Определение целей - основополагающий аспект в системе управления

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие, функции и классификация целей

1.1 Понятие, функции целей, требования к целям

1.2 Классификация целей

Глава 2. Этапы и методы определения целей

2.1 Подходы и этапы определения целей

2.2 Методы определения целей

Глава 3. Анализ целеполагания в ООО «Система РегионМарт»

3.1 Характеристика деятельности предприятия

3.2 Анализ целей

Заключение

Литература

Введение

Темой данной курсовой работы является «Определение целей - основополагающий акт в системе управления».

Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Актуальность данной работы определяется тем, что цели являются исходной точкой планирования деятельности, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, правильно поставленные цели определяют успех организации, и, наоборот, ошибки на этом пути могут поставить под угрозу ее существование, поэтому так важно уделять процессу целеполагания должное внимание.

Целью работы является исследование процесса определения целей в системе управления. Данная цель обусловила постановку следующих задач:

ознакомиться с понятиями, связанными с целеполаганием;

1) изучить подходы к определению целей;

2) изучить методы определения целей;

3) изучить историю и деятельность предприятия ООО «Система РегионМарт»;

4) проанализировать процесс постановки целей в организации.

Объектом работы является процесс определения целей в системе управления. Предметом исследования является процесс постановки целей в ООО «Система РегионМарт».

Курсовая работа содержит введение, главу 1, главу 2, главу 3, заключение и список использованной литературы.

Глава 1. Понятие, функции и классификация целей

1.1 Понятие, функции целей, требования к целям

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Обеспечение выполнения миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть управления. Формирование миссии и определение цeлeй opгaнизaции являeтcя caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм в системе управления. В cлyчae широкого понимания миссия paccмaтpивaeтcя кaк кoнcтaтaция филocoфии и cмыcлa cyщecтвoвaния opгaнизaции. Философия организации oпpeдeляeт цeннocти, вepoвaния и пpинципы, в cooтвeтcтвии c кoтopыми opгaнизaция нaмepeвaeтcя ocyщecтвлять cвoю дeятeльнocть.

В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. [3]

Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять такие функции:

1) Когнитивные. Эти функции, которым, по мнению представителей рациональной школы научного управления и их современных последователей, принадлежит первое место, обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений.

2) Распределительные. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным образом. Наличие целей различного уровня (целей организации, целей подразделений, целей участников организации) ставит проблему их совмещения в ходе производственной деятельности, что заставляет руководителей распределять ресурсы внутри организации.

3) Функции идентификации, т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого. В отсутствие этих функций деятельность членов организации теряет смысл. Это в свою очередь может привести к отчуждению и аномии.

4) Функции мотивации. Цели способны мотивировать членов организации в том случае, если последние признают их реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.

5) Функции преобразования. Стремление к реализации целей организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований различных аспектов организационной деятельности. Особенно это справедливо в отношении организаций, работающих в рыночной среде с высокой степенью неопределенности, когда разрабатываемые цели изначально ориентированы на изменения и инновации.

6) Эмоциональные функции. Цели могут формировать у членов организации различные эмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности. Эти побочные функции целей необходимо учитывать, принимая управленческое решение, так как они оказывают значительное влияние на мотивацию членов организации.

7) Символические функции. Определяя цели организации, руководители должны учитывать их влияние на публику (или рядовых потребителей), клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей банков. В этом случае цели рассматриваются как визитная карточка фирмы, концентрированное выражение ее стратегических замыслов.

8) Идеологические функции. Цели формируют идеологию организации, т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные результаты, но и почему возникла необходимость в их достижении. [4]

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях Должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п. [8]

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. [2]

1.2 Классификация целей

Цели организации имеют системный характер, предполагающий их определенную классификацию. У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, по которой устанавливаются цели. Итак:

1) По степени важности для организации цели разделяются на стратегические, оперативные и тактические.

Стратегические цели включает в себя описание основных планов организации на период в 1-5 лет. Кроме того, в этом плане описывается количество, и сроки капиталовложений в развитие фирмы приблизительно на тот же период времени. Долгосрочные цели устанавливаются после проведения досконального анализа всех возможных вариантов развития производства. Эти возможности возникают из взаимодействия внешнего окружения фирмы и элементов ее внутренней структуры. В результате анализа менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, варианты распределения ресурсов и обязательства перед акционерами.

Тактические цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают период от года до 3-5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.

Оперативные цели - это цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т.д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение.

2) Исходя из периода времени, необходимого для их реализации, цели разделяются на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года).

Долгосрочные цели - четкие положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период от 3 до 5 лет. Когда произведен анализ долгосрочных целей и стратегического· плана, работающий в фирме персонал составляет для себя общее представление о том, в каком направлении будет развиваться производство. Но на этом процесс разработки плана не заканчивается. Далее нужно решить, что конкретно будет делать фирма в текущем году.

Краткосрочные цели - играют дополнительную роль в процессе постановки целей и в целом в составлении плана. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также создания основы для наблюдения и контроля над выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании.

3) По содержанию цели могут быть экономическими (прибыль, дивиденды, расходы), социальными (социальное обеспечение работников организации), организационными (предусматривающие изменения в структуре организации, изменение параметров систем на уровне организации), техническими (развитие техники и технологий), научными, политическими, экологическими и т.д. [11]

4) По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические.

Общие (глобальные) цели должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

Специфические цели выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

5) По повторяемости цели могут быть периодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем.

6) По структуре организации выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить друг другу и соответствовать стратегическим целям.

Кроме всем известных видов целей, более всего применяющихся на практике, таких как, цели по периоду времени и по подсистемам, есть и менее распространенные классификации, например, по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. [1]

Глава 2. Этапы и методы определения целей

2.1 Подходы и этапы определения целей

Процесс постановки генеральной цели и совокупности целей в организации в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, и стратегическими установками называется целеполаганием, это первичная фаза управления, выработки и принятия решений. При определении целей важно точно установить, какой именно результат предполагается получить при ее достижении, какими средствами получить этот результат, сроки достижения целей.

Цель, которая ставится перед системой, определяется, как правило, двояким способом. В первом случае цель задается заранее, без предварительного тщательного анализа системы, определения ее возможностей. После того как цель задана, оцениваются возможности системы и намечаются меры, действия по ее достижению. Часто под заданную цель заново создается соответствующая система и органы управления. Во втором случае цель выводится из данного состояния системы и выступает как ожидаемый к определенному времени результат, как будущее желаемое состояние системы. В этом случае проводится предварительный анализ состояния системы, ее реальных возможностей, на основе чего и определяется цель.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Существуют организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. [12]

Процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

1) Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации, но и целей. Поэтому руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Однако иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

2) Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. И главное, решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

3) Построение иерархии целей. Данный этап предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей.

4) Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. [9]

Существуют четыре основных способа поиска целей, применяемых как в индивидуальном, так и в организационном целеполагании.

1) Интуитивный поиск целей является наиболее распространенным вариантом целеполагания. Весь способ поиска цели здесь заключается лишь во внимательном отношении к собственным догадкам и фиксации спонтанно возникающих «озарений» о том, что является целью. Разумеется, интуитивные догадки возникают не на пустом месте, они опираются на существующий в сознании прошлый опыт и знания, а само «озарение» есть результат функционирования довольно сложных интуитивных механизмов, оперирующих субъективными вероятностями.

2) Метод «изобретения» целей больше всего подходит для поиска незначительных по масштабу краткосрочных целей. Этот метод можно охарактеризовать как экспериментальный, основанный на пробном достижении возможной цели в уменьшенном масштабе.

3) Для поиска долгосрочных и масштабных целей лучше использовать метод «вычисления» целей, сущность которого заключается в подборе (или выборе) цели в соответствии с заранее сформулированными качественными и количественными критериями. В самом простом варианте метод напоминает процедуру экспертной оценки, когда варианты возможных целей оцениваются по ряду критериев; набравший наибольшую сумму по всем критериям вариант и становится главной целью. Данный метод поиска цели особенно подходит для организационного целеполагания в плане постановки внешних, объективных целей. После того как привлекательная цель найдена, необходимо уточнить ее и сформулировать предельно тщательно. Хорошо сформулированная цель будет, с одной стороны, содержать в себе конкретное описание результата, а с другой стороны, будет в большей степени соответствовать идеальному образу цели и лежащей в его основе потребности. [6]

Подход к определению цели может осуществляться с точки зрения ее приемлемости, оптимальности и приспособленности (адаптации) к некоему запрограммированному результату.

В условиях, когда нет ни достаточных ресурсов, ни информации, ни времени для поставки оптимальной цели, ставится приемлемая и рамках существующих возможностей цель. Здесь цель выражает стремление органов управления улучшить состояние дела, устранить имеющиеся недостатки без существенных преобразований системы, без использования сверхнормативных дополнительных ресурсов. Этого рода цели ставятся в повседневной практике управления, постановка и реализация этих целей -- обычные, если можно так выразиться, будни управленческой работы.

Сложнее дело обстоит с оптимизационным подходом к постановке цели. Здесь цель определяется тоже на основе данного состояния системы, имеющихся возможностей и ресурсов, однако предусматривается их наиболее эффективное использование с тем, чтобы улучшить, усовершенствовать функционирование системы, обеспечить ее развитие, переход в более высокое состояние. При оптимизации используется метод моделирования, причем цель выступает как некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанного с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов и в особенности с учетом ограничений влияния управляемых и неуправляемых переменных, возмущающих систему, воздействий.

Сам по себе оптимизационный подход при определении целей эффективен и точен, поскольку он предусматривает количественное выражение целей. Однако в этом же его слабость, поскольку далеко не все процессы деятельности организации можно выразить количественно. Чтобы построить модель, от неформализуемых целей и задач при построении модели обычно абстрагируются, а потому смоделированная цель является неполной, ограниченной. Отсюда и ограниченность оптимизационного подхода, его применение для постановки не стратегических, а тактических целей. Особенно эффективен этот метод при разработке задач рационального расходования ресурсов, когда основной целью является минимизация затрат для достижения заданного эффекта или максимизация эффекта при данных ресурсах и ограничениях.

При адаптационном подходе к выбору цели функционирование и развитие системы в настоящем приспосабливается, ориентируется на некоторое будущее состояние, содержащееся в цели. Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев системы управления обусловлено тем, что в процессе функционирования организации могут меняться внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование. Цель, будущее состояние могут быть четко определенными, если руководители обладают точным, достоверным знанием об этом будущем. Цель может быть и неопределенной, поскольку нет достоверных о ней знаний. В этом случае рассчитывают варианты целей, а соответственно и путей их реализации.[5]

2.2 Методы определения целей

SMART-технология постановки целей (по Д. Доурдэну)

В западном менеджменте для эффективной постановки организационных целей рекомендуется использовать технологию SMART. Технология SMART задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании. Название технологии является аббревиатурой, составленной из первых букв английских слов, называющих соответствующие критерии качества целей:

S (specific) -- каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат;

М (measurable) -- цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения;

A (assignable) -- цель должна быть неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для организации;

R (realistic) -- цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой;

Т (time related) -- цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения.

Технология SMART первоначально предназначалась для контроля над качеством уже сформулированных целей, но может быть использована (в несколько модифицированном виде; буквы в аббревиатуре подвергаются незначительным перестановкам) и как способ целеполагания. Алгоритм постановки организационных целей с помощью системы SMART выглядит следующим образом:

1) Пишется список возможных целей, и группа экспертов проводит спецификацию результата, стараясь как можно точнее описать предполагаемый результат (S);

2) Каждая из целей обосновывается, эксперты оценивают значимость каждой цели для деятельности организации, причем для этого могут быть разработаны отдельные критерии для оценивания важности целей (А);

3) Эксперты прогнозируют и оценивают степень достижимости целей (R), вплоть до применения числовых оценок вероятности достижения целей, различных коэффициентов достижимости и т. п.;

4) Для каждой из целей выбирается по 3--5 критериев измерения и контроля достижения (М). Важно, чтобы эти критерии измерения результатов были достаточно удобными, а их механизмы уже существовали в организации. Одним из таких распространенных критериев измеримости цели являются финансовые показатели, а в роли механизмов применения этого критерия обычно используется принятая в организации система финансовой документации;

5) Для выбранных целей указываются точные сроки их достижения, затем пишется план, в котором выделяются промежуточные этапы достижения целей (Т).

Следует отметить, что в идеальном варианте алгоритм постановки целей с помощью системы SMART оперирует с избыточным количеством целей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая слабые цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки со стороны экспертов. Так, на первом этапе отбрасываются цели, которые невозможно преобразовать в конкретный результат; на втором этапе сокращаются нерелевантные деятельности организации цели; на третьем -- «недостижимые» цели (имеющие высокий уровень риска, требующие больших ресурсных затрат и др.); на четвертом этапе исключаются цели, выполнимость которых трудно или невозможно контролировать. На последнем, пятом, этапе целеполагания остается небольшое число «хороших» целей (как правило, 5--7) и происходит своего рода переход от стратегического целеполагания к оперативному планированию. [6]

Технология постановки (или контроля качества уже поставленных) целей SMART является очень удобным и компактным инструментом.

Проектная система постановки целей (по Г. Архангельскому)

Проектная технология целеполагания удобна для постановки стратегических целей в организации. Можно выделить следующие основные этапы и особенности проектной технологии целеполагания:

1) Сначала определяется абстрактная «рамка» (абстрактный уровень) будущей цели. Для этого необходимо прояснить систему ценностей, выделив конкретные ценности (или мета-цели); ключевые области деятельности, на которые распространяется влияние этих ценностей; а также правила, фиксирующие характер влияния ценностей на различные сферы деятельности организации.

2) Конкретная цель определяется таким образом, чтобы она не противоречила существующим в данной сфере деятельности ценностям и принципам (правилам функционирования ценностей). Таким образом, одна из важных особенностей проектного подхода -- это соответствие выдвинутой цели не формальным критериям качества (вроде SMART), а ценностям.

3) Далее планируется конкретный процесс (конкретный уровень) достижения цели. Особенностью подхода является отсутствие жесткой вертикальной координации частных задач, когда осуществляется последовательная декомпозиция сверху вниз главных целей до уровня частных (оперативных) задач. В проектном подходе частные задачи не выводятся напрямую из главных целей, но в обязательном порядке верифицируются в отношении ценностей и стратегических целей.

4) Планирование временного масштаба достижения результата. Масштаб, в отличие от точной даты, представляет собой интервал времени («за неделю», «в течение месяца», «полугода» и т. п.), в течение которого цель должна быть достигнута. [7]

Метод системного анализа

При использовании метода системного анализа процесс формирования целей укрупненно представляется тремя этапами:

1) Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, данные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;

2) Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния; б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяются какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:

- Опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;

- Целевое представление. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: писсемистическом, реалистическом и оптимистическом.

Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.

3) Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей, является модель - «дерево целей».

Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей.

На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:

1. цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;

2. цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;

3. цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;

4. цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием.

Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми программами.

На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть "лишних", избыточных целей или целей "на всякий случай", из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение. [10]

Глава 3. Анализ целеполагания в ООО «Система РегионМарт»

3.1 Характеристика деятельности предприятия

Компания «Система РегионМарт» развивает сеть магазинов различного формата на территории Сибирского Федерального округа под общим названием «Поляна».

В декабре 2008 года акционеры кемеровских торговых сетей «РегионМарт» и «Система Чибис» приняли решение о слиянии. Ко времени совершения сделки, компания «РегионМарт», ведущая свою историю с 2006 года, являлась партнером крупнейшей продовольственной сети Восточной Сибири иркутской компании «АМИК Кэш энд Керри», а также предприятия «РегионМарт-Томск». В результате объединения компаний «РегионМарт» и «Система Чибис» была создана одна из крупнейших торговых сетей за Уралом, получившая название ООО «Система РегионМарт».

По условиям сделки контрольный пакет акций компании - 90%, получила семья Колесник («Система Чибис»), остальные 10% акций принадлежат УРСА Банку.

Генеральным директором новой компании стал Сергей Колесник, ранее возглавлявший совет директоров.

В результате слияния в состав компании вошли:

- «Система Чибис», 100 магазинов «Чибис» в Кемеровской области;

- «РегионМарт», 16 магазинов «Поляна», расположенных в Кемеровской, Новосибирской, Иркутской областях, Красноярском крае и в республике Хакасия;

- «РегионМарт Томск», 19 магазинов «Сибирская копеечка» в Томской области;

- "АМИК Кэш энд Керри", 30 магазинов «Бонус» в Иркутской области и Забайкальском крае.

Таким образом, сегодня компания «Система РегионМарт» включает 165 торговых точек в Сибирском Федеральном Округе. Руководство компании считает, что не только жители крупных мегаполисов, но и население небольших городов и поселков должно иметь доступ к качественной, современной продукции по доступным ценам. Миссия компании - это улучшение качества жизни населения Сибири с помощью предоставления выбора качественной продукции по доступным ценам.

Магазины «ПОЛЯНА» на сегодняшний день представлены в четырех форматах:

- гипермаркеты, площадью 10 000 м2, в основном, размещаются в городах с населением от 500 000 жителей;

- супермаркеты формата «Макси», площадью 4 500 м2 мы развиваем в городах с населением от 50 000 до 500 000 жителей;

- магазины самообслуживания формата «Экспресс» (площадь 1 500 м2) хорошо зарекомендовали себя в городах с населением от 20 000 жителей;

-и наконец, магазины формата «Мини» (площадь 750 м2) предназначены для размещения в населенных пунктах с населением до 20 000 жителей.

Кроме того, два последних формата дополнительно развиваются в спальных районах более крупных городов. Общая торговая площадь магазинов составляет 102 тыс. кв.м.

По итогам 2008 года общая торговая выручка составила 11,8 млрд. руб. с учетом НДС (вторая по товарообороту в Сибири). За январь-март 2009 года выручка сети составила 2 711 млн. руб.

ООО «Система РегионМарт» имеет собственное производство, под частной маркой «Выгодный товар» (Частная марка или собственная торговая марка - торговая марка, принадлежащая розничной сети магазинов, товары под которой производятся непосредственно для сети и могут продаваться только в этой сети). Миссия собственной торговой марки - качественные товары массового спроса по низкой цене, позволяющие нашим покупателям экономить.

15 апреля в Международном выставочном комплексе «Сибирская ярмарка» (г. Новосибирск) прошел II Сибирский Торговый Форум «Колесо Ритейла - розница Сибири 2009». Владельцы и управляющие крупнейших розничных сетей России собрались вместе, чтобы обсудить перспективы развития розницы и поделиться опытом ведения бизнеса.

В рамках форума прошли мастер-классы от лучших бизнес - консультантов в области розничной торговли, была организована работа «Центра закупок сетей Тм Империи».

На форуме были подведены итоги и ежегодного конкурса "Золотой метр - лучший мерчандайзинг 2008 года". Серебряным призером конкурса стала компания "Система РегионМарт". [13]

3.2 Анализ целей

Как уже отмечалось ранее миссия компании «Система РегионМарт» заключается в улучшение качества жизни населения Сибири с помощью предоставления выбора качественной продукции по доступным ценам. Генеральная цель компании - стать одним из основных консолидаторов в сфере розничной торговли в СФО.

Важным является определить цели для определенных уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению поставленной генеральной цели компании. Для этого необходимо провести предварительный анализ внутренней среды организации по следующим функциональным зонам:

1. производство;

2.финансы;

3. персонал;

4. маркетинг.

- Производство

В магазинах «Поляна» ООО «Система РегионМарт» представлен широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров, С 01.04.07. в компании функционирует отдел по развитию Собственной Торговой Марки («Выгодный товар»). Миссия СТМ - качественные товары массового спроса по низкой цене, позволяющие покупателям экономить.

Товары СТМ представлены на полках магазинов «Система РегионМарт» в низко ценовом сегменте - первый в категории по ходу покупательского потока, лучшие полки, лучшая представленность, дополнительные места продаж и в средне ценовом сегменте - в средине категории, рядом с брендовыми аналогами. С товарами под маркой «Выгодный товар» можно ознакомиться не только в самих магазинах, но и в каталогах «Поляна».

Динамика развития СТМ следующая: 2005 год - 14 SKU(SKU - единица продукции); 2006 год - 30 SKU; 2007 год - 85 SKU; 2008 год - 110 SKU. В настоящие дни, в связи с экономическим кризисом, покупатели вынуждены экономить на расходах, следовательно, большим спросом пользуются товары низкого ценового сегмента. В связи с данной тенденцией компания в 2009 году планирует увеличить SKU до 250 позиций, а объемы продаж под собственной торговой маркой увеличить в 2,5 раза - до 1,2 млрд. рублей. Доля СТМ в общем товарообороте сети в прошлом году составила 6%, в 2009 она должна достичь 10%. [14]

- Персонал

Генеральным директором компании является Сергей Колесник. Должность директора по стратегическому развитию и качеству компании «Система РегионМарт» принадлежит Ярославу Шиллер. Должность директора направления «Гипермаркет» занимает иностранный специалист Марчин Токаж . В руководстве компании собрана сильная команда менеджеров, имеющих опыт работы в крупнейших сетях розничной торговли по всему миру. Политика в области персонала построена на принципе развития потенциала сотрудника. Все новые сотрудники участвуют в адаптационной программе, что позволяет более эффективно включаться в работу. Цель кадровой политики компании направлена на постоянное поддержание и развитие профессионального уровня сотрудников.

Система материального стимулирования основана на принципе оценки эффективности деятельности каждого сотрудника и его персонального вклада в общий результат деятельности компании.

Что касаемо обслуживающего персонала, то весь персонал набирается на местах и проходит обучение в современном тренинг-центре, познавая новое и совершенствуя свои навыки. В последние время в городах, особенно крупных, открывается довольно много супер- и гипермаркетов. Поэтому появилась проблема нехватки младшего обслуживающего персонала и конкуренция за него высока. Все магазины предлагают разный уровень заработной платы и график работы. Следовательно, чтобы найти сотрудников, компании необходимо предлагать более достойные условия работы, в сравнении с другими организациями. [19]

- Финансы

По итогам 2008 года общая торговая выручка всей сети составила 11,8 млрд. руб. (с учетом НДС). Компания увеличила выручку за январь-март 2009 года на 16,8%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года - до 2,7 млрд. рублей (с учетом НДС). Основные расходы, конечно же, связаны с развитием сети, открытием новых магазинов, требующих огромных финансовых вложений. Стоимость магазинов формата мини и экспресс, площадью до 750 кв. м и до 1500 кв. м соответственно, оценивается в 15-17 млн. руб. за объект. Так, «Система РегионМарт» инвестировала порядка 30 млн. рублей в открытие максимаркета «Поляна» в городе Киселевск, около 33 млн. рублей - в Новосибирске. А гипермаркет «Поляна» в Кемерово, площадью 9500 кв. м, обошелся компании в 180 млн руб. Построить сеть с нуля при большом наличии конкурентов было очень сложно. Помочь компании в реализации их планов и выстроить четкую систему корпоративного управления вызвался УРСА Банк, купив 10 % в «РегионМарте». Цель компании в финансовой сфере - сделать её инвестиционно привлекательной.

Последствия финансового кризиса не могли не сказаться на деятельности компании. Финансовый партнер ООО «Система РегионМарт» заметно сократил кредитование компании. В связи с возрастающими расходами и нехваткой дополнительных финансовых средств, компания практически полностью прекратила приём новых сотрудников, даже после увольнения. Исключение сделано только для самых востребованных профессий, таких как продавец-кассир и грузчик. Компания стала максимально экономить ресурсы на логистике, в управлении ассортиментом и в других сферах деятельности.

Но, несмотря на сложную экономическую ситуацию, организация планирует по итогам 2009 года довести оборот до 17 млрд. руб. [17,18]

- Маркетинг

Цель «Система РегионМарт» в области маркетинга - это продвижение товаров под собственной торговой маркой. Продукция под маркой «Выгодный товар» - дешевая и качественная. Маркетологи компании проводят опросы покупателей, дегустации новых товаров. Каждый год количество единиц продукции под собственной торговой маркой на полках магазинов «Поляна» увеличивается, поскольку покупатели положительно оценивают новые товары. С продукцией «Выгодный товар» покупатели могут ознакомиться не только в самих магазинах, но и в каталогах «Поляна». Тем не менее, компании предстоит еще много работать над политикой продвижения СТМ, чтобы завоевать своего покупателя, поскольку новым товарам всегда трудно конкурировать с проверенными брэндами.

Компания внимательно отслеживает потребности покупателей, поэтому помимо товаров под СТМ и товаров мировых брэндов, на полках магазинов присутствуют товары и местных производителей. [15]

Необходимо также провести анализ факторов внешней среды, оказывающих большое влияние на постановку целей организации.

- Конкуренция

Сегодня, ниша магазинов крупного и среднего размера сетевого формата в городах развита наиболее сильно. А соответственно и конкуренция в этом секторе высока. Но как отмечают эксперты, компания «Система РегионМарт» имеет отработанные форматы для выхода на новые рынки.

Так, открыв супермаркет «Поляна» в г. Абакане формата «макси», компания значительно выиграла, поскольку в данном районе не было магазинов подобного формата, где было бы можно приобрести практически любой товар. Также покупателей сразу привлекли низкие цены. Тем не менее магазины «Поляна» имеют достойных конкурентов. Например, в Красноярске это сеть супермаркетов «Командор» и «Каравай», в Новосибирске - «Холидей», «Пятерочка», «Мария - Ра», «Metro».

Малые несетевые торговые формы также постоянно приходится рассматривать как достойных конкурентов. Ведь такие магазины имеют ряд преимуществ: они удачно расположены, не испытывают недостатка в покупателях, для них характерен индивидуальный подход к покупателям. Фактически все они работают в формате «у дома», и постоянно подстраиваются под своих покупателей - могут быстро изменить ассортимент, продлить время работы, пусть даже для нескольких клиентов.

Для малых форм характерна гибкость в работе, так как они не зависят от жесткой матрицы, в которой приходится работать сетям. Небольшие магазины могут в один день отреагировать на рекламную кампанию какого-то производителя, завезти некоторое количество рекламируемых продуктов и попасть в цель - покупатель отреагирует на рекламу и купит этот товар.

В магазинах малых форм отмечается налаженный контакт с покупателями, почти что семейное или как минимум добрососедское общение. Оно позволяет выстраивать такие индивидуализированные отношения, каких в сетях никогда не найти. В больших магазинах общение носит формальный, технический характер, вопрос - ответ, больше ничего. В небольших магазинах покупатели спрашивают совета у продавца, его оценки какого-то продукта. [16]

Цель - повышение конкурентоспособности за счет низких цен на товары, совершенствования работы с покупателями и завоевания их лояльности.

- Клиенты

Покупатели магазинов «Поляна» - это мужчины и женщины любого возраста с разным уровнем дохода, представители всех социальных слоев. Компания делает все возможное, чтобы покупателям было комфортно и приятно совершать покупки в их магазинах, персонал всегда вежлив, а товар представленный на прилавках отличного качества.

Магазины «Поляна» предоставляют ряд преимуществ для покупателя, а именно:

- экономия денежных средств за счет низких цен;

- возможность выбора за счет широкого и глубокого ассортимента;

- легко найти нужный товар, за счет эффективной и рациональной планировки торгового зала;

- удобное перемещение внутри зала;

- приятная гостеприимная атмосфера в торговом зале;