Менеджмент

1. Менеджмент - это умение добиваться поставленной цели, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

2. Функциональный вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

3. Совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.

4. Процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее выработанному плану, с перерывным контролем рядов деятельности.

Управление менеджментом является организация. Важнейшей задачей является организация производства товаров и услуг с учётом потребностей потребителей, на основе имеющихся материальных и людских ресурсов, обеспечение рентабельной работы предприятия и его стабильного положения на рынке.

К задачам, решающимся в менеджменте, относят:

1. определение конкретных целей предприятия;

2. разработка стратегии развития предприятия;

3. определение необходимое ресурсов и их источники;

4. выработка систем мероприятий для решения цели;

5. установление контроля в поставленных целях.

Технология менеджмента - анализ информации и применение на её основе управленческих решений.

Важнейшая функция менеджмента является контроль - исходная точка нового цикла управления.

Основные задачи управления:

- управление персоналом;

- управление качеством продукции;

- стратегическое управление;

- управление финансовыми ресурсами;

- управление материальными ресурсами и запасами;

- информация;

- временные ресурсы;

- производительность труда;

- управление маркетингом;

- управление по целям (было предложено в 1950 г. Друнером). Предполагает правильную постановку целей последовательный переход к формированию функций и процессов управления;

- управление по результату.

Принципы менеджмента включают:

- принцип научности: важно видеть и понимать причины несовпадения целей и результатов.

- принцип системности и комплексности: важно видеть наиболее значительный комплекс взаимосвязанных подсистем;

- единоначалие и коллегиональности в выработке решений. За реализацию коллегионального решения, ответственность несёт глава;

- демократического централизма означает необходимость разумного рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении.

Децентрализация - это передача или делегирование полномочий нижестоящим уровням управления.

Соотношение прав и ответственности делятся между руководителем и коллективом. Нарушение данного баланса ведёт либо к автократии (власть одного) в управлении, либо к охлократии (власть толпы).

- принцип оптимального сочетания отраслевых и территориальных интересов (это экология, занятость, соц. проблемы);

- принцип приоретентности (очерёдности действий) с учётом значимости этапов работы;

- принцип оптимального сочетания положительной синергичность в деятельности организации и здоровой конкуренции между её членами.

Синергичность - это однонаправленность действий всех членов коллектива, всех подразделений организации. Это объединение под единым руководством и стремление к общей цели. Повышение синергии в организации осуществляется с помощью грамотной работы с персоналом.

- постоянный учёт психологических, возрастных, половых, культурноэтнических способностей работников и их мотивации.

Характерные черты и стадии менеджмента

Характерные для менеджмента черты включают в себя экономический, социально-психологический, правовой, организационно-технический аспекты.

1. Экономический аспект менеджмента имеет в своём содержании управление процессом производства, которое координирует материальные и трудовые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

2. Социально-психологический аспект менеджмента характеризует деятельность группы лиц по организации и руководству персоналом фирмы.

3. Правовой аспект менеджмента отражает структуру государственной политической и законодательной власти.

4. Организационно-технический аспект включает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач для разработки стратегии фирмы.

Менеджмент, в зависимости от видов и последовательности деятельности, можно разделить на 3 стадии:

1. стратегическое управление включает выработку целей менеджмента и прогнозирование результатов развития фирмы;

2. оперативное управление включает деятельность по реализации выше указанных мер (в стратегическом плане), эта деятельность делится на:

- формирование структуры фирмы и необходимых ресурсов;

- руководство и распорядительство в условиях созданной структурой фирмы.

3. контроль включает анализ достигнутых результатов и выступает, как исходный пункт нового цикла управления.

Менеджер и его функции

Понятие «менеджер» в современном понимании -- это руководитель или управляющий, который занимает постоянную должность и наделён полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы.

Термин «менеджер» имеет широкое распространение и употребление применительно:

1) к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений;

2) к руководителю предприятия в целом;

3) к администратору любого уровня управления организацией, который выполняет работу, руководствуясь современными методами;

4) к руководителю по отношению к подчинённым.

Свойственный рынку риск и непредсказуемость ситуации требует от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения.

К менеджерам любого уровня предъявляются следующие требования:

1. наличие общих знаний в области управления предприятием;

2. владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынке и перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

3. принятие обоснованных и компетентных решений на основе анализа ситуации;

4. наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках;

5. умение анализировать деятельность и действия фирм конкурентов;

6. умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса и меры государственного регулирования экономики в своей стране.

Важнейшими требованиями к менеджеру любого уровня, является умение управлять людьми, относятся:

1. знание в совершенстве своих прямых подчинённых их способностей и возможностей выполнять конкретную работу;

2. знание правовых условий, связывающих предприятие и работника. Защита интересов тех и других на справедливой основе;

3. увольнение неспособных работников с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Основные школы научного менеджмента

Классическая (или традиционная) школа управления. Тейлор. Основное внимание исследователей этой научной школы привлекали вопросы эффективности труда в основном на низших уровнях управления организации:

1) повышение производительности и эффективности труда;

2) нормирование труда;

3) работа с кадрами;

4) мотивация труда работников;

5) разрешение социальных проблем.

Административная (функциональная) школа управления. Файоль, Муни. Внимание представителей этой школы привлекали общей функцией и принцип управления на всех уровнях управления предприятия. Они рассматривали следующие вопросы:

1) основные принципы менеджмента;

2) основные принципы управления;

3) процессный подход к управлению;

4) принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления;

5) построение организации;

6) централизация и децентрализация власти;

7) мотивация труда и стабильность кадров;

8) разделение труда;

9) власть и ответственность;

10) справедливость оплаты;

11) контроль.

Школа человеческих отношений Мюнстерберг, Фоллетт. Основное внимание исследователей этой школы привлекали следующие проблемы:

1) социальная ответственность бизнеса перед работниками;

2) индивидуальная психология;

3) человеческие потребности;

4) мотивация работников;

5) конфликты функциональные и дисфункциональные;

6) обеспечение единства целей и усилий членов коллектива;

7) формальная и неформальная организация;

8) статусы и роли членов коллектива;

9) авторитет и лидерство в коллективе;

10) роль социальных, половых, возрастных, этнических и др. факторов влияющих на эффективность труда.

«Счастливый работник - это эффективный и производительный рабочий» так утверждали представители этой школы. Постепенно становилось ясно, что эффективность труда человека зависит не только от его психологии, но и от сложившихся групповых социальных взаимосвязей внутри организации.

Школа социальных систем. Мертон, Парсонс. Представители этой школы рассматривали соц. организацию как комплексную организованную систему с рядом составляющих:

1) индивид (человек);

2) формальная структура организации;

3) неформальная структура организации;

4) статусы и роли членов организации;

5) внешнее окружение;

6) технические средства труда;

Представители этой школы исследовали взаимодействие этих составляющих между собой.

Школа имперического направления (менеджеризм). Дейвис, Эппли - представители. Империки считают, что нужно создать единую теорию управленческой деятельности, что менеджмент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социологии и т.д.

Новая школа управления 1950 г. В результате развития математики, кибернетики, вычислительной техники, экономико-математических методов управления. Форстер, Раппопорт. Внимание представителей этой школы было сфокусировано на:

1) сетевом планировании;

2) планировании расписании поступления и расходования ресурсов, запасов в ходе технологических процессов;

3) управлении и оптимизации запасов и ресурсов;

4) прогнозировании;

5) разработке макроэкономических моделей типа «затраты - выпуск»;

6) статистических методах анализа и оценки ситуации.

Наибольшую значимость приобрёл системный подход к управлению. Цель системного анализа заключается в оценке деятельности организации при, минимуме затраченных ресурсов.

Основные этапы системного анализа включают в себя:

1) формирование целей;

2) разработка вариантов реализации целей;

3) оценка альтернативных решений;

4) оценка эффекта и затрат для каждой альтернативы;

5) выбор нужного варианта, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффекта.

Таким образом, все учения об управлении можно разбить на 2-е большие группы:

I одномерные учения

II синтетические учения

Одномерные учения исследуют отдельные процессы труда, отдельно человека, отдельно администрирование и т.д. К ним относятся: классическая административная, школа человеческих отношений.

Синтетические учения исследуют управление, как многоплановое комплексное явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации. К ним относятся:

1) школа социальных систем;

2) системный подход;

3) управление по целям Друкера;

4) ситуационные теории, когда методы управления меняются от ситуации, поэтому менеджмент считается искусством;

5) теория 7-S - в соответствии с этой теорией эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих. Изменение одной, из которых требует изменение остальных 6-ти. Основная задача этой теории гармонизация всех 7-ми составляющих:

1) стратегия управления;

2) структура организации;

3) процессы организации;

4) штаты;

5) стиль руководства;

6) квалификация персонала;

7) разделяемые ценности.

6) Концепция Мак-Грегора, которая выделяет два типа управления: теорию Х и теорию У.

Теория Х утверждает, что человек по своей природе ленив, склонен к принуждению и избегает ответственности, поэтому требует использование авторитарного стиля руководства. В соответствии с теорией У в благоприятных условиях человек стремится к творчеству, с готовностью принимает на себя ответственность и осуществляет самоконтроль, поэтому наиболее адекватным стилем руководства является либерально - демократический стиль.

Теория Z. Её вывел Оучи (японский учёный) на основе анализа японского опыта управления. Теория Z является альтернативой концепции Мак-Грегора. Оучи вывел формулу успеха функционирования организации:

1. долгосрочный наём кадров;

2. групповое принятие решений;

3. индивидуальная ответственность;

4. оценка кадров и их продвижение;

5. формализация методов контроля;

6. всесторонняя забота о работниках.

Научные подходы к управлению организацией

1) Классический (традиционный), когда отдельно рассматривается работа, отдельно администрирование, отдельно персонал, отдельно мотивация труда и т.д.

2) Процессный, когда управление рассматривается как процесс. Например: 1. постановка целей и задач, 2. планирование, 3. организация работ, 4. мотивация, 5. контроль.

3) Системный, когда организация рассматривается как система, со своим входом (постановка целей и задач) и выходом (результаты работ по показателям), обратными связями (между менеджером и поставщиком, между менеджером и персоналом) и внешними воздействиями (налоговое законодательство, конкуренты, экономические факты).

4) Ситуационный, когда методы управления меняются в зависимости от ситуации. Когда результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях и ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, которые влияют на показатели хоз. деятельности организации. Ситуационный анализ проводится с помощью различных методов: метод экспертных оценок, «мозгового штурма» и др.

Основы организации и управления

Общие характеристики организации

Организация- группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Виды организаций:

1.Форамальные организации

2.Неформальные организации

3.Сложные организации

Формальные организации - традиционные структуры управления (функциональная структура управления)

Неформальные организации - объединение групп людей, которые возникают стихийно; люди в которых объединены общие работы и общие цели.

Сложные организации - многопрофильные организации, которые имеют много направлений в своей работе и имеют набор взаимосвязанных целей.

Характеристика организации:

I. Ресурсы; для осуществления целей в общественных организациях идёт преобразование ресурсов в конечный результат. Основные ресурсы: человеческие ресурсы; капитал; материалы; оборудование; технологии; информация.

II. Зависимость от внешней среды определяется следующими факторами:

- экономические условия

- правительственные факторы

- законодательства

- конкурентные организации

- профсоюзы

- потребители

Эти взаимосвязанные факторы сказывают влияние на всё, что происходит внутри организации.

III. Горизонтальное разделение труда, является самой очевидной характеристикой организации и происходит помощью образования подразделений, путём разделения большого объёма работы основные компоненты.

IV. Подразделения - характеристика для всех организаций, которые в зависимости от специфики организации называется отделами, службами, цехами, лабораториями и т.д.

V. Вертикальное разделение труда - деятельность по координированию работы других людей, которые осуществляет руководитель. Оно отделяет работу по координированию от самой работы, от самих деятельностей. Оно составляет сущность управления.

VI. Необходимость управления, для того чтобы организация могла добиваться поставленных целей все задачи должны быть скоординированы с помощью вертикального разделения труда. В организации при назначенных руководителях чётко должен быть определён круг их обязанностей и ответственности.

Составляющие успеха организации

1) Выживание (главная задача любой организации существовать как можно дольше). Выживание зависит от имеющихся ресурсов и от потребности рынков продукции производственных организаций.

2) Результативность и характерность (результативность- следствие того, что организация поставила правильные цели). Эффективность- следствие того, что выполнение поставленных целей даст желаемый эффект.

3) Производительность относительная характеристика организации и она выражается в количественных показателях, и чем больше эффективность организации, тем больше и производительность, что особенно важно в условиях конкуренции.

4) Практическая реализация (цель управления выполнение реальной работы реальными людьми). Успешным управленческим решением считается такое, которое полностью реализуется превращение в результативное и эффективное действие.

Виды управления организацией

Стратегическое управление

Стратегическое управление организации предполагают, что в центре внимания руководитель организации находит внутренние и внешние среды организации, её окружение (клиенты, поставщики, конкуренты).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемого результата в будущем с учётом развития внешней среды.

Стратегическое управление делиться на три этапа:

I. Анализ внешней и внутренней сред

II. Формулировка миссий и целей организации

III. Разработка стратегии

Организация имеет возможность формирования стратегии с помощью изменения 5 основных элементов:

1.Продукт

2.Рынок

3.Отрасль

4.Положение организации внутри отрасли

5.Технологии

Выделяться следующие эталонные отрасли развития организации:

1. стратегии концентрированного роста:

- стратегические усиления позиции уже освоенного продукта на знакомом рынке

- стратегического поиска новых рынков для достижения производимого продукта

- стратегические разработки нового продукта и продажа его на освоенном рынке

2. стратегического интегрированного роста:

- стратегической обработкой и вертикальной интеграции (объединение с поставщиком)

- стратегически впереди идущие интеграции - объединение с поставщиком

3. стратегическое сокращение:

- стратегия и ликвидация бизнеса

- стратегия «сбора урожая» (получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов)

- закрытие или продажа подразделений, которые не обеспечиваются прибылью

- стратегические сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат)

Вывод: на практике организации может одновременно реализовывать несколько стратегий. Фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Оперативное управление

Осуществляется на основе стратегии организации и предлагает разработку оперативно- тактических целей и планов действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.

Пять основных направлений:

1. Финансы;

2. Материально-техническое снабжение, сбыт продукции;

3. Персонал;

4. Информационное обеспечение деятельности организации;

5. Временное управление работами.

Цель оперативного управления - реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них.

В случаи отклонения результатов деятельности от плановых заданий, руководство организации переходит к адаптивному управлению.

Адаптивное управление

Предполагает приспособление организации к изменению внешней и внутренней сред с возможностью корректировкой целей и задач в зависимости от складывающейся ситуации.

Основной фактор эффективности адаптированного управления - время от умения менеджера управлять своим рабочим временем и рабочим временем подчиненных быстро и правильно реагировать на изменение ситуации зависит будущее организации и эффективность её деятельности.

Роль адаптированного управления возрастает:

1.В период выхода организации из кризиса.

2.При внедрении инноваций.

3.В случаи осуществления организационного изменения.

Организация взаимодействия

Организация взаимодействий осуществляется с помощью:

1-полномочий закрепленных в должностных инструкциях и других договорах.

2-делерование (передачи) ответственности на нищие уровни управления, что также закреплено в должностных инструкциях и договорах.

3-соголосование и консультации.

4-принципа единогласия.

5-временых и постоянных комитетов, организованных для достижения определенных целей или для осуществления постоянного контроля за какой либо функцией организации.

6- с помощью образования подразделений, которые повышают империю организаций.

Полномочия - права и возможности использования власти.

Власть - возможность влиять на поведение других людей, что реализуется на основе:

-приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих законодательству

-вознаграждение

-принуждения и страха

-убеждение и обоснования действовать так

-личного участия и примера

-экспертных решений и консультаций

-веры и традиций

-харизмы (индивидуальная черта человека, который помогает ему эффективно влиять на поведение других людей).

Конкурентные преимущества организации

При прочих равных условиях конкурентные преимущества организации возникает:

1. при разработке организаций инноваций в области технологий, организации производства, управление мотиваций труда и т.д.

2. при грамотной и оперативной работе с поставщиками, клиентами, конкурентами, посредниками, государственных структур.

3. при реализации комплексной системы в трудовых отношениях организации.

Использование комплексной системы в трудовых отношениях является японские корпорации, которые, используют комплексную систему в трудовых отношениях

СПН - система пожизненного найма. Применяется на крупных предприятиях Японии. ПН - предлагает джентльменское соглашение между работодателями и наёмными работниками. Смысл составляет в том, что работник материально заинтересован в работе на данном предприятии и пожизненно связывает свою судьбу.

Его мотивацию обеспечивает две другие системы:

СОТ - система оплаты труда

СКР - система кадровой ротации

СОТ - построена на следующих принципах:

1) чем дольше сотрудник работает в организации, тем выше его заработанная плата

2) чем выше квалификация, тем выше заработанная плата

3) чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработанная плата

4) зависимость оклада от результата деятельности предприятия в целом

5) периодически 2-3 в год выплачивается премия по итогам работам за год

6) работники имеют возможность брать кредит у предприятия

7) реальная социальная помощь (медицина, отдых)

8) единовременное пособие при выходе на пенсию имеет ощутимый размер (до 80 месячных окладов)

Суть системы СКР состоит в том, что работник через каждые 2-3 года перемешается по горизонтали и по вертикали. У него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Профессиональное образование строиться на основе системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

СР - система репутации. Её суть в том, что на каждого работника корпорации составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценить себя, стимулировать повышение квалификации, помогает более быстрому передвижению по служебной лестнице и способствует повышению заработанной платы.

Вывод: ценность 5 японских систем заключаются в том, что они представляют собой не разрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных друг от друга подсистем работающих над единой целью:

1. над обеспечением высоких производительностей труда;

2. над экономическим ростом страны;

3. над высоким уровнем населения.

Виды организационных структур управления организациями

1. Бюрократические организационные структуры управления, которые характеризуются высокой степенью разделения труда, многочисленными нормами и правилами поведения.

1.1 Функциональная организационная структура управления (традиционная).

Главный - научные исследования - маркетинг - проектирование - финансы - персонал - производство

Такая структура характерна для предприятий, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции и действуют в относительно стабильных внешних условиях.

1.2 Дивизиональная организационная структура управления, имеет три варианта:

1) деление подразделений по видам товаров и услуг (продуктовый принцип), когда каждое подразделение выпускает свой самостоятельный продукт, в котором нуждается определённый сегмент рынка.

2) деление подразделений по группам покупателей. Организационная структура может строится из ориентации на потребителя в том случае, если группа потребителей сильно отличается по потребностям (например книжное издательство).

3) Деление подразделений по географическим регионам. Дивизиональная структура, построена по географическому принципу, облегчает знания проблемы специфики местного законодательства, нужд и обычаев, характерных для разных стран и регионов. Главное преимущество такой структуры состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды.

2. Адаптивные структуры управления - это структуры, которые приспосабливаются к внешней среде, они могут эффективно реагировать на происходящие изменения. Выделяют два типа адаптивных (органических) структур:

Проектные организационные структуры - это временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач. Их цель собрать в одну команду высококвалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. По завершении проекта команда специалистов распускается.

Матричные организационные структуры являются вариантом проектных и образуются для разработки определённых проектов. Матричная организация члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Недостатком такой структуры является сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов.

Рисунок 1 - Матричная организационная структура управления

Основные функции менеджмента

1. Постановка целей и задач. Грамотная постановка целей и задач определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена чётко, ясно и в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозом на будущее. Изначально поставленные цели и задачи в процессе труда могут корректироваться, так как на деятельность организации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды. Искусство менеджера в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов предсказаний негативных тенденций.

По ставленые цели и задачи должны быть реалистичными.

2. Анализ -- это сбор, обработка, классификация и хранение информации в целях управления. Проанализированная информация - это новая информация. Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объёму. В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

1) однофакторный или двухфакторный анализ - это влияние одного или двух факторов на конечный результат. Например: пола и возраста покупателей на объём продаж.

2) корреляционный анализ - это выявление зависимости одних переменных от других переменных. Например: зависимость производительности труда от условий труда и технологий производства.

3) кластерный анализ - это группировка тех или иных объектов (товаров, клиентов) по одному классу (кластеру), по похожести друг на друга.

Стратегическое управление требует анализ внешней и внутренней среды организации.

Анализ внешней среды организации складывается из анализа макроокружения и анализа непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает:

1. анализ влияния экономических факторов;

2. анализ политических факторов;

3. анализ правового регулирования;

4. анализ социальных факторов;

5. анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения включает в себя:

1. анализ покупателей;

2. анализ поставщиков;

3. анализ конкурентов;

4. анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды состоит из:

1. анализа кадрового состава;

2. анализа организационных процессов;

3. анализа маркетинговых процессов;

4. анализа финансового состояния.

3. Прогнозирование - это вероятное определение хода дальнейших событий.

Прогнозирование может осуществляться до начала процесса планирования, параллельно с процессом планирования и по окончании процесса планирования к важнейшим методам прогнозирования относятся:

1. метод краткосрочного прогнозирования (сроком менее 1 года);

2. метод долгосрочного прогнозирования (сроком более 3 лет);

3. метод экспертных оценок, применяют при разработке новых товаров и технологий;

4. метод «мозгового штурма». На основании объективных аргументов пытаются спрогнозировать будущую ситуацию;

5. метод прогнозирования сценариев развития, применяется при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, при движении товаров рабочей силы.

4. Планирование - это процесс обоснования решений и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от цели и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии и планирования:

1. стратегия роста во времени (рост продаж планируют от достигнутого плюс прирост в %);

2. стратегии ограниченного роста во времени (показатели планируются от достигнутого плюс прирост на инфляцию);

3. стратегия снижения во времени (снижение различных показателей, например снижение себестоимости);

4. стратегия сокращения (функций, подразделений);

5. комбинированная стратегия.

Планирование во времени бывает краткосрочное оперативное на срок до 1 года, среднесрочная от 1 до 3 лет, долгосрочная на срок более 3 лет.

После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую классификацию планирования:

1) материально техническое планирование (оборудование, площади);

2) финансовое планирование (прибыли, заработная плата, рентабельность);

3) планирование численности персонала;

4) временное планирование;

5) планирование информации.

При планировании будущих объёмов выпуска продукции необходимо иметь информацию:

1. о жизненных циклах товара (время существование товара на рынке с момента его создания до момента его покупки или снятия его с производства);

2. о возможностях производства;

3. о возможностях рынка сбыта.

В производственном планировании выделяют три стратегии:

1) планирование переменных объёмов производства, при переменной численности рабочих;

2) планирование переменных объёмов производства, при постоянной численности работающих;

3) планирование постоянных объёмов производства, при постоянной численности работающих.

Бизнес план - это специальный инструмент менеджмента, который широко используется в современной рыночной экономики для инновационной деятельности. Он позволяет оценить перспективы и потенциал бизнеса во времени, проанализировать намерения и дать гарантии.

Бизнес план - это основа предпринимательства. Для получения дополнительных инвестиций, кредитов необходимо иметь чётко обоснованный бизнес план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.

Инвестиционные планы разрабатываются государственными структурами, частными организациями, частными инвесторами, которые заинтересованы в привлечении дополнительных финансовых средств.

Инвестиционные планы - это планы долгосрочных вложений средств. Различают следующие виды инвестиций: государственные, частные, иностранные, производственные, интеллектуальные.

Качество плана зависит от:

1. выбранной методологии и методики планирования;

2. выбора показателей планирования;

3. взаимодействия и единства органов планирования;

4. максимального учёта факторов объективной и субъективной природы (темп экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, уровень жизни населения и т.д.).

5. Принятие решений - это основная функция управления, которая сверху вниз пронизывает любую организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты - т.е. все те от которых зависит эффективная работа организации.

Решение делится на:

1. организационные, которые ведут к изменениям в работе организации;

2. волевые, подкреплённые полномочиями и властью;

3. запрограммированные, которые жёстко связаны с предыдущими решениями или технологическими организациями;

4. рациональные и нерациональные решения. Рациональные принимаются на основе анализа и прогноза.

Выделяют следующие методы принятия решения:

1) чисто-автократический метод (принимаю решения сам, слушаю самого себя);

2) автократический метод с предварительными консультациями со специалистами;

3) автократический метод с предварительным обсуждением в коллективе;

4) коллегиальный метод (принимает решение коллектив большинством голосов);

5) строго-математический метод на основе теории принятия решений;

6) метод на основе экспертных оценок;

7) метод на основе ситуационного анализа;

8) метод на основе «мозгового штурма».

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченного времени. Если в организации нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя, в этом заключается искусство руководителя.

Регулирование и разрешение конфликтов в организации

Регулирование - это процесс устранения отношений текущих показателей от плановых заданий. В условиях когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущения, основания для регулирования отсутствуют. На производстве осуществляют регулирования следующих процессов (состояний):

1. производственные системы;

2. технологические дисциплины;

3. трудовые дисциплины;

4. финансовые и плановые дисциплины;

5. система стимулирования и мотивации труда;

6. система снабжения и сбыта;

7. маркетинговые системы.

К причинам, которые вызывают необходимость регулирования деятельности организации, относятся:

1. отклонения от плановых показателей вызванные изменениями внешних факторов среды (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами и т.д.);

2. отклонения от плановых показателей состояние внутренней среды организации (ухудшение производственной и технологической дисциплины, старение оборудования, поломки, аварии и т.д.);

3. отклонения связанные с организационными конфликтами.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называются функциональными. Они оказывают положительные воздействия на эффективность организации и полезна для неё. Такие конфликты возникают на совещаниях, советах, при деловой полемике.

Если конфликтная ситуация выходит из под контроля руководства - конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворённости сотрудников, снижает эффективность работы организации.

Выделяют следующие виды конфликтов:

1. внутриличностные конфликты, связанные с противоречиями между «хочу, могу и надо» в человеке.

2. межличностные конфликты, возникающие на профессионально-производственной и социальной почве.

3. внутригрупповые конфликты, которые возникают из-за изменения баланса сил в группе (направленных в результате смены руководства).

4. внутриорганизационные конфликты, возникающие на почве неправильного разделения власти, полномочий и ответственности.

5. ролевые конфликты, которые возникают из-за неопределённости ролей, предоставляемых работнику, при выполнении задания (нет чётких целей и задач, которые определяют конечный результат, и нет чёткой должностной инструкции).

Причины конфликта:

1) неправильное или несправедливое распределение ресурсов;

2) различие целей, подразделений;

3) плохая структуризация организации;

4) различие в манерах и стилях поведения руководства;

5) возрастные и половые;

6) проблема различных уровней образования и культуры;

7) плохие коммуникации;

8) организационные факторы (недогрузка или перегрузка на работе).

К структурным методам управления конфликта относятся:

1) приказы, распоряжения, директивы;

2) методы «разведений» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда;

3) методы страхования от конфликтов через создание резервных запасов финансовых и материальных средств;

4) методы объединения участников конфликта;

5) методы создания интеграционных механизмов (образования комитетов, назначения замов, кураторов);

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1) уклонение;

2) сглаживание;

3) принуждение;

4) через сотрудничество и решения проблемы;

5) через поиск компромисса.

Причины сопротивления переменам:

1) страх о потере функции;

2) страх к потери з/п;

3) страх к появлению новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

1) переквалификация, переподготовка сотрудников;

2) привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;

3) эмоциональная и психологическая поддержка;

4) «покупка» работников с помощью материальных стимулов;

5) переговоры (обоснования необходимости поиска компромисса);

6) предоставление сопротивляющемуся лицу ведущие роли в ведении новшеств;

7) маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

8) принуждение;

9) увольнение работника.

Неразрешимый конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс - это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации.

Основные причины стресса:

1) организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликты и неопределённость ролей);

2) личностные факторы;

3) неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственности.

Контроль учёта и мониторинг

Контроль - это функция управления, которая выполняет стабилизирующую роль в управлении.

Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае её негативного развития.

Наряду одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учёт - под, которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Существует три вида учёта:

1) оперативный;

2) финансовый или бухгалтерский;

3) статистический.

Оперативный учёт используется в ежедневной деятельности предприятия и отражает текущее состояние дел предприятия.

Финансовый (бухгалтерский) учёт отражает состояние денежных средств предприятия, их движения и формирует денежные формы и денежные отношения.

Статистический учёт использует данные оперативного и бухгалтерского учёта, а так же специальные приёмы статистического учёта применяются для анализа различных сфер деятельности предприятия.

Эти три вида учёта носят название экономическая информация, и используется для аналитических исследований, которые проводят в отросли.

Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в их анализе и взаимосвязи, руководство компании прибегает к мониторингу (отслеживанию) с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов деятельности предприятия и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

Формирование организационной культуры

Организационная культура - это один из основных резервов повышения эффективности организации.

Организационная культура - это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верования, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Принято выделять три уровня организационной культуры:

1) поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами);

2) подповерхностный (верование, ценности, сознательно разделяемые членами организации);

3) глубинный (скрытые бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

Субъективный элемент организационной культуры - это:

1) история организации;

2) организационные табу (запреты);

3) история о лидерах организации

4) обряды и ритуалы;

5) язык общения, лозунги.

Объективный элемент организационной культуры - это:

1) месторасположение организации;

2) дизайн помещения;

3) состояние рабочих мест;

4) условия труда;

5) оборудование, мебель;

6) удобства (социально-бытовая сфера).

Организационная культура состоит из:

1) преобладающей культуры;

2) субкультуры групп.

Эти составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

Преобладающая культура состоит из:

1) разделяемых норм поведения;

2) единства в толкованиях;

3) материальных объектов;

4) разговорных выражений;

5) образцов поведения;

6) из разделяемых чувств.

Влияние организационной культуры определяется:

1) масштабами атрибутов культуры;

2) степенью, в которой члены организации разделяют её основные атрибуты;

3) ясностью приоритетов атрибутов культуры (основные, вторичные).

Управление организационной культуры предполагает:

1) её формирование;

2) её поддержание;

3) её изменение.

Для формирования организационной культуры необходимо:

1) решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, цели, методы достижения целей, разработка системы контроля и воздействие на индивидов);

2) решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов организации из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему вознаграждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влияют:

1. культура общества, внутри которого организация функционирует;

2. культура представителей высшего звена управления организацией;

3. напористость руководителя во внедрение новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

1) система оценки и контроля за деятельностью членов организации;

2) способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

3) кадровые работы (найм, обучение, переучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации);

4) соблюдением обрядов, ритуалов, традиций.

Изменение организационной культуры и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях:

1. организационная культура может привести к изменению поведения членов организации;

2. организационная культура не приводит к изменению поведения членов организации;

3. поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

4. поведение членов организации и организационной культуры могут измениться одновременно.

Типы организаций

I. Тип организации по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды:

· механические организации - это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, на централизованном принятии решений, на узкоопределённой ответственности в трудовых операциях и жёсткой иерархии власти. Это бюрократический тип организации, который целесообразен в тех случаях, когда организация работает в простой стабильной внешней среде, когда цели просты и труд мотивирует и достоверно измеряется. Например: завод конвейерного типа, заводы - автоматы.

· Органические или адаптивные - функции слабо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализации власти, с небольшим количеством уровней управления, с участием работников в принятии решений. Такие организации целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Например: организации по проектированию и производству электронной техники.

II. Тип организации по взаимодействию с человеком:

· корпоративная организация - замкнутая группа людей с органичным доступом, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства;

· индивидуалистическая организация - открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов осуществляющих совместную деятельность.

КОРПОРАТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ	ИНДИВИДУАЛИСТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Доминирование властных иерархических структур	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов организации
Интерес организации согласовывается с её лидером без участия коллектива	Согласование интересов членов организации с интересами самой организации
Централизованное распределение ресурсов	Дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации
Единицы управления - рабочая группа, коллектив организации	Единица управления - личность
Суверенитет, свобода организации, коллективная ответственность	Суверенитет, свобода для личностей, индивидуальная ответственность
Принцип большинства или старшинства при принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства доминируют над интересами человека	Интересы производства согласовываются с интересами человека
Двойная мораль - личности и организации	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Приветствуется послушание и исполнительность	Лояльность к различным убеждениям членов организации
Человек для работы	Работа для человека

III. Новые типы организации:

1. Эдхократические организации - это организации, которые используют высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы.

Эдхократия - это управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций:

1) работа в областях с высокими технологиями, требующие высокой квалификации, и инновационности;

2) творчества органическая структура с преобладанием неформальных, горизонтальных связей;

3) иерархическое построение организации постоянно изменяется;

4) отсутствует жёсткая привязка человека в какой-то одной работе;

5) принятие решений, власть, системы вознаграждения основаны на экспертной власти;

6) риск и вознаграждения делятся между участниками трудового процесса;

7) контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

Вывод: эти организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама), при внедрении новых технологий и при антикризисном управлении.

2. Многомерные организации - это рабочие группы или подразделения, которые самостоятельно и одновременно выполняют определённое количество функций:

· обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;

· производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;

· обеспечивают сбыт своей продукции.

Такие группы имеют статус «центров прибыли» и в отдельных случаях могут стать самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций:

1) бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями;

2) нет двойного подчинения (как в матричной организационной структуре);

3) отсутствует необходимость к проведению каких-либо реорганизаций, подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать;

4) каждая часть организации может быть полностью автономной, она занимается набором кадров, продажами готовой продукции и т.д.;

5) основной показатель эффективности работы автономных групп - это получаемая прибыль, что упрощает анализ и контроль за деятельностью организации, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

3. Партисипативные организации - это организации, которые используют участие работников в управлении и обеспечивают мотивированность их труда. В таких организациях работники могут:

1) участвовать в решении;

2) участвовать в процессе постановки целей;

3) участвовать в решении проблем организации;

4) выдвигать предложения;

5) выбирать окончательное решение.

В этих организациях решениях принимаются с учётом мнения (вклада руководителя) и с учётом вкладов работников.

Примеры форм взаимодействия руководителя и работников:

1) советы по научно-технической политике;

2) технико-экономические советы;

3) советы по планированию сбыта;

4) кружки качества;

5) целевые антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;

6) конфликтная комиссия (высшее руководство, независимые эксперты, представители кружков качества).

Решение советов, политиков, кружков качества конфликтных комиссий являются обязательными для руководителей, при которых они создаются и одновременно они несут ответственность за принимаемое решение.

Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются.

Партисипативные структуры распространяются только на отдельные уровни управления организацией.

5) Предпринимательские организации - это организации, которые ориентированы на рост и на имеющиеся возможности и достижения.

ПОТРЕБИТЕЛИ

1. Консультанты, бизнес-тренеры;

2. Ресурсы организации;

3. Распределение рынков;

4. Высшее руководство

Особенности:

· Принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, которые делают бизнес. Управление представляет собой перевёрнутую пирамиду.

· Предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы, центры прибыли, по статусу могут быть самостоятельными компаниями) сами выбирают вид предпринимательства, ставят цели, ориентируясь на потребности рынка.