Миссия и цели организации

2

Введение

Одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

В современных условиях предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому всякий, кто всерьез намерен заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, должен иметь документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции и услуг. Наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы для определения общей стратегии и политики фирмы.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Миссия предназначена для решения следующих основных задач: Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей. Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.). Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности. Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации.

Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии:

Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

Категории целевых групп потребителей.

Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

Конкурентные преимущества.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Существует типичная схема ранжирования общих целей, выражаемых путем формулирования общих направлений деятельности компании:

План является руководством к действию. Он используется для обоснования идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности.

Цель работы: изучить механизм формирования целей и миссии предприятия.

Задачи работы:

1. Изучить теоретические основы формирования целей и миссии организации;

2.Изучить стратегическое и тактическое планирование организации как инструмент развития ее целей;

3.Изучить особенности разработки миссии, целей и задач ООО «Море мебели»

Методы реализации: использовались аналитический метод, сравнения, табличный.

1. Теоретическая часть. Основы формирования целей и миссии организации

Теоретическая часть

Требования к формулировке целей и их классификация

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, "отсекает" часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Классификация целей.

В приложении З указана классификация целей.

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели (2,3). Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.

Число клиентов.

Доля рынка. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2006С.88-89

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

Построить цех (объем капитального строительства);

Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации:

Принять на работу трех маркетологов;

Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

Чистый объем продаж (из "рыночных целей");

Величина издержек (из "производственных" и "организационных" целей);

Валовая и чистая прибыль;

Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

Иерархия целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

В приложении Г сформированы основные миссии и цели организации.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Требования к целям.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

Конкретными (Specific);

Измеримыми (Measurable);

Согласованными (Agreeable, Accordant);

с миссией компании;

между собой;

с теми, кому предстоит их выполнять.

Достижимыми (Realistic);

Определенными во времени (Timebounded);

Установление целей.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

В Приложение К показана взаимосвязь функций управления

Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость "цель-средство". Виханский. В.С. Стратегическое управление. Учебник - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Гардарика, 2007.С.112-113

В приложении Д описаны основные цели организации.

Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Сущность миссии организации как базового элемента менеджмента в современной системе управления

Его конкурентоспособность диктует рост и логику поведения. Но для выживания этого недостаточно. Конечно, в условиях жесткой конкуренции сам продукт и его физические характеристики важны. Но на пути к более сильной позиции на рынке компания должна фокусироваться на других аспектах и ценностях, окружающих продукт. Качество - не самодостаточная цель. У качества должна быть душа. Даже компании, которые блестяще обходятся одним уникальным продуктом, сталкиваются с конкуренцией (Coca-Cola, Nike, Disney и др.) Здесь и возникают вопросы: Для чего компания существует? Почему хочет сделать уникальный и прекрасный продукт? Какие нужды своих потребителей хочет удовлетворить? Ответом на эти вопросы является миссия компании.

Миссия фокусируется на ценностях, потому что именно они создают большую вовлеченность потребителей. Поэтому, когда формулируется основная идея компании, необходимо сконцентрироваться на том, что в ней есть особенного. Не надо забывать о том, что потребителей неумолимо влечет к компаниям и брэндам с реальными установками и реальными ценностями. Компания может выразить свою миссию по отношению к потребителям на языке, одновременно точном и легком для понимания. Если описание миссии будет состоять из заявлений об обороте, прибылях и рыночных долях компании, рано или поздно она сойдет с дистанции. Миссию не обязательно ужимать до трех слов, просто послание должно быть ясно каждому. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методичес-кое пособие. - М.: «Финансы и статистика». 2007С.134-135

Видение - это то, где вы хотите оказаться. Оно может быть основано на ценности в экономическом смысле, но это необязательно. Конкретная цель: "мы хотим достичь оборота в 1 млн. долл." может трансформироваться в такое видение: "мы хотим иметь наибольшую долю рынка в нашей отрасли". Видение способствует мотивации во всей организации, поэтому его формула должна вдохновлять каждого. Следует забыть о видениях, которые обращены только к потенциальным заработкам высшего руководства.

Есть хорошее объяснение, почему миссия предшествует видению. Видение ценно, если существует связь между тем, на что способна компания, и тем, чего она предполагает достичь. Когда четко сформулировано, что компания намерена создать для потребителей, наступает время обсудить цели, к которым она стремится.

Видение - это путеводная звезда, оно должно быть реалистичным и одновременно амбициозным.

Что может объединить организацию вокруг миссии и видения? Корпоративная религия - дух компании, ряд установок и принципов, на которых она основана. Это ценности, которые по-настоящему вдохновляют, потому что их разделяют все.

Корпоративная религия - консенсус, настраивающий многие умы на один лад. Для достижения успеха решающее значение имеют единство установок и общий путь к созданию ценности. Компания, управляемая корпоративной религией, предлагает работу только тем, кто ее поддерживает.

С чего начинается развитие корпоративной религии? Забудьте на время о количественных ценностях и сконцентрируйтесь исключительно на качественных. Возникает ряд фундаментальных вопросов, касающихся компании и ее лидеров: Почему мы существуем? Куда мы движемся? Как мы достигнем этого? Каких установок мы ожидаем от своих сотрудников? Какие ценности мы защищаем? Какие действия, с нашей точки зрения, выражают это отношение? Какие правила поведения следуют из нашей религии?

Упорная работа над ответами на вопросы, подобные этим, является сущностью духовного лидерства и требует усилий. Высшему руководству надлежит сделать религию явной, и это происходит, когда вся организация становится ее воплощением и проводником. Критерий успеха корпоративной религии: люди верят искренне. Несомненный "религиозный лидер" берет на себя общение и с компанией, и с рынком.

Общей характеристикой мировых корпоративных религий является то, что они требуют создания определенной системы для вовлечения последователей. Чтобы религия могла стать интегрированной частью компании, ее следует систематизировать, иначе это пустые слова. Система - это набор правил, ритуал, обеспечивающий функционирование религии.

Необходимо, чтобы при соприкосновении с компанией у потребителей каждый раз возникали привычные ощущения, неважно на каком этапе или в каком филиале. Это требует четкой системы контроля, обеспечивающей последовательность и однородность. (McDonald's - яркий пример такой однородности. В любой стране мира - ресторан, окружение, скорость обслуживания, развлечения для детей - абсолютно одинаковы).

Компаниям необходимо выразить свою религию в системе. Часто это смесь образования, тренинга и жесткого контроля плюс ясный свод правил. В каждом случае точкой отсчета является религия, которая в свою очередь исходит из миссии, цель которой - предоставление потребителям большей ценности.

В приложении Приложение И указаны примерные формулировки целей функциональных подсистем коммерческих организаций.

Организации необходима настоящая приверженность ее целям и ценностям. Речь идет об обязательствах и обязанностях, пронизывающих каждый уголок организации, а затем и всего рынка. Многие компании тщательно определили свои цели, сформулировали правила поведения, а затем забыли обеспечить приверженность организации. Высшее руководство порой избегает введения ограничений из страха подавить личную инициативу. Это дружелюбие вводит в заблуждение, и менеджеры, думающие подобным образом, оказывают своим сотрудникам плохую услугу. Не преуспевают они и в поисках души компании, а только она (душа) дает всем чувство принадлежности, выступая средством консолидации.

Корпоративная религия может превратить производственный процесс в объединенное движение компании навстречу общей цели. Все цементируют целенаправленные установки и ценности.

Последний элемент модели - действия, требуемые для выполнения миссии компании на рынке. У компании могут быть наилучшие намерения, но значение имеет только то, что достигает рынка. Слишком многие занимаются развитием продукта, учебного или маркетингового материала, предоставляя право действия своим подразделениям. Из-за повсеместной борьбы за власть и права принятия решений как внутри компании, так и между головной компанией и ее филиалами, планы редко выполняются.

Недостаток планирования - одна из первостепенных причин провала на разных рынках. Скорость, с которой все поисходит на рынке, делает правильное планирование деятельности крайне важным. Ошибки ведут к потере однородности и силы проникновения. Для этого нужна система, обеспечивающая последовательное, сфокусированное действие. И лучше сконцентрироваться на нескольких сильных инициативах и внедрить их повсеместно, чем гнаться за всем сразу, рискуя совершить ошибку. Слишком много начинаний по сравнению со способностью рынка принять их - обычная ошибка компаний. Много денег тратится напрасно и, что еще хуже, все это имеет вредные последствия для фокуса компании. Планирование - во многом предвидение, и ценность модели корпоративной религии как управленческого инструмента в том, что она как бы дает телескопическое зрение. Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2006.С.77-78

Проблемы определения целей и миссии организации

Миссия любой организации -- это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель -- это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности. Для любой организации она заключается, как минимум, в обеспечении своего выживания, а как максимум -- в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой -- к увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволенной коммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансирования со стороны государства, меценатов и иных благотворителей.

Неразличение миссии и внутренней цели ведет к путанице как в теории, так и в практике менеджмента.

Как же практический менеджмент определяет миссию и цели своих организаций?

В литературе можно найти много формулировок, взятых из годовых отчетов различных фирм. Так, менеджеры фирмы «Х.П. Балмер Холдингс» считают, что их «миссия состоит в том, чтобы оставаться ведущей в мире компанией, производящей сидр». Но обществу в лице потребителей безразлично, является эта компания ведущей или нет, оно желает лишь того, чтобы данная фирма производила высококачественный и сравнительно дешевый сидр -- что и было бы правильной формулировкой ее миссии.

А вот как компания определяет свои фирменные цели:

1) забота о росте британского и международного рынка сидра;

2) достижение самой низкой себестоимости продукции;

3) готовность соответствовать потребностям всех клиентов и т.д.,

всего -- 10, но среди них нет цели «получение прибыли».

Такое похвальное бескорыстие демонстрируют и другие ведущие фирмы. Вот, например, формулировки целей компании «Теско»:

1) предоставление заказчикам максимальных благ;

2) удовлетворение потребностей заказчиков (интересно, намного ли эта цель отличается от первой?);

3) обеспечение акционеров высокими доходами;

4) повышение рентабельности;

5) развитие талантов сотрудников;

6) тесное сотрудничество с поставщиками;

7) участие в выработке политики национальной пищевой промышленности;

8) поддержание благосостояния общества;

9) защита окружающей среды.

В этом списке перемешаны совершенно разнородные факторы:

а) необходимое условие успешного бизнеса (соблюдение интересов акционе ров, заказчиков и поставщиков);

б) миссия фирмы, хотя и сформулированная слишком абстрактно (поддержание благосостояния общества);

в) ограничительное условие для бизнеса -- защита окружающей среды (нарушить экологическое законодательство -- значит нарваться на весьма ощутимый штраф).

Во-вторых, при ознакомлении с подобными формулировками целей возникает впечатление, что работники фирмы -- это святые люди, которые, ничуть не думая о собственной выгоде, озабочены исключительно тем, чтобы осчастливить человечество в лице акционеров, потребителей, заказчиков и поставщиков. И это странно -- ведь стремление к прибыли законодательно закреплено в качестве главной цели коммерческих организаций.

В приложении О указаны примеры формулировок миссии организации.

Трудности в процессе выбора и формулирования целей, на наш взгляд, обусловлены следующими причинами:

1. Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью.

Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.

2. Желание показать всему миру свою социальную благонамеренность и благонадежность, вызвать к себе доверие общественности.

Поэтому многие организации избегают таких выражений, как «стремление к прибыли», ведь иначе не создать себе имиджа бескорыстного служения обществу. При этом они почему-то забывают, что люди не настолько наивны, чтобы верить их декларациям.

3. Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп -- участников бизнеса.

Например, фирма «Бутс Компани» формулирует свою цель так: «Нашей целью является достижение максимальной стоимости активов компании для блага акционеров». Однако если последовательно придерживаться этой цели, то такая направленность действий неминуемо приведет к отчуждению остальных участников и фирма довольно быстро окажется в аутсайдерах. Понятно, что каждый участник бизнеса преследует свои интересы и цели, отличные от целей организации:

акционеры желают получить высокие дивиденды и/или повысить рыночную стоимость своих акций;

менеджеры стремятся к увеличению своих доходов и власти;

рядовые наемные сотрудники заинтересованы в высокой зарплате, комфортных условиях труда и гарантиях занятости;

потребители хотят получить качественную продукцию по сравнительно низким ценам и хорошее обслуживание;

кредиторы желают своевременно вернуть свои деньги с процентами;

поставщики и заказчики заинтересованы в стабильных и взаимовыгодных отношениях с данной организацией. Виханский. В.С. Стратегическое управление. Учебник - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Гардарика, 2007.С.167-168

4. Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей, среди которых чаще всего называются следующие: прирост капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы, выживание, предоставление услуг потребителям, увеличение производительности труда, удовлетворение потребностей работников фирмы, инновации, обучение персонала, короткие сроки поставок, сокращение длительности производственного цикла и т.д.

Поэтому выделение главной цели -- абсолютная необходимость. Противоречивость множества параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме «дерева» целей.

На первоначальной стадии развития, когда бизнес только создается и еще нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная цель формулируется осторожно и скромно: создание самоокупаемого бизнеса.

Эта цель подразделяется на следующие подцели первого уровня, которые иначе называются задачами, или тактическими задачами:

выявление общественных (рыночных) потребностей;

разработка товара;

организация производства;

организация сбыта.

Эти подцели, в свою очередь, подразделяются на подцели второго уровня и т.д. Например, подцель «организация производства» предполагает решение следующих задач:

формирование штата производственных рабочих;

подготовка помещений;

закупка сырья, материалов, оборудования;

установка и наладка оборудования;

отладка технологической цепочки и т.д.

Именно так строится «дерево» целей.

В приложение Л показано дерево целей организации.

Если делу сопутствует успех, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности (дальнейшее процветание).

Однако далеко не все успешные организации могут расти и укрупняться. В частности, это относится к семейным фирмам.

Даже большие организации далеко не всегда способны к дальнейшему росту. Желание экспансии безгранично, но возможности всегда ограничены или ресурсами, или неблагоприятными внешними факторами, в особенности конкурентами. Статистика показывает, что приблизительно треть крупных фирм после достижения определенного размера практически прекращают свой рост.

В приложении Е указаны факторы внешней среды.

Итак, мы рассмотрели, как соотносятся миссия и цели организации, а также как можно определить главную внутреннюю цель. В дальнейшем мы попытаемся раскрыть соотношение понятий «цель», «стратегия» и «тактика».

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

Определение области конкуренции.

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической "нише".

В приложении Ж описано воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании.

Стратегическое намерение или видение.

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: "Мы стремимся...". Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Компетентность персонала и конкурентные преимущества.

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

Основные заинтересованные группы.

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

перечень основных видов деятельности;

основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

а также (для внутреннего пользования):

основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел "Примеры формулировок миссий").

Процесс создания миссии.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

Анкетирование ключевых сотрудников компании.

Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

Уточнение основных положений.

Выбор окончательной формулировки миссии.

Проведение совещания для представления результатов работ. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2006г.С.213-215

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности.

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

Факторы, учитываемые при выработке миссии:

история фирмы;

существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

состояние внешней и внутренней среды организации;

ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;

отличительные особенности, которыми обладает организация".

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма "разрывается" между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях. Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2006.С.212-213

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Стратегическое и тактическое планирование организации как инструмент развития ее целей

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

В теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей.

Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определяемое тем, чем человек обладает. Развитие -- это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже обладают, какого экономического состояния или уровня достигли к данному периоду своего существования.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие -- это организованная система или целенаправленная на производство товаров и услуг организация, которая является частью экономической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей -- его основных элементов и всего государства -- целой системы, частью которой выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы. Иными словами, в долгосрочном планировании деятельности предприятия необходимо выделять три независимых уровня ответственности за достижение соответствующих целей: организация, персонал и государство. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой,

В приложении В описан процесс стратегического планирования.

В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы. С точки зрения теории планирования любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом существуют три основных типа развития больших экономических, в том числе и государственных, систем. Идеальный -- такой тип развития системы, когда в нее вносятся по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста. Реальный -- предполагает частичное реформирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования. Радикальный -- используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных институциональных структур, как это сейчас происходит в российской экономике. В этом случае должно обеспечиваться плановое государственное регулирование экономики, направленное на создание новых организационно-правовых структур, повышение темпов социально-экономического развития страны и уровня жизни людей.

В приложение М показаны этапы стратегического менеджмента.

В настоящее время содержание стратегического планирования на государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и экономического прогнозирования. Важнейшим среди названных компонентов считается государственное регулирование, которое обеспечивает прямое или косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и налоговой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих других механизмов на конечные результаты планово-управленческой деятельности различных предприятий и фирм. Как показывает мировой опыт, в странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории государственного воздействия на стратегическое планирование долгосрочной деятельности корпораций и фирм. Это -- экономика предложения на американских фирмах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в развивающихся странах и др. Все эти теории служат надежными макроэкономическими регуляторами совершенствования стратегического планирования и на микроэкономическом уровне, включая и российские предприятия. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2004 С.189-190

В приложение Н наиболее четко можно увидеть модель процесса стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые, на наш взгляд, необходимо учитывать и на российских предприятиях. Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2000. С.178-179

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые и деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, но при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражают важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах и долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей.

Следовательно, основная задача стратегического планирования как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в граница которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как свидетельствует передовая отечественная; практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.). На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных -- завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003 С.104-106

Бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь своих целей и задач. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации, то есть в нем описываются основные аспекты будущего предприятия , с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется (или не исключено, что столкнется) и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Таким образом, бизнес-план - одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная (пред -проектная)работа.

Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и изменениями на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ, проводимые специализированными научными организациями.

Ведь благодаря бизнес-плану у руководства появляется редкая возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, может быть, даже глазами придирчивого эксперта. Да и сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет «собраться», мобилизоваться, сосредоточиться. Бизнес-план.В.П.Буров;В.А.Морошкин;О.К.Новиков. Москва, 2003 С.105-106

Практическая часть. Разработки миссии, целей и задач ООО «Море мебели»

Философия функционирования и развития ООО «Море мебели»

Бизнес - целями ООО «Море мебели» являесться:

Достижение к 2008 г суммарной выручки до 15 млн. долл.;

Увеличение доли на рынке до 22-25% в течение года.

Миссия: Следуя принципам и корпоративному духу компании, поставившей целью предоставление максимального удобства клиентам, стремится к достижению уровня мировых стандартов в области реализации качественной мебели, используя последние новинки и маркетинговые разработки.

В Приложение А. описан ассортимент ООО «Море Мебели»

Принцип работы - Качественная мебель превыше всего!»

В его основе лежит три составляющие:

качественная система управления;

качественные продукция и услуги;

специалисты, качественно выполняющие свою работу.

Миссия в том, чтобы понимать и предупреждать потребности наших существующих и будущих клиентов с целью своевременного предоставления нужных им товаров и услуг по разумной цене.

Анализ организации маркетинга (организационной структуры службы маркетинга).

Схема 2.1. Организационной структура службы маркетинга

Анализ маркетинговой информационной системы компании.

В приложении Б находится Бухгалтерский баланс компании.

Таблица 2.1 Систематичность проведения маркетинговых мероприятий ООО «Море Мебели»

Наименование мероприятия	Периодичность	Бюджет
1.Изучение сложившейся конъюнктуры рынка	1 раз перед началом сезона	3 тыс. долл.
2. Проведение РR-акции	5-10 раз в течение сезона

Подобные документы

• Миссия и цели организации, процесс установления целей

  Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).
  
  курсовая работа [47,8 K], добавлен 29.09.2010
  

• Цели и миссии организации

  Понятия миссии и цели организации, их общая характеристика, формулирование и свойства. Требования, предъявляемые при разработке целей организации. Разработка миссии, целей и задач, совершенствование структуры управление предприятия ОАО "АвтоВАЗ".
  
  курсовая работа [944,6 K], добавлен 06.01.2012
  

• Анализ миссии и целей ООО "Уралкалий"

  Роль миссии в стратегическом управлении и основные цели, необходимые для формулирования ее. Цели организации, свойства целей и требования, предъявляемые к их разработке. Разработка целей, направленных на эффективное достижение миссии ОАО "Уралкалий".
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 17.05.2015
  

• Миссия, цели и задачи организации на примере АО "Сахатранснефтегаз"

  Сущность миссии организации, особенности формирования ее целей. Влияние целей организации на эффективность ее действия. Анализ миссии и целей АО "Сахатранснефтегаз", рекомендации по формированию их эффективности. Экономическая характеристика предприятия.
  
  курсовая работа [463,2 K], добавлен 19.04.2016
  

• Система целей организации

  Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.
  
  контрольная работа [281,0 K], добавлен 30.01.2009
  

• Теоретические основы целей организации

  Структура, силы и средства организации, ее целевое начало. Широкое и узкое понимания миссии, классификация целей и требования к ним. Место цели в процессе формирования и деятельности организации, выявление достоинств и недостатков системы, их устранение.
  
  реферат [220,0 K], добавлен 28.10.2011
  

• Система и методы формирования целей организации

  Определение миссии корпорации. Свойства и требования к целям. Анализ целей и организационных систем. Методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.
  
  курсовая работа [59,9 K], добавлен 12.11.2002
  

• Миссия и цели организации, их использование в управлении

  Изучение понятия миссии и целей организации. Рассмотрение примеров формирования миссий в зарубежных организациях, их организационно-технических характеристик. Оценка степени достижения целей предприятия и предложение путей для их совершенствования.
  
  курсовая работа [315,7 K], добавлен 01.05.2019
  

• Миссия и цели организации, их использование в управлении

  Понятие и необходимость миссии и целей организации, особенности их формирования. Взаимосвязь этих понятий. Разработка стратегических и тактических планов. Формирования миссии и цели предприятия розничной торговли. Состав и структура капитала организации.
  
  курсовая работа [251,6 K], добавлен 22.04.2019
  

• Миссия организации и процедуры ее выработки на примере ПК "Вологодский молочный комбинат"

  Миссия организации как важнейшая составляющая стратегического плана развития любой компании. Теоретические особенности определения миссии и целей организации. Анализ работы ПК "Вологодский молочный комбинат", рекомендации по формированию миссии и целей.
  
  курсовая работа [58,2 K], добавлен 01.06.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам