. Уровень фонда заработной платы, % (стр.6б / стр.1 х 100)	6,45	5,42	-1,03
24. Рентабельность фонда заработной платы, % (стр.2 / стр.6б х 100)	12,56	15,38	+2,82

Примечание. Собственная разработка.

Из таблицы 3 видно, что в действующих ценах товарооборот УЧТП «Ардеко» возрос на 155,4%. В сопоставимых же ценах увеличение товароборота составило 38,8%.

Валовой доход, остающийся в распоряжении предприятия в отчетном периоде по сравнению с прошлым возрос на 45%, однако в % к товарообороту он снизился на 0,956%. На снижение валового дохода в отчетном периоде повлияли изменения в структуре товарооборота и увеличение налоговых отчислений.

Чистая прибыль возросла на 60 %. За счет этого рентабельность предприятия возросла на 2,8%.

Общая сумма примененных ресурсов увеличилась по УЧТП «Ардеко» на 37,8%. Стоимость основных фондов в действующих ценах возросла на 38,8%, а среднегодовая стоимость оборотных средств на 42,8%. Текущие затраты также выросли на 38,8,3%.

Обобщающие показатели экономической эффективности возросли: ресурсоотдача с 2,73 до 3,08 р. с каждого рубля примененных ресурсов, рентабельность ресурсов на 0,1 пункта.

Снизился с 13,94 до 12,45 в отчетном периоде уровень издержек производства и обращения, что свидетельствует об ухудшении использования текущих затрат. Если в предыдущем периоде предприятие получало 5,81 р. прибыли, то в отчетном периоде - уже 6,70 р.

Изучение динамики изменения частных показателей эффективности свидетельствует о росте показателей эффективности использования основных фондов (фондоотдачи и рентабельности основных фондов), рентабельности функционирующего капитала.

Из частных показателей эффективности улучшение обеспечено также по показателю оборачиваемости оборотных средств, она ускорилась с 21,27 до 23,16 оборотов за отчетный период. На 2,08 пункта повысилась рентабельность оборотных средств.

Увеличились показатели эффективности использования трудовых ресурсов, измеренные на основе численности: товарооборот на одного работника и прибыль на одного работника.

В то же время с 15,50 до 18,44 улучшился показатель зарплатоотдачи (товарооборота на 1 р. фонда заработной платы), а также повысился показатель рентабельности фонда заработной платы на 2,82 пункта. Уровень фонда заработной платы снизился на 1,03 пункта.

Таким образом проведенные расчеты обобщающих и частных показателей эффективности показали повышение эффективности по большинству показателей, что свидетельствует об эффективной работе УЧТП «Ардеко».

Однако доля валового дохода, остающегося в распоряжении предприятия в отчетном периоде по сравнению с предыдущим снизилась.

Валовой доход, остающийся в распоряжении предприятия в отчетном периоде по сравнению с прошлым возрос на 45%, однако в % к товарообороту он снизился на 0,956%. На снижение валового дохода в отчетном периоде повлияли изменения в структуре товарооборота и увеличение налоговых отчислений.

Коэффициент общей ликвидности в УЧТП «Ардеко» составил в 2007 г. - 0,31, а в 2008 г. - 0,34. Норматив коэффициента общей ликвидности составляет 0,3-0,4. Таким образом, мы видим, что коэффициент общей ликвидности в УЧТП «Ардеко» имеет тенденцию к повышению.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности за отчетный и базисный период составил 109,1 и 214,3 соответственно, таким образом, мы можем сделать вывод о высокой эффективности коммерческой службы на предприятии. Срок погашения дебиторской задолженности также снизился с 1,61 до 0,78 пункта. Вместе с тем, УЧТП «Ардеко» имеет высокую финансовую устойчивость и независимо от внешних источников финансирования.

Далее необходимо отметить, что в УЧТП «Ардеко» применяются следующие методы управления:

-организационно-распорядительные: обязательное предписание. Согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов) используются крайне редко. Рекомендации, пожелания не используются вообще. Плохо поставлен контроль за исполнением обязательных предписаний. Административное воздействие связано с вынужденным и внешне навязанным типом подчинения, которое сопровождается чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

- экономические: анализ, хозрасчет, ценообразование. Планирование отсутствует. Экономическое стимулирование членов трудового коллектива не применяется;

- социально-психологические методы в организации практически не применяются.

Работников УЧТП «Ардеко» можно подразделить на три категории: руководители, специалисты и рабочие.

Организацию рабочих мест можно признать удовлетворительной.

Графики выхода на работу составляются ежемесячно главным бухгалтером и согласовываются с Генеральным директором.

Рабочее время сотрудников не учитывается. Практически у всех сотрудников УЧТП «Ардеко» ненормированный рабочий день.

Далее приведем фотографию одного из рабочих дней Генерального директора:

10.00 Приход на работу

10.05- 11.00 Телефонные звонки

11.00 - 14.25 Прием товара вместе с товароведом

14.25 - 15.15 Обед

15.15 - 17.10 Встреча с поставщиками, подписание бумаг.

17.10 - 18.00 Совещание с главным бухгалтером

18.00 Уход с работы

Основными причинами потерь рабочего времени сотрудников УЧТП «Ардеко» являются: низкая мотивация и отсутствие интереса к работе, отсутствие контроля рабочего времени.

Основные пути повышения производительности труда в УЧТП «Ардеко»: эргономические мероприятия по оптимизации рабочих мест; систематический контроль за исполнением должностных обязанностей сотрудников; введение экономических методов поощрения работников; использование моральных стимулов.

Для анализа стиля руководства Генерального директора УЧТП «Ардеко» был проведен устный опрос сотрудников фирмы о стиле его руководства, результаты представили в виде таблицы 4.

Таблица 4.

Стиль руководства Генерального директора по результатам опроса работников УЧТП «Ардеко»

Должность	Стиль руководства
	Авторитарный	Либеральный	Демократический
Генеральный директор	52%	14%	34%

Примечание. Собственная разработка.

Для анализа стилей управления мы провели оценку стиля руководителя, используя «Опросник на определения функционального профиля личности руководителя». Результаты опроса Генерального директора представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Функциональный тип личности администратора

Номера утверждений	Итог	Функциональные типы личности управленца
1	2	3	4	5	12	Координирующий
6	7	8	9	10	9	Мотивирующий
11	12	13	14	15	14	Организационный
16	17	18	19	20	5	Прогнозирующий
21	22	23	24	25	6	Планирующий
26	27	28	29	30	11	Контролирующий

Примечание. Литературный источник: [10, с. 45, таблица 2]

Уровень выраженности функциональных типов в профиле личности Генерального директора: координирующий, организационный и контролирующий можно оценить как высокий; мотивирующий как средний, и как низкие - прогнозирующий и планирующий. Большинство сотрудников (52%) оценили стиль руководства Генерального директора как авторитарный, однако 34% сотрудников считают Генерального директора более демократичным, чем товароведа. Мы полагаем, что это связано с тем, что Генеральный директор лучше использует мотивационные стратегии и методы, чем товаровед. Он (Гендиректор) лучше ладит с сотрудниками и хорошо координирует их деятельность. Однако способности к планированию и прогнозированию у него низкие.

Таким образом, Генеральный директор незаменим в ситуациях «здесь и сейчас», непредвиденных, внезапно возникших. Это его стихия. Планировать и прогнозировать ему сложно. Что ж, способность успешно действовать в сложных ситуациях, требующих мгновенного решения можно использовать в работе, а функции планирования и прогнозирования лучше всех сможет выполнить главный бухгалтер.

Для исследования проблемы управления конфликтами и стрессами сперва проведем опрос методике «Личностная агрессивность и конфликтность» (авторы Е.П.Ильин и П.А.Ковалев).

В опросе участвовали все сотрудники УЧТП «Ардеко».

Методика «Личностная агрессивность и конфликтность» предназначена для выявления склонности субъекта к агрессивности и конфликтности как личностных характеристик. Текст опросника вместе с ответами сотрудников предприятия и указаниями по обработке результатов приведен в ПРИЛОЖЕНИИ.

Теперь обратимся непосредственно к результатам исследования.

В Приложении в последней колонке указана сумма баллов, набранная испытуемыми по каждой строке (т.е. при ответе на каждый вопрос). Затем в соответствии с указаниями по обработке результатов мы суммировали баллы по каждой шкале.

Таким образом, проведенное экспериментальное исследование показало необходимость проведения работы по снижению агрессивности и конфликтности в коллективе УЧТП «Ардеко».

Результаты нашего исследования говорят о том, что на предприятии работают конфликтные люди. Их внутриличностные конфликты зачастую обусловлены предъявляемыми к ним противоречивыми требованиями руководства. Товаровед не всегда справляется с большим объемом работы, и тогда возникает необходимость выполнения важной работы другими сотрудниками, которые вынуждены выполнять дополнительные поручения помимо своей основной работы. Но сотрудники предприятия на которых взваливается часть работы товароведа, просто не в состоянии выполнить успешно свою основную работу. У них возникает вопрос, почему они должны выполнять работу, не входящую в их непосредственные должностные обязанности, которая, к тому же никак не оплачивается. В результате недовольны и они, и товаровед. Таким образом возникает смешанный конфликт (внутриличностный и межличностный).

Можно привести и пример конфликта между Генеральным директором и другими работниками фирмы. Практически каждую неделю директор просит сотрудников задержаться на работе. Сотрудники недовольны, но свое недовольство высказать не решаются. В результате на работе создается напряженная атмосфера, нездоровый социально-психологический климат.

Конфликты по причине различия в манере поведения и жизненном опыте возникают в УЧТП «Ардеко» редко.

Работники УЧТП «Ардеко» в управлении предприятием не участвуют.

Так как в УЧТП «Ардеко» отсутствует кадровая служба, кадровые вопросы решаются либо единолично генеральным директором, либо генеральным директором совместно с товароведом.

Как правило, объявление о свободной вакансии дается в газету «Из рук в руки», в котором указываются требования к кандидату: возраст от 25 до 40 лет, наличие необходимого образования, опыт работы не менее 2 лет; личностные качества: компетентность, ответственность, коммуникабельность.

С кандидатом на должность проводит собеседование генеральный директор (иногда совместно с товароведом). Однако, при наличии необходимо образования вопрос о приеме на работу решают личная симпатия или антипатия к кандидату, что безусловно, неправильно. Следствием данной ситуации является высокая текучесть кадров на предприятии, так как на работу принимается не тот специалист, который более компетентен, опытен и т.п., а тот, кто наиболее симпатичен руководителю.

Данную ситуацию поможет исправить введение тестирования, можно устного, которое желательно проводить совместно с психологом и решение о приеме на работу того или иного сотрудника принимать после обсуждения его кандидатуры.

Развитием и повышением квалификации персонала в УЧТП «Ардеко» руководство не занимается. Однако для успешной деятельности предприятия необходимо постоянное совершенствование и повышение квалификации и товароведа производством и главного бухгалтера, которое может происходить на соответствующих курсах. Помимо этого, следует проводить внутрифирменные занятия с продавцами-кассирами. Например, раз в неделю можно разбирать с ними их поведение при обслуживании покупателей, развивать их навыки социальной компетентности - умение гасить возникающие конфликты, улаживать разногласия, принимать решения. Что будет способствовать не только развитию сотрудников, но и оптимизации социально-психологического климата, повышению культуры обслуживания.

Так как мы уже приводили организационную структуру УЧТП «Ардеко», в данном параграфе проанализировав ее, мы сформулировали следующие выводы:

- организационная структура предприятия обеспечивает решение задач устойчивых и эффективных связей предприятия с рыночными структурами;

- профессионально-квалификационная структура кадров управления не соответствует характеру организационной структуры управления;

- за работниками не закреплены четкие должностные функции, подтвержденные документально, наряду с ответственностью и правами;

Таким образом, при совершенствовании организационной структуры УЧТП «Ардеко» следует решить задачи:

- совершенствование организационной структуры управления должно обеспечить по возможности более четкое выполнение целевой функции - получения прибыли. Необходимо сохранить четкое соблюдение принципа единоначалия и персональной ответственности.

- спроектированная оргструктура должна обеспечивать эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой, - производственно-торго-вых, социальных, экономических; текущих, оперативных, стратегических.



3. Предложения по совершенствованию информационного обеспечения управленческих решений

Умение руководителя УЧТП «Ардеко» правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Финансовый анализ ассортимента должен проводиться в финансовых службах. Важно, чтобы результаты анализа предоставлялись сотрудникам отдела маркетинга и сбыта. Эта информация является основой для дальнейшего анализа ассортимента с позиции рынка.

Для получения необходимой информации отдел маркетинга использует различные методы анализа рынка, потребителей и конкурентов. На основании полученных данных строятся прогнозы изменения покупательского спроса.

Степень точности прогноза спроса, показывает эффективность работы отдела маркетинга и сбыта. Вся деятельность предприятия планируется в зависимости от прогноза продаж. Выбрав наиболее выгодные товары и услуги для предприятия, необходимо уточнить целевой сегмент, т.е. определить потребителей, на которых рассчитан выпускаемый продукт, а также ряд других маркетинговых характеристик деятельности предприятия.

Позиционирование товара. Характер восприятия товара целевыми покупателями определяет позиционирование товара. В процессе позиционирования важно оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции.

Позиционирование включает в себя несколько элементов:

товар;

цену;

сбыт;

продвижение товара (коммуникации).

Ценообразование является одним из наиболее простых и гибких способов определения позиции на рынке.

Продвижение товара - деятельность предприятия по формированию спроса на предлагаемые товары.

Предприятие УЧТП «Ардеко» фактически бессильно перед неопределенностью среды. Все, что оно может сделать - это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос особенно чувствителен. Нестабильность на рынке систематически заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом.

Разработка детального процесса выработки и формирования решений на УЧТП «Ардеко» предполагает необходимость овладения методологией научно- исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д.

Выработка научного подхода к принятию решения на УЧТП «Ардеко» предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

1. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями УЧТП «Ардеко» характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю УЧТП «Ардеко» должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель УЧТП «Ардеко» должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия. При этом важно исходить из того, что в настоящее время больше чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

2. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель УЧТП «Ардеко» сталкивается, как правило, с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и так далее. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов. При этом необходимо вдумчиво относиться к высказываниям людей относительно разных аспектов проблемы.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу руководителю УЧТП «Ардеко» необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

3. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем администрацией УЧТП «Ардеко», необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

Руководитель УЧТП «Ардеко» призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и так далее. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

4. Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решении, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Руководитель УЧТП «Ардеко» должен давать оценку этим действиям, выполняя данную работу избегать нерациональных идей, продумывать, все ли факты приняты им во внимание, рассматривать последствия, в случае если действия не будут предприняты.

5. Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы. Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель УЧТП «Ардеко», вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

6. Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

7. Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник УЧТП «Ардеко» должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

8. Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, то есть обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель УЧТП «Ардеко» может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

9. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того , чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане. Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель УЧТП «Ардеко» может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

- не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

- создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

- не давать своим авторитетом, и не делать орг-выводов относительно противоречивых мнений;

- предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

10. Согласование решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками. Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника УЧТП «Ардеко» как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, коллег по работе, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное), принимаемое без согласования с ними решения или проводимые какие-либо другие действия данным руководителем. Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель всё равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако ввод его в действие значительно осложнится.

11. Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность. При определённом варианте решения руководителю УЧТП «Ардеко» подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.

12. Окончательное решение проблемы. Принятие решение - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов , группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов.

Для разрешения конфликтов руководство предприятия должно использовать стиль решения проблем, так как именно этот стиль может привести к оптимальному решению сложных вопросов.

Некоторые решения Генеральный директор должен принимать, советуясь с подчиненными. Это не только улучшит психологический климат в коллективе, поможет создать обстановку доверия, поддержки, открытости, но и повысит самооценку подчиненных.

Профилактика конфликтов и стрессовых явлений состоит и из методов оптимизации социально-психологического климата в УЧТП «Ардеко», в качестве которых можно предложить следующие:

1) эргономическая оптимизация оборудования, рабочего места, информационной нагрузки в соответствии с психологическими возможностями людей по приему и обработке информации, принятию решения и реализации действий;

2) устранение несоответствия структуры деятельности психофизиологическому состоянию человека: профилактика зрительных и психоэмоциональных напряжений, профилактика переутомлений, профилактика монотонии;

3) поощрение посещений работниками предприятия спортивных клубов;

4) совершенствование структуры личности работников: повышение профессиональной компетентности и опыта, повышение эмоциональной устойчивости, саморегуляции своего эмоционального состояния и поведения (овладение аутотренингом и др. методами саморегуляции), повышение ответственности, дисциплинированности и пр.;

5) поощрение коллективных празднований юбилеев сотрудников и других праздников.



Заключение

В заключение подведем итоги работы.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Внутренняя сторона деятельности предприятия является гораздо более прогнозируемой, а главное - подвластной воле руководства предприятия.

Предприятие не может в большой степени управлять уровнем цены на рынке, поэтому для увеличения получаемой предприятием прибыли основным путем является снижение себестоимости продукции предприятия - то есть эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на пути к установлению такого контроля является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий, с которыми мы работали - в основном из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных, на основе которых принимаются решения. Иногда сведения, получаемые руководством для контроля и принятия решений, формируются из системы налоговой отчетности, наличие которой требуется от всех предприятий по закону. Проблема состоит в том, что эти сведения служат специфическим целям и не отвечают потребностям руководства. Поэтому на многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и "практический", т.е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия. Как правило, такой учет ведется по принципу "снизу-вверх". Сотрудники предприятия для выполнения своей работы фиксируют необходимые им данные (первичную информацию). Когда руководству предприятия нужно получить какие-то сведения о положении дел на предприятии, оно обращается с запросами к менеджерам более низкого уровня, а те, в свою очередь, к исполнителям.

Следствием такого самопроизвольного подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна - на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности "снизу-вверх" нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью детализации.

Большинство руководящих работников действительно получают отчеты о работе своих отделов, но эти сведения либо излишне пространны - например, подшивка договоров о продаже вместо сводного отчета с приведением цифр об общем объеме сбыта за указанный период, либо, наоборот, недостаточно полны. Кроме того, сведения поступают с запозданием - например, можно получить сведения о дебиторской задолженности через 20 дней по окончании месяца, а между тем отдел сбыта уже отгрузил товары заказчику с просроченным последним платежом. Неточные данные могут быть причиной неверных решений.

Точные данные, полученные с запозданием, также теряют ценность.

Для того, чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, необходимо строить систему отчетности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение и фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Информация должна становиться доступной всем заинтересованным потребителям сразу же после ее фиксирования.

На основе вышеизложенного сформулируем рекомендуемые мероприятия по совершенствованию анализа управленческих решений на УЧТП «Ардеко»:

1. Необходимо осуществлять экономическое планирование.

2. Административное воздействие должно быть связано со следующим типом подчинения: осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя и подчиненного. Поэтому руководству УЧТП «Ардеко» следует больше применять рекомендации и пожелания.

3. В УЧТП «Ардеко» обязательно должны применяться следующие социально-психологические методы: планирование социального развития членов коллектива, убеждение, экономическое соревнование, постоянно действующие производственные совещания, различного рода ритуалы и обряды - совместное празднование юбилеев работников и пр.



Список использованных источников

1. Беляцкий Н.П.Управление персоналом.Мн.,БГЭУ,1998. 186 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика. 1998. 202 с.

3. Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала.М.2000 162 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, человек, стратегия, организация. - М.: Изд-во МГУ, 1995. 178 с.

5. Воробьев Л.А.Менеджмент организации. Мн.1999 134 с.

6. Гительмахер P.Б. Восприятие руководителя подчиненными: Учеб. пособие.-- Иванов, 1994. 136 с.

7. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в междунар. корпорации.-- М.: Дело Лтд., 2003. 128 с.

8. Гуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей.-- Новосибирск: РИПЭЛ, 2002. 118 с.

9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.-- М.: Дело, 2002. 120 с.

10. Кремень М.А.Пути эффективного руководства.Мн.,2000. 84 с.

11. Кричевский Р.Л. Если вы--руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседнев. работе.-- М.: Дело, 2007. 244 с.

12. Ладанов И.Д.Практический менеджмент. М.: Элник, 2005. 226 с.

13. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А..- М.: Высшая школа, 2004. 152 с.

14. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.-М.: ОАО издательство “Экономика”, НОРМА, 2005. 98 с.

15. Удалов Ф.Е. Совершенствование управления. М.,2006. 410 с.



Приложение

Опросник

«Личностная агрессивность и конфликтность»

№	Вопросы, №№ испытуемых	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Sr
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1	Я легко раздражаюсь,но быстро успокаиваюсь.	+	+	+	+	-	+	+	+	-	+	+8
2	В спорах я всегда стараюсь захватить инициативу.	+	+	-	+	-	+	+	-	+	+	+7
3	Мне чаще всего не воздают должное за мои дела.	-	+	-	-	-	-	-	+	-	+	+3
4	Если меня не попросят по-хорошему, я не уступлю.	+	+	-	+	+	+	+	+	+	+	+9
5	Я стараюсь делать все, чтобы избежать напряженности в отношениях.	-	+	+	-	+	-	-	+	+	+	+6
6	Если по отношению ко мне поступают несправедливо, то я про себя накликаю обидчику всякие несчастья.	+	+	-	+	-	+	+	+	+	+	+8
7	Я часто злюсь, когда мне возражают.	-	+	-	+	+	+	+	+	+	-	+7
8	Я думаю, что за моей спиной обо мне говорят плохо.	-	+	-	+	-	+	+	-	+	+	+6
9	Я гораздо более раздражителен, чем кажется.	-	+	-	+	+	-	+	+	+	-	+6
10	Мнение, что нападение - лучшая защита, - правильное.	-	+	+	-	+	+	-	+	+	+	+7
11	Обстоятельства почти всегда благоприятнее складываются для других, чем для меня.	-	+	-	-	+	-	-	-	+	+	+4
12	Если мне не нравится установленное правило, я стараюсь его не выполнять.	-	+	-	+	-	-	+	+	-	+	+5
13	Я стараюсь найти такое решение спорного вопроса, которое удовлетворило бы всех.	+	+	+	+	-	+	+	+	+	-	+8
14	Я считаю, что добро эффективнее мести.	+	-	-	+	-	+	-	-	-	+	-6
15	Каждый человек имеет право на свое мнение.	+	-	+	-	-	-	+	-	-	-	-7
16	Я верю в честность намерений большинства людей.	-	-	+	-	-	-	-	-	-	-	-9
17	Меня охватывает ярость, когда надо мной насмехаются.	-	+	+	+	+	-	+	+	+	+	+8
18	В споре я часто перебиваю собеседника, навязывая ему мою точку зрения.	-	+	-	-	+	-	+	+	+	-	+5
19	Я часто обижаюсь на замечания других, даже если и понимаю, что они справедливы.	+	+	+	+	-	+	+	+	-	+	+8
20	Если кто-то «корчит» из себя важную персону, я всегда поступаю ему наперекор.	-	+	-	+	+	-	+	-	+	+	+6
21	Я предлагаю, как правило, среднюю позицию.	-	-	+	-	+	-	-	-	-	-	+2
22	Я считаю, что лозунг из мультфильма: «Зуб за зуб, хвост за хвост» справедлив.	+	+	-	+	-	+	+	+	+	+	+8
23	Если я все обдумал, то я не нуждаюсь в советах других.	-	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+9
24	С людьми, которые со мной любезнее, чем я мог ожидать, я держусь настороженно.	+	-	-	+	+	-	+	+	+	+	+7
25	Если кто-то выводит меня из себя, я не обращаю на это внимания.	-	-	-	-	+	-	+	-	-	-	-8
26	Я считаю бестактным не давать высказаться в споре другой стороне.	-	+	+	+	+	-	-	+	+	+	-3
27	Меня обижает отсутствие внимания со стороны окружающих.	+	-	+	+	+	-	-	+	-	+	+6
28	Я не люблю поддаваться в игре даже с детьми.	-	+	-	+	-	+	+	+	+	+	+7
29	В споре я стараюсь найти то, что устроит обе стороны.	+	-	+	-	+	+	+	-	+	+	+7
30	Я уважаю людей, которые не помнят зла.	+	-	+	-	-	-	-	-	-	+	-7
31	Утверждение: «Ум - хорошо, а два - лучше» - справедливо.	+	-	+	-	-	-	-	-	-	-	-8
32	Утверждение: «Не обманешь - проживешь» тоже справедливо.	-	+	-	+	+	+	+	+	+	+	+8
33	У меня никогда не бывает вспышек гнева.	-	-	+	-	-	+	-	-	-	+	-7
34	Я могу внимательно и до конца выслушать аргументы спорящего со мной.	+	+	+	+	+	-	+	-	+	+	-2
35	Я всегда обижаюсь, если среди награжденных за дело, в котором я участвовал, нет меня.	-	-	+	-	-	+	+	-	-	+	+4
36	Если в очереди кто-то пытается доказать, что он стоит впереди меня,я ему не уступаю.	+	+	-	+	-	+	+	+	+	+	+8
37	Я стараюсь избегать обострения отношений.	-	-	+	-	+	-	+	+	-	+	+5
38	Часто я воображаю те наказания, которые могли бы обрушиться на моих обидчиков.	-	+	-	+	+	+	+	+	+	+	+8
39	Я не считаю, что я глупее других, поэтому их мнение мне не указ.	-	+	-	+	+	+	+	-	+	+	+7
40	Я осуждаю недоверчивых людей.	-	-	+	-	-	+	-	+	-	-	-7
41	Я всегда спокойно реагирую на критику, даже если она кажется мне несправедливой.	+	-	-	+	-	-	-	-	-	+	-7
42	Я всегда убежденно отстаиваю свою правоту.	-	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+9
43	Я не обижаюсь на шутки друзей, даже если они злые.	+	+	-	+	+	+	-	+	+	-	-3
44	Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение важного для всех вопроса.	-	-	+	+	+	-	-	-	-	+	-6
45	Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.	+	+	+	-	+	-	-	-	+	-	+5
46	Я верю, что за зло можно отплатить добром, и действую в соответствии с этим.	+	-	+	-	-	-	-	-	-	-	-8
47	Я часто обращаюсь к коллегам, чтобы узнать их мнение.	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-10
48	Если меня хвалят, значит, этим людям от меня что-то нужно.	+	+	-	+	-	+	+	+	+	+	+8
49	В конфликтной ситуации я хорошо владею собой.	+	-	+	-	+	+	+	+	+	+	-2
50	Мои близкие часто обижаются на меня за то, что в разговоре с ними я им «рта не даю открыть».	+	+	-	-	+	+	+	-	+	+	+7
51	Меня не трогает, если при похвале за общую работу не упоминается мое имя.	-	+	-	+	+	-	-	+	-	+	-5
52	Ведя переговоры со старшим по должности, я стараюсь ему не перечить.	-	+	-	-	-	+	+	-	+	+	-5
53	В решении любой проблемы я предпочитаю «золотую середину».	+	-	+	-	+	-	-	-	-	-	+3
54	У меня отрицательное отношение к мстительным людям.	+	-	+	-	-	-	-	+	-	-	-7
55	Я не думаю, что руководитель должен считаться с мнением подчиненных, ведь отвечать за все ему.	-	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+9
56	Я часто боюсь подвохов со стороны других людей.	+	+	+	+	-	+	+	+	+	+	+9
57	Меня не возмущает, когда люди толкают меня на улице или в транспорте.	-	-	-	+	-	-	-	-	-	-	-9
58	Когда я разговариваю с кем-то, меня так и подмывает скорее изложить свое мнение.	+	-	+	-	-	-	+	-	+	+	+5
59	Иногда я чувствую, что жизнь поступает со мной несправедливо.

Подобные документы

• Качество решений: формирование и оценка

  Сущность и роль управленческих решений. Классификация управленческих решений. Качество управленческих решений. Условия обеспечения качества управленческих решений. Эффективность управленческих решений и ее оценка.
  
  курсовая работа [42,7 K], добавлен 25.02.2005
  

• Технология разработки и реализации управленческих решений

  Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.
  
  курсовая работа [236,1 K], добавлен 22.12.2014
  

• Влияние управленческих решений на эффективность работы сотрудников

  Сущность и классификация управленческих решений. Процесс и система принятия управленческих решений как основа деятельности менеджера. Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка и эффективность мер по совершенствованию управленческих решений.
  
  дипломная работа [934,4 K], добавлен 20.10.2011
  

• Анализ предприятия и реализация решений в организации на примере ООО "Цимус"

  Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений. Реализация решений в организации. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности. Реализация управленческих решений на предприятии ООО "Цимус".
  
  курсовая работа [36,8 K], добавлен 13.05.2010
  

• Типология управленческих решений

  Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
  
  курсовая работа [175,0 K], добавлен 06.01.2015
  

• Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности (на примере СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель")

  Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
  
  курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016
  

• Принятие решений в организации

  Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.
  
  курсовая работа [61,6 K], добавлен 22.03.2011
  

• Процесс реализации решений в организации на примере ОАО "Счетмаш"

  Сущность и особенности управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений. Анализ проблем в управлении персоналом с помощью матрицы экспертов и разработка вариантов их решения.
  
  курсовая работа [153,9 K], добавлен 18.12.2013
  

• Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска

  Теоретическая сущность, понятие, классификация и основы разработки управленческих решений в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая эффективность решения проблем на предприятии. Пути совершенствования принятия управленческих решений.
  
  курсовая работа [35,8 K], добавлен 18.11.2010
  

• Исследование управленческих решений

  Сущность и характерные особенности решений. Классификация управленческих решений. Характеристика распределения полномочий на принятие решений. Исследование управленческой структуры и методов принятия управленческих решений в организации ООО "Лидер".
  
  курсовая работа [84,4 K], добавлен 24.11.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам