Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Современная ситуация характеризуется глобализацией мировой экономики, построением информационного общества, тесными интеграционными связями и развитием международных корпораций. При постоянно возрастающей конкуренцией за рынки сбыты крупные мировые компании стремятся к захвату все новых рыночных нишей и расширению своей доли на рынках стран присутствия.

Целью работы является рассмотрение теоретико-методологических и практических подходов к экспансии зарубежных торговых компаний на российском рынке.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи: международный экспансия поставщик конкурент

- рассмотреть теоретико-методологические подходы к продвижению международной компании на зарубежные рынки;

- выявить специфику продвижения и деятельности международной компании на рынке Российской Федерации;

- определить возможности совершенствования продвижения международной компании на российском рынке.

Предметом исследования выступают подходы к продвижению международной компании на зарубежные рынки и практика ведения деятельности предприятия на иностранном рынке.

Объектом исследования выступает международная компания METRO Cash & Carry и ее российское подразделение.

Методология исследования. В качестве базового при написании данной работы был использован формально-логический метод. Также в работе применены общенаучные методы (индукция и дедукция) и частные методы исследования (структурный, сравнительный и системный анализ).

В качестве источников в работе использованы: законодательные акты Российской Федерации, литературные источники по изучаемой теме, публикации в периодической печати и в Интернет, материалы деятельности предприятия.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в возможности применения использованных исследовательских подходов и полученных результатов в практике рассматриваемого предприятия для совершенствования внешнеэкономической деятельности и продвижения на новые зарубежные рынки сбыта. Предложенные подходы носят универсальный характер и вполне применимы для совершенствования деятельности предприятий различной организационно-правовой формы и сферы деятельности.

Структурно работа включает: введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОДВИЖЕНИЮ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ НА ЗАРУБЕЖНЫЕ РЫНКИ

1.1 Выход компании на международный рынок: причины, цели, формы

Первые исследования, посвященные международной торговле и, следовательно, вопросам продвижения товаров и услуг на международных рынках, можно с большой долей уверенности отнести на счет Адама Смита и Давида Риккардо. Естественно, что труды этих авторов, относящиеся к вопросам международной торговли, сложно причислить к работам в сфере международного маркетинга. В то же время, в трудах этих блистательных экономистов был сформулирован главный принцип продвижения продукции на международные рынки - принцип преимущества.

Адам Смит сформулировал теорию абсолютных преимуществ (absolute advantages), авторству Давида Риккардо принадлежит теория относительных преимуществ (comparative advantages).

Несомненно, что в набольшей мере приближена к реалиям международной торговли теория сравнительных преимуществ Д. Риккардо, разработанная им на основе теории абсолютных преимуществ. По существу, А. Смит разработал ту модель, которая до сих пор актуальна для описания процессов, происходящих в международной торговле.

Заслуга Д. Риккардо состоит в том, что на основе модели А. Смита была разработана модель, более или менее отвечающая требованиям реалистичности. Пожалуй, что сегодня теории развития международной торговли своей актуальности не только не утратили, но, в свете происходящих процессов глобализации и интернационализации мировой хозяйственной системы, стали в большей степени понятны и близки к реалиям экономики.

Сегодняшний уровень развития экономической мысли позволяет с уверенностью ответить на массу вопросов, посвященных механизмам развития международных экономических отношений. В самом общем виде теории развития международной торговли делятся на классические и современные. Каждая из этих теорий по-своему отвечает на вопрос о причинах обмена товарами, услугами, капиталом, продуктами интеллектуального труда и рабочей силой в рамках мировой хозяйственной системы.

В то же время, в основе каждой из теорий лежат идеи, выдвинутые Смитом и Риккардо. По существу, именно эти ученые ответили на вопрос о том, что же движет развитием мировой хозяйственной системы как глобального организма, функционирующего на основе объективных экономических законов.

Первичным и, потому, наиболее важным принципом, лежащим в основе функционирования мировой экономики, является принцип международного разделения труда, специализации. Пожалуй, в первую очередь разработкой данного принципа все специалисты в области внешней торговли и мировой экономики в целом обязаны этим экономистам. Таким образом, главным условием успешного продвижения продукции на международные рынки является наличие сравнительного преимущества у продвигаемой продукции, а, если быть до конца точным, то у производителя данной продукции.

С одной стороны, подобное условие, хотя и значимое, кажется в достаточной мере теоретическим, с другой стороны, в отношении международного маркетинга данное условие близко граничит с теорией конкурентных преимуществ, выдвинутой Филиппом Котлером.

Теория конкурентных преимуществ имеет в значительно большей степени прикладной характер. Деление преимуществ на внешние и внутренние позволяет оценивать позицию компании по отношению к конкурентам (и к рынку в целом). На основании данной концепции возможна разработка всего комплекса продвижения компании на внешние рынки.

Несомненно, что выход на международный уровень открывает массу возможностей для крупных компаний. При этом предприятие, планирующее выход на международный рынок, должно выбрать конкретный рынок, стратегии и методы проникновения.

Проведенный анализ литературных источников по теме исследования [8, 10, 13-31] позволяет выделить следующие основные причины выхода компании на международный рынок:

- негативные процессы внутреннего рынка (перенасыщение определенной товарной группы, конкурентная борьба, налоговая политика государственных органов);

- расширение предприятия и сфер его деятельности;

- необходимость формирования и укрепления имиджа компании;

- обретение независимости от негативных тенденций, существующих на внутреннем рынке, а также от таких факторов, как сезонность, ограниченность потребительского рынка и отсутствие возможностей для маневра;

- возможность доступа к инновационным технологиям;

- привлекательность государственных программ, направленных на развитие международной торговли (как в стране регистрации, так и за рубежом), а также деловое партнерство;

- необходимость применять ресурсы предприятия, используемых на внутреннем рынке для достижения более масштабных и перспективных целей;

- необходимость в восстановлении утраченных экономических связей.

Выход на международный рынок может преследовать следующие основные цели:

- занятие стратегической позиции на рынках государств с высоким потребительским потенциалом;

- снижение расходов на производство;

- выпуск стандартизованной продукции;

- продвижение на рынок товаров (услуг), которые защищены жесткими протекционистскими нормативами;

- получение ценного опыта, который позволит эффективно заходить на экономические рынки других государств;

- повышение экономичности процесса путем увеличения объемов и масштабирования бизнеса на разных рынках [35, с. 112].

Для успешного выхода на международный рынок, компания должна соблюсти следующие условия:

- достаточные объемы финансовых средств (собственных и привлеченных);

- продуманная концепция товара/услуги, которые служат основой хозяйственно-экономической деятельности;

- возможность обеспечить качественные характеристики товара/услуги в соответствии с рыночными требованиями;

- ценообразовательная политика, которая соответствует запросам потребителей;

- организация предпродажной подготовки и послегарантийного обслуживания;

- наличие ресурсов, позволяющих формировать продуктивные взаимоотношения с государственными организациями, медиаресурсами, и возможностей по формированию необходимого общественного мнения.

Среди основных форм проникновения на международный рынок различают следующие:

1. Экспорт.

Выступает основной формой, которая присуща представителям бизнеса в любых странах. Существует два варианта экспорта:

1. Прямой экспорт

Операции прямого экспорта предполагают осуществление продаж товаров/услуг напрямую (без посредников). Такой вариант влечет высокие риски и расходы, в сравнении с экспортом, который предполагает участие посредников. В тоже время он имеет свои преимущества, которые выражаются в наличии прямого контакта с покупателями, что будет способствовать большей адаптации продукта к потребностям потребителей и лучшему удовлетворению их запросов. Осуществляется прямой экспорт собственным подразделением компании, зарубежным представительством, дочерней организацией, торговыми агентами или дистрибьюторами.

2. Косвенный экспорт

Заключается в осуществлении транспортировки и продажи продукции с помощью посредников. Положительным моментом такого варианта является невысокие затраты и риски, связанные с организацией продаж и продвижением продукции, так как в этих процессах будут задействованы ресурсы посреднической фирмы. К отрицательным моментам косвенного экспорта относят отсутствие прямого контроля работы с потребителями.

2. Создание совместных предприятий.

Данная форма отличается от экспорта, тем, что ее основой являются партнерские отношения, включающие регистрацию различных коммерческих организаций за рубежом. Совместные компании за границей позволяют снизить риски деятельности компании различного характера на международном/иностранном рынке.

3. Международные товарные аукционы.

Данная форма проникновения на международные рынки предлагает участие в деятельности специализированных рынков, которые осуществляют продажу продукции покупателю, предложившему более выгодную стоимость.

В современной рыночной экономике различают аукционы открытого и закрытого типа. В первом случае торги ведутся самими покупателями, а для закрытых аукционов характерной чертой является участие брокерских компаний, которые осуществляют сделку от имени продавца на условиях комиссии.

4. Международные торги.

Выступает формой проведения торговых операций с заключением контрактов либо размещением заказов на условиях, оговоренных покупателем. Покупатель в данном случае оформляет договор купли/продажи с контрагентом, сделавшим наиболее выгодные предложения.

Международные торги также могут быть открытыми и закрытыми. При открытых торгах допускается участие в них компаний и коммерческих организаций без ограничений. В случае негласных (закрытых) торгов, их участниками могут быть только приглашенные субъекты.

5. Международная торговля лицензиями

Данная форма считается одной из наиболее эффективных для выхода на зарубежные рынки.

Понятие лицензии в данном контексте подразумевает разрешение обладателя прав собственности на товарные знаки, инновации, услуги (лицензиара), которое дает возможность лицензиату пользоваться такими объектами или правами за определенную комиссию на основании контракта.

Такое разрешение предполагать несколько вариантов:

- управление по соглашению;

- производство на основании договора;

- использование технологий франчайзинга [38, с. 198].

При такой форме продвижения продукта на иностранные рынки компания несет минимальные расходы и риски, но при этом значительно затруднен процесс контроля деятельности, а также существует вероятность появления на рынке конкурирующих предприятий после завершения контракта.

6. Международная аренда (лизинг).

Представляет собой процесс предоставления товаров, которые покидают таможенную зону арендодателя, в наем. В лизинг может предоставляться производственное оборудование, транспорт, техника, различные устройства. Такая форма международных экономических отношений получает все более широкое распространение.

Проведенный анализ различных мнений исследователей [24-25, 31, 34, 42-45] показывает, что наиболее эффективной стратегией выхода на внешний рынок, обеспечивающей полное вовлечение компании в деятельность на нем, является помещение капитала в создание за рубежом собственных производственных или сборочных предприятий (прямое инвестирование). По мере накопления компанией опыта экспортной деятельности и при достаточно большом объеме внешнего рынка присутствия компании могут получить значительные прибыли именно от размещения своих активов за границей и создания собственных предприятий.

Важным преимуществом данной стратегии выступает то, что компания может сэкономить деньги за счет использования более дешевой рабочей силы или более дешевого сырья, за счет льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным инвесторам, за счет сокращения логистических издержек и т.д. Кроме этого, создавая рабочие места в стране присутствия, компания обеспечивает тем самым себе более благоприятный имидж в данной стране, что способствует дальнейшему продвижению и увеличению продаж.

Используя стратегию прямого инвестирования, компания устанавливает более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами страны присутствия. Это, в том числе, дает и возможность лучше приспосабливать свои товары/услуги к особенностям местной рыночной среды.

Также важное свойство прямого инвестирования состоит в том, что, осуществляя его, компания сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политики в области производства и маркетинга, которые отвечают ее стратегическим задачам продвижения в международном масштабе.

На первой стадии вхождения компании на международный рынок имеют место лишь эпизодические экспортные операции.

Вторая стадия подразумевает привлечение отечественных торговых компаний к экспорту продукции.

Далее, на третьей стадии, компания обращается к крупным международным посредническим организациям.

На четвертой стадии компания имеет достаточно развитую структуру партнеров, чтобы начать работать через «короткие сбытовые каналы», поставляя продукцию непосредственно потребителю, а не посреднику.

Пятая стадия предполагает создание собственного производства за рубежом, на основе соглашения об обратных закупках, открытия непосредственно производственного предприятия, либо, в самом удачном случае, - на основе договора франшизы.

В то же время, возможно начало работы с непосредственным потребителем продукции и раньше третьей стадии. В этом случае необходима помощь, так называемых, «содействующих организаций», занимающихся помощью компаниям, выходящим на рынок. Подобные организации имеют в штате высококвалифицированных специалистов в области внешнеэкономической деятельности. Как правило, эти специалисты имеют большой опыт работы и специализируются в одной конкретной области (например, организация международных перевозок - транспортные логисты).

Также эти организации имеют базы данных по потенциальным партнерам для компании. Базы данных включают предприятия различного профиля, готовые к сотрудничеству, либо сами разместившие запрос о поиске партнера в содействующей организации.

Кроме этого, специалисты подобной организации, как правило, в состоянии найти нового партнера за рубежом, в случае, если ни одна из существующих кандидатур не отвечает требованиям клиента. Для сотрудников содействующей организации подобная задача представляет значительно меньшую сложность, чем для специалистов клиентской компании, поскольку сотрудники содействующей организации имеют лингвистическое образование и знакомы с нормами ведения деловой переписки и деловыми обыкновениями иностранных государств.

Как показывает практика, перечисленный комплекс услуг оказывается вполне достаточным для того, чтобы компания начала работать с зарубежными партнерами и получать прибыль. В разных странах услуги подобного рода оказывают на сегодняшний день, как государственные, так и коммерческие организации.

Также можно сформулировать последовательность управленческих решений, принимаемых при выходе компании на международные рынки.

Таким образом, выход на международный рынок может преследовать следующие основные цели: занятие стратегической позиции на рынках государств с высоким потребительским потенциалом; снижение расходов на производство; выпуск стандартизованной продукции; продвижение на рынок товаров (услуг), которые защищены жесткими протекционистскими нормативами; получение ценного опыта, который позволит эффективно заходить на экономические рынки других государств; повышение экономичности процесса путем увеличения объемов и масштабирования бизнеса на разных рынках.

Среди основных форм проникновения на международный рынок различают: экспорт (прямой и косвенный), создание совместных предприятий, международные товарные аукционы, международные торги, международная торговля лицензиями, международная аренда (лизинг).

Наиболее эффективной стратегией выхода на внешний рынок, обеспечивающей полное вовлечение компании в деятельность на нем, является помещение капитала в создание за рубежом собственных производственных или сборочных предприятий (прямое инвестирование).

1.2 Выбор рынка для международной экспансии

При выходе на рынки иностранных государств перед компанией встает вопрос о том, какой же рынок выбрать в географическом, региональном, экономическом отношении. Это выглядит важным, т.к. каждый национальный рынок имеет свои специфические черты и отличия в регулировании со стороны государства.

Как показал проведенный анализ литературных источников по теме исследования [8, 10, 13, 16-17], при планировании выхода на международные рынки руководителям компаний необходимо определить конкретный рынок для продвижения продукта/услуги, руководствуясь следующими критериями:

1. Потенциал и условия этого рынка.

Данный критерий предполагает анализ таких параметров рынка, как емкость, возможность работы иностранных предприятий без чрезмерных финансовых и временных затрат. К аспектам, которые могут создать наибольшие сложности при выходе на международные рынки, относят, чаще всего, препятствия таможенного и юридического характера.

2. Интенсивность используемых приемов конкуренции.

Изучение конкурентной среды иностранного рынка следует вести по таким направлениям, как:

- определение конкурирующих предприятий, деятельность которых отличается наибольшей эффективностью;

- анализ конкурентной структуры (количество конкурентов и их доля на рынке);

- формирование показателей конкурентоспособности.

3. Цели и возможности предприятия.

Необходимо провести исследование, точно определяющее место компании на рынке, наличие сильных и слабых сторон, а также существование резервов для развития на международном рынке. Анализ существующего рынка включает уточнение его конъюнктуры, уровней спроса/предложения по конкретной товарной позиции, ценообразования и других моментов.

Исследования должны быть направлены также на выявление проблемных моментов иностранного рынка путем сбора соответствующей информации. Такие мероприятия способствуют принятию оптимальных экономических и хозяйственных решений, касающихся создания продукта, его продвижения и реализации на иностранном рынке.

При проведении вышеописанных исследований специалисты рекомендуют применять следующие принципы:

- регулярность - исследовательские мероприятия следует осуществлять систематично, а не единоразово;

- системность - необходимо проводить анализ всей системы рынка, включая его структуру, иерархию процессов, их изменения и взаимные связи.

- комплексность - предполагает не только применение всего пакета мероприятий (сбор нужных данных, их конкретизация и анализ), но и исследование всей системы взаимосвязей с различными процессами;

- связанность и целенаправленность - цели, размеры, глубина, дифференциация исследовательских мероприятий должны иметь четкую взаимосвязь с задачами предприятия и соответствовать реальной заинтересованности в определенной аналитике;

- множественность источников данных - следует обеспечить получение данных из нескольких альтернативных источников. Такой подход позволит уточнить объективность информации и обеспечить возможность ее уточнения;

- универсальность - аналитическая работа может проводиться с учетом любых интересов предприятия в получении данных для принятия взвешенных решений;

- научность - информация должна быть точной, объективной и обоснованной.

К основным особенностям развитых западных рынков следует отнести:

- наличие многолетних устоявшихся партнерских отношений со своими поставщиками. В этих условиях даже цена предложения (в определенных пределах) не имеет для них решающего значения;

- развитая система дистрибуции, предусматривающая отсутствие крупных оптовиков, наличие множества средних и небольших магазинов;

- высокие требования к качеству и сертификации продукции, удовлетворение экологическим стандартам;

- жесткие сроки и условия поставок.

К особенностям выхода на азиатские рынки следует отнести:

- существование оптовых торговых организаций;

- стоимость продукции/услуг имеет большое значение, она должна быть конкурентоспособной и желательно самой низкой на рынке;

- всегда приветствуется торг с восточными партнерами;

- контрактные условия должны быть хорошо продуманными и проработанными.

В контрактах с европейскими компаниями многие аспекты договора могут быть не прописаны, но что касается восточных партнеров, то здесь нужно учитывать все детали, заверять условия на бумаге обеими сторонами. Это можно отнести к упаковке товара и его маркировке, условия возврата отбраковки, обеспечение сервисной поддержки и ремонтных услуг, гарантийные сроки и страховые обязательства для покупателей страны.

Для выбора международного рынка экспансии компании существуют определенные методы оценки:

1. Общенаучные методы:

1.1. Системный анализ - обеспечивает объективную оценку иностранного рынка в широком спектре внутренних и внешних причинно-следственных связей. К примеру, изучая популярность повсеместных продаж телефонов, можно вывить связь с научно-техническим развитием, мобильностью, занятостью и необходимости в быстром получении информации.

1.2. Комплексный подход - позволяет исследовать определенные разноплановые ситуации на иностранном рынке, и с помощью стратегических решений находит лучший выход.

Наличие конкретной продукции на иностранном рынке определяется, прежде всего, спросом покупателей, распределением, предложением, стоимостью, коммуникативной системой, перемещение товаров формирует маркетинговую стратегию.

1.3. Программно-целевое планирование - применяется в процессе формирования и проведения маркетинговой политики, т.е. на основе такого планирования формируется и осуществляется маркетинговая деятельность на иностранных рынках.

2. Аналитико-прогностические методы:

2.1. Линейное программирование представляет собой математический анализ, используемый при выборе лучшего варианта, касательно соотношения планируемой прибыли к затратам.

2.2. Построение экономико-математических моделей позволяет на базе характеристик внутренней и внешней среды сделать анализ уровня развития определенного участка иностранного рынка, выявить уровень конкурентоспособности продукции и ее изготовителя, сформировать политику маркетинга и тактику продвижения товара на рынок, занять определенную позицию на иностранном рынке и технологию по ее удержанию.

2.3. Экономико-статистические приемы применяются для ранжирования и выборки закономерностей, корреляционных связей и определения насыщенности рынка.

2.4. Теория массового обслуживания эффективна для определения очередности обслуживания клиентов, для определения сроков поставок продукции, дает возможность анализировать закономерность одновременного поступления массовых заявок на поставку товара, определиться с выбором организации и правильной очередности заявок на вывод товара за рубеж.

2.5. Теория вероятности основана на принятии максимально выгодных решений из всех возможных действий и определяет вероятность событий, их значение на зарубежном рынке.

2.6. Теория связи способствует совершенствованию связи субъекта с определенным зарубежным рынком, улучшает эффективность применения информации, позволяет вовремя получить событийную информацию о текущих процессах, а также дает возможность управлять всеми механизмами производства и сбыта, а также товарными запасами.

2.7. Сетевое планирование способствует последовательному выполнению взаимосвязанных действий, операций и работ в рамках конкретного проекта. Также помогает определить основные этапы работ, сроки их выполнения, ответственность исполнителей, затраты и вероятность отклонения от предусмотренного плана касательно выбора зарубежного рынка.

2.8. Деловые игры помогают моделировать и проигрывать действия и задачи конкретных и абстрактных субъектов зарубежного рынка, которые стремятся найти оптимальное коммерческое решение.

3. Методологические приемы:

3.1. Социология - наука о развитии разных сфер жизнедеятельности человека, определяет его ценности, способствует поиску рациональных решений, учитывая интересы, рекомендации покупателей, а также продавцов и посредников, их мнения по поводу новых идей.

3.2. Психология - анализ с помощью мотиваций, тестов определяющих поведение участников зарубежного рынка: изготовителей, продавцов, потребителей и выявляет факторы, оказывающие влияние на их поведение. - Антропология - определяет проекты, изготовление и реализацию продукции, учитывая физические и национальные особенности, уровень жизни разных социальных групп потребителей. Антропологические измерения применяются в моделировании одежды, обуви, мебели и головных уборов. Они нацелены на целевую аудиторию зарубежного рынка.

3.3. Экология имеет большое значение при оказании услуг, изготовлении товаров и других действий, которые предусматривают степень негативного влияния изделий и материалов на окружающую среду и ориентированы на экологический маркетинг.

3.4. Этика наблюдается при изучении социальных, культурных, эстетических и технических проблемах, в формировании гармоничной среды, обеспечивающей лучшие условия труда и быта участников рынка.

3.5. Дизайн применяется для определения цвета, формы и товарного вида продукта. Какие есть стратегии выхода на международный уровень Маркетинговый план стратегических действий ведется с целью появления на рынке, увеличения объемов продаж и получения больших долгосрочных прибылей.

При выходе на рынок с определенной маркетинговой стратегией, предприятие должно иметь представление о том, какую позицию занимают конкуренты на рынке, и оценить свои возможности, выбрать определенную маркетинговую деятельность, которая поможет в борьбе с конкурентами. При разработке стратегии необходимо учитывать общую конъюктуру рынка, изменения в разных его сегментах, динамику изменения цен и качества товара, а также маркетинговые действия конкурентов.

Необходимо отметить, что существует определенная классификация стратегий выхода на международный уровень. С учетом существующих видов поставщиков в настоящее время различают следующие виды закупочных стратегий:

1. Стратегия выбора глобальных поставщиков включает мероприятия по организации закупок продукции на зарубежных рынках. Это существенно расширяет возможности по расширению ассортимента, повышает гарантию обеспечения нужным товаром и конкурентные предложения поставщиков, что в конечном итоге повышает потенциал для оптимизации закупочных цен.

При долговременном использовании данной стратегии существуют определенные опасности, связанные с тем, что закупающей компании необходимо постоянно работать над повышением собственной эффективности. В противном случае наступает ситуация, при которой за рубежом будет более выгодно закупать не только сырьевые ресурсы или комплектующие, но и конечную продукцию в ущерб отечественным компаниям.

2. Стратегия единичных поставщиков основана на осознанном отказе от параллельной работы с несколькими фирмами, осуществляющими поставки: поставка продукции в долгосрочной перспективе, производится одним поставщиком. Одна из основных целей такой стратегии состоит в оптимизации затрат, связанных с закупкой и логистикой. При таком варианте отбираются, как правило, крупные поставщики с высокими конкурентными показателями.

3. Стратегия «закупки модулей».

Данная стратегия также ориентирована на сокращение числа поставщиков и/или перечня покупаемой продукции. Особенностью модульной стратегии состоит в том, что закупаются не отдельные продукты, а целые модули продукции. Переход к закупкам модульного типа возможен при таких условиях:

- закупающая компания для снижения глубины собственного производства (закупок) переходит от поставок отдельных деталей к покупкам модульного типа у компании-поставщика, которая становится единственной;

- закупающая компания инициирует переориентацию части собственных поставщиков на поставку единственной фирме, которая переходит в разряд единоличного поставщика, ответственного на производство модулей. В этом случае такая компания-поставщик становится генеральным поставщиком, который регулирует отношения с остальными компаниями.

4. Стратегия комплексного функционально-стоимостного анализа (ФСА) предполагает расширенную реализацию систематических и плановых исследований функциональных параметров определенного продукта, условий, которые обеспечивают такие параметры параллельно со снижением затратной части.

Для реализации подобной стратегии необходим скрупулезный и открытый информационный обмен между элементами цепи распределения. Стратегия ФСА основана на доверительных отношениях поставщика и закупщика и взаимовыгодном ведении коммерческой деятельности.

Выбор стратегии, как правило, формируется в соответствие со стратегией распределения, которая есть у поставщика, так как закупающая компания является для него непосредственным потребителем. Если говорить о стратегиях распределения, то различают следующие виды:

1. Интенсивное распределение обычно применяется поставщиками для продукции повседневного спроса через сети или максимальное число точек продаж.

Такая продукция должна иметь доступную цену и быть легко замещаемой, чтобы не вызывать негативных настроений на рынке при ее отсутствии. Стратегия конкурентных закупок более всего соответствует интенсивному распределению товаров компании поставщика.

2. Эксклюзивное распределение основано на реализации уникальных продуктов через эксклюзивные точки продаж узкому кругу покупателей, поэтому такие товары получают статус престижности. Эксклюзивная закупочная стратегия предполагает особые взаимоотношения поставщика и закупщика. Закупающая компаний обычно достигает таких взаимоотношений путем объемных закупок (не менее 20% продукции поставщика).

3. Селективное распределение представляет собой нечто промежуточное между интенсивным и эксклюзивным.

В этом случае предполагается распределение улучшенной продукции ограниченному количеству покупателей. Селективная закупочная стратегия, также, как и селективное распределение, является промежуточной между двумя другими. В данном случае селективность предполагает выбор отдельного ограниченного ассортимента продукции, или специфические требования по качественным характеристикам либо условия по территориальной привязке.

Таким образом, выход на международный рынок может преследовать следующие основные цели: занятие стратегической позиции на рынках государств с высоким потребительским потенциалом; снижение расходов на производство; выпуск стандартизованной продукции; продвижение на рынок товаров (услуг), которые защищены жесткими протекционистскими нормативами; получение ценного опыта, который позволит эффективно заходить на экономические рынки других государств; повышение экономичности процесса путем увеличения объемов и масштабирования бизнеса на разных рынках.

Среди основных форм проникновения на международный рынок различают: экспорт (прямой и косвенный), создание совместных предприятий, международные товарные аукционы, международные торги, международная торговля лицензиями, международная аренда (лизинг). Наиболее эффективной стратегией является помещение капитала в создание за рубежом собственных производственных или сборочных предприятий (прямое инвестирование).

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭКСПАНСИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «METRO CASH & CARRY»)

2.1 Краткая характеристика развития компании METRO Cash & Carry

Компания METRO Cash & Carry (МЕТРО Кэш энд Керри) была основана в Германии 1964 г. профессором Отто Байсхаймом. В этом же году произошло и открытие первого магазина самообслуживания «МЕТРО Кэш энд Керри» торговой площадью в 14 тыс. м² в городке Мюльхайм-на-Руре. В 1967 году METRO Cash & Carry открыло еще 3 магазина в Германии [47].

В 1968 г. концепция «cash & carry» (мелкооптовая торговля) распространилась уже за пределы Германии - компания пришла к соглашению с голландской сетью Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N.V. (SHV) о создании совместной компании «Makro Zelfbedienigsgroothandel C.V.», в которой основателям компании принадлежало 40% акций.

К 1970 году в Германии уже действовало 13 магазинов METRO Cash & Carry. В последующие годы компания METRO/Makro Cash & Carry динамично развивалась и стала лидером международного рынка в секторе мелкооптовой торговли.

Проведем анализ экспансии компании METRO Cash & Carry на рынки других государств.

В 1971 году компания вышла на ключевые западноевропейские рынки Великобритании, Франции, Австрии и Дании. В 1972 году были открыты оптовые магазины в Италии и Испании. За 20 лет своего существования компания (к 1984 году) METRO Cash & Carry расширила свою сеть до более чем 100 центров оптовой торговли по всей Европе. В 1990 году компания завоевала новые рынки в Турции и Португалии [47].

В 1991 году METRO Cash & Carry вышла на североафриканский рынок - открывает первый магазин в Марокко. После открытия магазинов в Греции в 1992 году компания METRO Cash & Carry стала присутствовать в большинстве стран-членов ЕС.

В 1994-1996 гг. METRO Cash & Carry осуществило экспансию в Восточную Европу: в Венгрию, Польшу и Румынию.

В сотрудничестве с Jinjiang Group в 1996 году компания получила общенациональную лицензию на торговую деятельность в Китае.

Как результат стремительного развития в 1996 году основывается МЕТРО ГРУП (METRO AG) в результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG. И уже за год холдинг METRO AG регистрируется для котировки акций на бирже Франкфурта-на-Майне (Германия).

В конце 1990-х - начале 2000-х годов продолжилась экспансия METRO AG на рынки Восточной Европы, открывая свои магазины в Чехии (1997), Болгарии (1999), Словакии (2000), России и Хорватии (2001) [47].

К этому времени на рынке Китая функционировало уже 15 центров оптовой торговли. Начало и середина 2000-х годов характеризуется экспансией компании на азиатские рынки - Японии и Вьетнама (2002), Индии (2003), а также продолжением продвижения на рынки Восточной Европы - Украины (2002), Молдовы и Сербии (2004-2005). В конце 2000-х годов компания выходит на рынки Пакистана (2007) и Казахстана (2009).

В 2010 году METRO Cash & Carry пересматривает свою структуру и формирует два ключевых бизнес-подразделения: Европа и Ближний Восток, а также Азия и СНГ. Компания выходит на рынок Египта и уходит с рынка Марокко. К этому времени METRO Cash & Carry управляет уже 700 оптовыми магазинами в 30 странах мира [47].

В 2012 году METRO Cash & Carry открыла 46 новых центров мелкооптовой торговли в странах присутствия, расширив, таким образом, свою международную сеть. Только в Китае было открыто 12 торговых центров, что является рекордным годовым показателем в одной стране за всю историю компании. Одновременно с активной экспансией METRO Cash & Carry в Восточной Европе, компания также открыла новые торговые центры во Франции. Бельгии, Италии и Испании [47].

В начале ХХI века основной упор в международной экспансии «МЕТРО Кэш энд Керри» был сделан на стремительно растущие рынки Восточной Европы, включая Россию и Азию. Сеть оптовых центров METRO Cash & Carry была целенаправленно расширена, выросла общая торговая площадь, особенно за счет развития компании в России и Китае. Стратегия интернационализации, успешно осуществляемая «МЕТРО Кэш энд Керри», явилась основой нынешнего развития компании.

На сегодняшний день METRO Cash & Carry представлена более 750 торговыми центрами в 25 странах мира. Объем продаж за 2014/2015 финансовый год составил около 30 млрд. евро. Количество сотрудников компании составляет около 110 тыс. чел. [47]

METRO Cash & Carry является крупнейшей управляющей компанией международного бизнес-формата «cash & carry» торгового холдинга МЕТРО групп (МЕТRО Group), являющийся по величине 2-ой торговой компанией в Европе и 3-ей в мире. METRO Cash & Carry представлена более чем 750 торговыми центрами в 26 странах мира [47].

Компания способствует развитию оптимальной инфраструктуры торгового сектора, создает новые стабильные рабочие места и вносит существенный вклад в образование и обучение.

В формате «cash & carry» конкурентом компании METRO Cash & Carry выступает еще одна немецкая компания «SELGROS Cash & Carry» [47], которая является 2-ой по величине компанией оптовой торговли данного формата в Европе и все более активно выходит на зарубежные рынки.

В 1959 году был открыт первый центр оптовой торговли SELGROS, тем самым была заложена основа для развития еще одной из наиболее успешных немецких компаний формата «cash & carry». Слияние с компанией FEGRO и последующая экспансия в Восточную Германию в 1989-1990 гг. стали важными вехами на пути развития компании.

Сегодня FEGRO/SELGROS уверенно смотрит в будущее: в Германии она представлена 44 современными центрами оптовой торговли, их сеть продолжает расширяться, и постоянно проводится модернизация уже существующих магазинов.

Таким образом, METRO Cash & Carry ведет свою историю с 1964 года, когда в Германии появился первый мелкооптовый магазин в формате «cash & carry». Уже с 1968 года компания начала международную экспансию на рынки европейских государств, продолжая увеличивать количество магазинов в Германии. В 1996 году произошло слияние METRO Cash & Carry с Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG и образование МЕТРО ГРУП (METRO AG). В начале ХХI века основной упор в международной экспансии «МЕТРО Кэш энд Керри» был сделан на стремительно растущие рынки Восточной Европы, включая Россию и Азию. Сегодня METRO Cash & Carry является крупнейшей управляющей компанией международного бизнес-формата «cash & carry» торгового холдинга МЕТRО Group, являющийся по величине 2-ой торговой компанией в Европе и 3-ей в мире. METRO Cash & Carry представлена более чем 750 торговыми центрами в 26 странах мира.

2.2 Организационная характеристика и специфика развития российского подразделения компании METRO Cash & Carry

Развитие METRO Cash & Carry в России началось с 2000 году. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые 2 торговых центра в г. Москве. На этот период Россия стала 21-ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность воспользоваться преимуществами концепции METRO Cash & Carry.

Сегодня российское подразделение компании METRO Cash & Carry (ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия») открыло 88 торговых центров в 49 регионах страны (с учетом гипермаркета «Реал» в г. Котельники). Количество сотрудников компании в России составляет около 20 тыс. чел.

ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия» - организация коммерческая, поэтому она является собственником имущества, созданного за счет вкладов (долей, паев) учредителей (участников), а также производственного, торгового и приобретенного организацией в процессе деятельности капитала. По отношению к организации ее участники имеют обязательные права, заключающиеся в возможности принимать участие в управлении делами организации, получать часть распределяемой прибыли, получать часть имущества при ликвидации организации после расчетов с кредиторами.

Как и любое общество с ограниченной ответственностью, предприятие проводит свою хозяйственно-финансовую политику, опираясь в решениях на ограниченное собрание учредителей. ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия» действует в соответствии с законодательством Российской Федерации [1, 2], Уставом общества [3], учредительным договором [4]. Компания имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью создания и деятельности организации является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли для удовлетворения социальных и материальных потребностей участников предприятия, удовлетворения общественных потребностей в товарах и услугах.

В соответствии с Уставом ООО «Метро Кэш энд Керри», компания самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера. В соответствии с российским законодательством, ООО «Метро Кэш энд Керри» самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами. ООО «Метро Кэш энд Керри» реализует свои услуги по ценам, установленным по корпоративным стандартам или на договорной основе.

Тип общей организационной структуры ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия» - дивизиональный. Отделенческие (дивизиональные) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Организационная структура имеет несколько уровней управления. Высший включает в себя собрание участников общества и генерального директора, а низший - непосредственных исполнителей.

На высшем уровне управления решаются стратегические вопросы и задачи, контролируются все нижестоящие отделы и происходит общее руководство компанией.

На уровне отделов решаются повседневные задачи, например:

- прогнозирование развития рынка;

- увеличение доли продаж;

- изучение деятельности конкурентов;

- предоставление отчетов по итогам работы руководителю и т.д.

Организационная структура отвечает потребностям компании, давая возможность карьерного роста, соблюдая принцип единоначалия, а также делая акцент на принцип подчинения и делегирования полномочий, ведь это столь важно для такой крупной компании, как «МЕТРО Кэш энд Керри».

Главным органом управления в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» является общее собрание участников общества. Полномочия органов управления, а также их состав и компетенция зафиксированы в уставе организации.

В состав органов управления входит собрание участников общества и генеральный директор компании. Общее собрание участников общества созывается Генеральным директором (в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [2] и Уставом ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» [3]).

В состав Совета директоров ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия» входят: Генеральный директор, Директор отдела персонала, Директор отдела продаж, директор по работе с клиентами и маркетингу, Директор отдела развития, Директор по закупкам продовольственных товаров, Директор по закупкам непродовольственных товаров. Каждый из них имеет в подчинении по несколько подчиненных подразделений.

Руководство текущей деятельностью ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия» осуществляет Генеральный директор, который без доверенности действует от имени компании. Он самостоятельно решает основные вопросы деятельности предприятия, имеет право подписывать официальные документы и распоряжаться имуществом организации, осуществляет прием и увольнение работников.

Согласно Положения о Генеральном директоре [5], к его компетенции относится следующее:

- оперативное руководство деятельностью ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия»;

- право первой подписи под финансовыми документами;

- распоряжение имуществом ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия» для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Уставом и прочими внутренними документами в части, относящейся к деятельности Генерального директора, утверждаемыми общим собранием учредителей ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия»;

- назначение своих заместителей, распределение обязанностей между ними, определение их полномочий;

- утверждение штата организации, заключение трудовых договоров с работниками ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия»;

- принятие решения о предъявлении от имени ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия» претензий и исков к юридическим и физическим лицам;

- издание приказов и выдача указаний, обязательных для исполнения всеми работниками ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия»;

- совершение сделок от имени ООО «Метро Кэш энд Кэрри Россия» в пределах, предоставленных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [2], Уставом [3] и Положением о Генеральном директоре [5] и др.

Рассмотрим организационную структуру управления торгового центра ООО «Метро Кэш энд Керри Россия», представленную в Приложении.

Тип организационной структуры управления торгового центра компании - линейно-функциональный. Возглавляет его Управляющий торговым центром, который подчиняется территориальному менеджеру. Управляющему торговым центром подчиняются отдел по работе с персоналом, бухгалтерия, служба безопасности, отдел по работе с клиентами, отдел системной поддержки и управляющие отделами торгового центра. Руководители крупных отделов имеют в подчинении подотделы, которые возглавляют категорийные менеджеры (менеджеры, ответственные за определенную категорию товаров). Категорийному менеджеру подчиняются ассистенты и операторы ПК.

Деятельность подразделений ведется в соответствии с «Положением о структурном подразделении» [7]. Это документ, определяющий порядок образования подразделения, правовое положение подразделения, структура подразделения, задачи, функции, права и ответственность подразделения, порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами предприятия. Положение о структурном подразделении включает следующие основные разделы: общие положения, основные задачи подразделения, функции подразделения [7].

Необходимо отметить, что в России компания реализует несколько проектов, совместных с другими компаниями и отличных от формата «cash & carry»:

1. Медиа Маркт бизнес - магазины формата shop-in-shop.

С открытием торгового центра МЕТРО в Белгороде 25 февраля 2016 года получила развитие тестовая фаза совместного проекта с компанией Медиа Маркт Россия, которая стартовала в сентябре 2015 года в Москве и Екатеринбурге - открытие shop-in-shop магазинов «Медиа Маркт бизнес» в торговых центрах МЕТРО. Целью проекта является объединение мощностей двух компаний для улучшения сервиса и обслуживания клиентов: расширение ассортимента и дополнительные услуги (такие как консультации по профессиональной бытовой технике и электронике, доставка и установка, специальные программы лояльности) в области электроники, бытовой техники и гастрооборудования.

Магазины «Медиа Маркт Бизнес» формата shop-in-shop фокусируются на обслуживании профессиональных клиентов и предлагают им электронику, бытовую технику, компьютеры, телекоммуникационную и фототехнику, а также возможность заказать товары из более чем 200 тыс. наименований через специальные терминалы, установленные в магазинах shop-in-shop.

2. Франчайзинговый проект «Фасоль».

Развитие франчайзингового проекта ООО «Метро Кэш энд Керри Россия» под бредом «Фасоль» для представителей несетевой розницы, владельцев торговых точек площадью 50-150 м² началось в 2012 году в Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону, затем в Казани и Калужской области. Активная стадия реализации проекта началась в 2014 году с фокусом на развитие в Москве и Московской области.

В сентябре 2015 года в Московской области в комплексе с новым торговым центром компании был открыт распределительный центр площадью 4300 м², благодаря которому начались прямые поставки товаров для клиентов франчайзингового проекта «Фасоль». Благодаря открытию распределительного центра стало возможным осуществление прямых поставок клиентам наиболее востребованного ассортимента продовольственных и непродовольственных товаров, приобретаемых в ООО «Метро Кэш энд Керри Россия», включая товары под собственными торговыми марками МЕТРО.

Клиенты-франчайзи, освобождены от выплат роялти и паушальных взносов. Обязательства клиентов по отношению к ООО «Метро Кэш энд Керри Россия» заключаются в объеме закупок товаров в МЕТРО - 600 артикулов. ООО «Метро Кэш энд Керри Россия» передает свои знания и опыт клиентам-франчайзи в разных формах: переносит свои стандарты качества, использует собственную экспертизу для работы клиентов с их персоналом, покупателями, регулирующими государственными органами - в целом, компания использует все инструменты для того, чтобы клиенты смогли еще более эффективно управлять своим бизнесом.

На настоящий момент в рамках проекта более 100 магазинов «Фасоль» открыты в России в целом, и более 50 магазинов готовятся к открытию. Активное расширение проекта с перспективой развития в регионах является одним из приоритетных направлений для бизнеса [47].

В России компания использует и собственные торговые марки.

Так, ООО «Метро Кэш энд Керри Россия» предлагает широкий ассортимент товаров под собственными торговыми марками (СТМ), стремясь предоставить своим клиентам обширный выбор качественной продукции по привлекательным ценам. Товары СТМ разработаны в тесном сотрудничестве с клиентами и поставщиками и с учетом результатов глубокого анализа рынка. Под собственными марками компания предлагает широкий спектр продовольственных и непродовольственных товаров различного уровня, включая как товары базовой ценовой категории, так и высококачественные и элитные товары.