Миссия и цели организации

3 тыс. долл.

3.Проведение рекламной компании в СМИ

Постоянно

5 тыс. долл.

Маркетинговую информационную систему компании ООО «Море Мебели» можно оценить как успешно функционирующую.

В таблице 2 размещена конкурентная карта ООО «Море Мебели».

Таблица 2.2 Конкурентная карта рынка для ООО «Море Мебели»

Рыночная доля, Дi Темпы прироста рыночной доли, Тпi	Классификационные группы
	1	2	3	4
	Лидеры рынка (Дi> 15,74)	Фирмы с сильной конкурентной позицией (10,24 <Дi<15,74	Фирмы со слабой конкурентной позицией (4,74<Дi<10,24)	Аутсайдеры рынка (Дi < 4,74)
	1	2	3	4
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией (более +4)	1
Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией (более +2)	2	ООО “Планета Мебель”
Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией (от 0 до - 2)	3	ООО “Элфис”	ООО “Карат-Е”
Фирмы с быстроухудшающейся конкурентной позицией (более -2)	4

Таким образом, наиболее опасным конкурентом компании ООО «Море Мебели» в плане борьбы за рыночную долю является компания ООО “Планета Мебель”

Таблица 2.3 Значения рыночных долей компаний-конкурентов

Предприятия - конкуренты	Рыночная доля за 2006г., Дi	Рыночная доля за 2007г. Дi	Темпы прироста рыночной доли, Дi (2007) / Дi (2006)
ТЦ «Охотный ряд»	17	18	+1
ТЦ «Атриум»	16	15	-1
ТЦ «ГУМ»	13	11	- 2
Средняя арифметическая		19,3
СКО		5,5
Нижнее значение СКО		19,3 - 5,5 = 13,8
Верхнее значение СКО		19,3 + 5,5 =24,8

ТЦ «ГУМ» продемонстрировала наибольшее снижение рыночной доли (-2%), ТЦ «Охотный ряд» -рост (+1).

Выявление ключевых факторов успеха на рынке и построение конкурентного профиля фирмы ООО «Море Мебели» приведено в таблице 4.

Таблица 2.4 Определение КФУ на рынке

КФУ	Число баллов	Приоритет
Качество управления (качество стратегического, тактического и оперативного планирования и контроля)	10	1
Организационные способности (способности к изменениям, гибкость структуры и быстрота реакции)	50	5
Уровень розничной цены	110	11
Уровень качества (стабильность и соответствие стандарту)	80	8
Ассортимент	70	7
Сила брендов	80	8
Охват рынка (дистрибьюция)	20	2
Способность к инновациям	40	4
Объемы продаж	60	6
Уровень себестоимости	100	10
Способность к инвестициям	70	7

Таким образом, наиболее важными факторами успеха на данном отраслевом рынке являются следующие:

Уровень розничной цены

Уровень себестоимости

Сила брендов

Уровень качества

Ассортимент

Для маркетинговой службы ООО «Море Мебели» наиболее гибкими и важным является показатель силы бренда. Популяризация бренда ООО «Море Мебели»- главнейшая ее задача.

Анализ КФУ можно продолжить, оценив их наличие у исследуемой фирмы и ее конкурентов (табл. 5.).

Таблица 2.5 Оценка конкурентоспособности компании ООО «Море Мебели»(«-»-ООО «Море Мебели» уступает по данному критерию конкуренту

«+»-ООО «Море Мебели» превосходит по данному критерию конкурента

«=»-ООО «Море Мебели» имеет равные конкурентные показатели

КФУ	ООО “Элфис”	ООО “Планета Мебель”	ООО “Карат-Е”
Уровень розничной цены	-	=	-
Уровень себестоимости	=	=	+
Сила брендов	-	-	-
Уровень качества	=	-	-
Ассортимент	-	=	-

Оценив конкурентоспособность компании ООО «Море Мебели» по выше приведенным факторам можно сделать следующие выводы:

1. По качеству, уровню себестоимости и ассортименту компании ООО «Море Мебели» сопоставима со своим основным конкурентом - ООО ТД “Планета Мебель”

2. ООО «Море Мебели» проигрывает ООО “Планета Мебель” в силе брендов и соответственно в уровне розничной цене.

3. В отношении остальных конкурентов (ООО “Элфис”, ООО “Карат-Е”) компания ООО «Море Мебели» имеет существенные преимущества по основным критериям.

Выявление конкурентных преимуществ/недостатков ООО «Море Мебели»

В процессе опроса экспертов было выявлено 10 факторов, способствующих формированию конкурентоспособности на данном рынке. Далее каждый фактор был оценен экспертами исходя из 5 баллов. В таблице представлены средние оценки по анкетам, заполненным экспертами.

Таблица 2.6 Оценка конкурентоспособности ООО «Море Мебели»

Конкурентные преимущества	Факт	Идеал
1. Цена	4,55	5
2. Высокое качество	4,85	5
3. Гарантия	4,75	5
4. Ассортимент	4,85	5
5. Известность марок	4,95	5
6. Дистрибьюция	4,85	5
7. Качество управления на высшем уровне	4,75	5
8. Квалификация персонала среднего и низшего звена	4,65	5
9. Эффективный маркетинг	4,75	5

В целом все конкурентные показатели ООО «Море Мебели» можно оценить как высокие.

Наибольшее конкурентное преимущество достигается за счет:

Высокого качества товара;

Известности марки;

Широкого ассортимента.

Следует улучшить работу компании в таких сферах как:

Ценообразование;

Подбор персонала среднего и низшего звена;

Эффективность маркетинга.

Таким образом, можно построить профиль конкурентоспособности ООО «Море Мебели».

Рисунок 2.1 Профиль конкурентоспособности ООО «Море Мебели»

Стратегия позиционирования

Стратегия позиционирования предполагает выбор целевого/вых сегмента/тов рынка потребителей, на которых будут присутствовать продукты фирмы. Позиционирование также предполагает формирование конкурентных преимуществ фирмы (ее продуктов) в сознании потребителя посредством выработки стратегии коммуникаций в виде рекламного слогана.

Таблица 2.7 Стратегии относительно рыночной доли ООО «Море Мебели»

Стратегии	Описание	Примеры возможных стратегий в области маркетинг-микса
Стратегия роста	1.Расширение рыночной доли за счет выведения на рынок новых линий обуви 2. Разработка и проведение новых маркетинговых мероприятий.	1.Товарная политика - инновации, модификация, дифференциация. 2.Ценовая политика - демпинг, переход в другие ценовые сегменты 3.Сбытовая политика - открытие новых каналов сбыта, рост числа дистрибьюторов. 4.Коммуникативная стратегия - агрессивная реклама, позиционирование, брендинг.

Основной стратегией фирмы является стратегия рост за счет расширения рыночной доли и разработки и проведения новых маркетинговых мероприятий.

Таблица 2.8 Анализ сбытовой деятельности компании (за 2007год)

Показатели	План	Факт	Отклонение
Выполнение планов по сбыту, млн. долл.	21	22	+1
Темп роста сбыта, %	14	15	+1
Прибыльность каналов сбыта, %	10%	11%	1%
Расходы на сбыт, всего, млн. долл. в т.ч:	5,3	5,6	+0,3
- зарплата	0,6	0,7	+0,1
-расходы на склад	0,2	0,2	-
-расходы на транспорт	0,5	0,5	-
-расходы на продвижение	4,0	4,2	+0,2
Эффективность сбыта (отношение выручки к расходам на сбыт), долл.	9,43	9,46	+0,03

Практически все показатели фактически были перевыполнены по сравнению с планом.

В таблице 9 выполнена качественная оценка сбыта компании ООО «Море Мебели»

Таблица 2.9 Качественная оценка сбыта компании ООО «Море Мебели»

Оценочные показатели	Характеристика	Оценка/Проблемы
Общая характеристика сбытовой деятельности компании	Рынок обуви Сбыт осуществляется через фирменные магазины и дистрибьюторские фирмы Ежегодный прирост-10-15%	Сбытовая деятельность компании оценивается как успешная Эффективность сбыта не достигла прогнозных показателей на 0,73 долл.
Наличие текущих и перспективных планов по сбыту	Увеличение сбыта на 10-15% в 2008 г.
Как осуществляется планирование сбыта компании	В соответствие с перспективными бизнес-планами
Характеристика персонала отдела сбыта (квалификация, опыт работы, систематичность обучение и т. д.)	Высокая квалификация	Постоянное повышение уровня профессиональной подготовки работников
Наличие и характеристика претензий от клиентов	Все претензии от клиентов внимательно рассматриваются и принимаются решения по устранению имеющихся недостатков

В целом, сбыт компании может быть оценен как успешный: эффективность сбыта не достигла прогнозных показателей на 0,73 долл.

Товарно-ассортиментная политика ООО «Море Мебели» приводится в таблице 10.

Таблица 2.10 Планирование ассортимента продаж В 2007г

Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Годовой показатель
Объемы продаж, млн. долл.	5	8	7	5	25
Рыночная доля	20	22	24	25	В среднем за год 22,8
Дифференциация ассортимента (число товарных позиций)	25	36	36	32	В среднем за год 27
Рентабельность товарной группы, %	15	25	26	15	В среднем за год 17,5

Максимальные продажи и число товарных позиций зафиксированы во 2 квартале 2007г.(8 млн. долл. и 36 товарных позиций) графически представленные на рис.2



Рисунок 2.2 Объем продаж по кварталам

В 1-2 квартале объем продаж растет, достигая максимума в конце 2 квартала, далее в 3-4 квартале 2007г.продажи снижаются.

Анализ реализации миссии, целей и задач предприятия в стратегическом управлении

При разработке основных показателей стратегического плана важным моментом является анализ шансов и рисков предприятия.

Анализ шансов и рисков приводится в таблице 11.

Таблица 2.11 Шансы и риски ООО «Море Мебели»

Шансы	Прогноз доходов	Риски	Прогноз потерь Прогнозируются возможные суммы упущенной коммерческой выгоды вследствие неблагоприятных факторов внешней среды
1. Выход на новый региональный рынок. Дополнительный товарооборот	1 млн долл./мес	Задержка в получении лицензии Снижение цен на 10% основным конкурентом Отсутствие отлаженной сети реализации и неготовность посредников к выполнению своих обязанностей в полном объеме	100 тыс. долл./мес. 300 тыс.долл./ мес. 450 млн. долл./мес.
2. Вывод на рынок нового продукта. Дополнительный товарооборот	350 тыс. долл. /мес. в течении 6 месяцев. Далее по 50-100 тыс. долл../мес.	Нежелание потребителей переходить на новый продукт Неудачная рекламная компания Вывод конкурирующей марки	300 тыс. долл./ мес. 250 тыс. долл./мес. 150 тыс. долл./мес.
3. Снижение цен на 10%. Увеличение товарооборота	800 тыс. долл. /мес.	Снижение цен конкурентами	300 тыс. долл./мес.
4. Проведение широкомасштабной рекламной компании Увеличение товарооборота	500 тыс. долл./мес.	Отсутствие соответствующего интереса со стороны потребителей	350 тыс. долл./мес.

План маркетинга позволяет сформулировать цели и средства продвижения товара на рынок, что является важнейшим элементов всей политики предприятия.

Основная цель предприятии - увеличить рентабельность продаж до 30%, цель службы маркетинга - добиться роста рыночной доли до 25%.

В таблице 12 приведена матрица стратегического планирования ООО «Море Мебели».

Таблица 2.12 Матрица стратегического планирования ООО «Море Мебели»

Иерархия целей и стратегий	Цели	Стратегии
Уровень фирмы в целом	прибыльный рост бизнеса (20%) рентабельность бизнеса (25%) удовлетворенность клиентов (95%)	портфельная стратегия стратегия интеграции инновационная стратегия
Уровень маркетинга	рыночная доля (%) узнаваемость фирмы/бренда (25%) лояльность потребителей (20%) рост числа потребителей (15%)	стратегия относительно рыночной доли стратегия позиционирования стратегия брендинга
Сбытовая политика	объем сбыта - общий и по видам каналов (25 млн долл.) прибыльность каналов (20%) - прирост/сокращение числа посредников (33%)	выбор вида охвата рынка (интенсивный, селективный, избирательный) выбор каналов сбыта (прямой, косвенный, зависимый, независимый, вид посредников, вид каналов - традиционные или специфические)
Ценовая политика	минимальный размер рентабельности (10%) максимальный уровень скидки с розничной цены (15%)	ценовая политика (снятие сливок, проникновения, демпинг) политика скидок
Коммуникативная политика	эффективность рекламы (10%) - эффективность стимулирования сбыта (15%)	выбор вида бренда и охвата брендом рынков выбор бюджета брендинга и средств коммуникации - PR-стратегия

Основные стратегии, которые используются предприятием следующие:

стратегия относительно рыночной доли

стратегия позиционирования

стратегия брендинга

портфельная стратегия

стратегия интеграции

инновационная стратегия

Совершенствование разработки, стратегии основных показателей стратегического плана развития ООО «Море мебели»

Разработка бюджета маркетинга

В ООО «Море Мебели» разрабатываются календарные мероприятия в целях достижения поставленных целей развития компании.

Таблица 2.13 Календарный план мероприятий

Мероприятие	Сроки	Ответственное подразделение	Затраты, тыс. долл.
Провести исследование конъюнктуры рынка	01.08.-02.08.	Отдел маркетинга	15
Наладить каналы реализации новых моделей мебели через дистрибьюторов	03.08-04.08	Отдел маркетинга	250
Провести широкомасштабную рекламную компанию	04.08-10.08	Отдел маркетинга	700
Итого:			965

Маркетинговая деятельность, как процесс организации и осуществления функций маркетинга с целью формирования конкурентоспособного предложения, удовлетворяющего постоянно возобновляемый спрос потребителей и обеспечивающего прибыль фирме, требует постоянно пополняемых финансовых, материальных, трудовых и информационных ресурсов.

Текущие затраты на маркетинговую деятельность разделяют на условно постоянные и условно переменные.

К условно постоянным затратам можно отнести следующие расходы отдела маркетинга:

1) расходы на заработную плату отдела;

2) расходы на материалы и энергию;

3) расходы амортизационные;

4) расходы на текущий ремонт

5) транзакционные затраты;

6) расходы по организации рабочего места маркетолога;

7) расходы на управление маркетингом.

Эти расходы планируются независимо от напряженности плана маркетинговых мероприятий по продвижению товара (услуги).

Таблица 2.14 Годовой бюджета на маркетинг ООО «Море Мебели»

Статья бюджета	%
Суммарный объем реализации товара	100,0
Полные затраты на производство	50,0
Плановая прибыль	30
Приведенные затраты на маркетинговую деятельность, в том числе:	20,0
Затраты на маркетинговую деятельность: Условно постоянные Условно переменные	15 5
Чистая прибыль	20

Наибольший удельный вес в структуре бюджета занимают полные затраты на производство (50%)

Заключение

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

При установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия.

Бизнес - цели ООО «Море мебели»:

Достигнуть к 2008 г суммарную выручку до 15 млн. долл.;

Увеличить долю на рынке до 22-25% в течение года.

В целом, сбыт компании может быть оценен как успешный: эффективность сбыта не достигла прогнозных показателей на 0,73 долл.

Максимальные продажи и число товарных позиций зафиксированы во 2 квартале (8 млн. долл. и 36 товарных позиций)

Основная цель предприятии- увеличить рентабельность продаж до 30%, цель службы маркетинга- добиться роста рыночной доли до 25%.

Список использованных источников

Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методичес-кое пособие. - М.: «Финансы и статистика». 2007

Аносова М.М., Кучер Л.С. «Организация бизнеса » , 2007г

Аренков И.А., Бичун Ю.А. Бизнес-коммуникации: новые возможности получения конкурентных преимуществ. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Багиев Г.Л. Экономика маркетинга. - СПб.: СПбГУЭФ, 2006.

Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007

Беликов А.Ю. Разработка плана маркетинга бизнес-проекта. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2006.

Бичун Ю.А. Управление брэндами. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

Борисевич В.И, Кандаурова Г.А. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2007

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 2007г.

Бизнес-план.В.П.Буров;В.А.Морошкин;О.К.Новиков. Москва, 2006

Бизнес-план.Под редакцией проф. Р.Г.Маниловского Москва, “Финансы и статистика”, 2006

Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2006.

Вествуд Дж. Маркетинговый план. - СПб.: Питер, 2007.

Веснин В.Р. стратегическое управление, Учебник , ТК Велби 2006 IBSN№ 5 - 98032-5 31-x

Виханский. В.С. Стратегическое управление. Учебник - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Гардарика, 2007.

Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: “Финансы и статистика”, 2006

Голубков Е.П. Планирование маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 5. - С. 125-143.

Гуляев В.Г. Организация бизнеса. - М.: Нолидж, 2007 г.

Ефимова О.П. Экономика предприятия. - М.: ООО «Новое знание», 2006

Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2007

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2006

Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер, 2002.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс,2007

Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2006г.

Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии : Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И.Ильина. - Мн.: ООО «Новое знание», 2007

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга.-СПб.:Питер, 2008.

Маркетинг / под ред. Данько Т.П. - СПб.: Питер, 2007.

Маркова В.Д, Кузнецова С.А. Москва - Новосибирск. Стратегический менеджмент Инфа - М, 2007

Наумов В.Н. Организация предпринимательства.-СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

Наумов В.Н. Поведение потребителей. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

Никуленкова Т.Т., Ястина Г.М., Лавриенко Ю.М. Проектирование предприятий. М.: Колос, 2006.

Панкрухин А.П. Маркетинг. - М.: Омега-Л, 2006.

Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Питер, 2007

Рожков И.Я. Международное рекламное дело. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006

Серегина Т.К., Титкова Л.М. Реклама в бизнесе: Учебное пособие. М., 2007

Светуньков С.Г. Методы маркетинговых исследований.-СПб.:ДНК, 2006.

Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2006.

Управление организацией / под редакцией Поршнева М. «Инфа - М»,2006.

Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я.Горфинкеля и др. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007