Финансовое планирование как фактор повышения финансовой устойчивости предприятия

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период, называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между фактическими достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

1) помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

2) выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

3) показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Деятельность предприятий РФ в настоящий момент протекает в условиях целого ряда неблагоприятных факторов, 80 - 90 % которых имеют информационную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного планирования является эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски (политические, экономические, правового регулирования и т.д.) могут поддаваться лишь прогнозированию, то борьба с внутренними рисками может быть весьма успешной с помощью системы бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник дополнительных доходов.

При оценке эффективности внедрения системы бюджетного планирования деятельности предприятия с точки зрения снижения потерь от рисков необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.). Риски непрямого действия (стратегические потери) связаны с рисками потери существенной информации, управленческих решений, кадровыми рисками, неэффективного использования времени высших менеджеров и др.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Потери предприятия от рисков непрямого действия составляют в денежном выражении, по крайней мере, такую же величину, как от рисков основной деятельности. Для средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько раз могут превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую важность. Оценку потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно получить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления неблагоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на соответствующий показатель деятельности предприятия.

Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.) (рисунке 3.13).

Общий дополнительный доход после внедрения системы бюджетного планирования (без учета потерь в маркетинге) составит примерно 5 % от объема сбыта в денежном выражении.

Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования деятельности предприятия в части производственного планирования, управления складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку возможностей удовлетворить каждую специфическую потребность клиента в конкретные сроки (рисунок 3.10).

Рисунок 3.10 - Потери от факторов прямого действия

В случае, если у предприятия нет возможности удовлетворить потребности клиента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта может, используя автоматизированную систему бюджетного планирования, предложить заказчику следующие варианты:

- поставить продукцию и услуги в другие ближайшие сроки, согласованные с производственными возможностями предприятия по всему контуру планирования;

- предложить варианты альтернативных товаров и их модификаций и отработать с ними тот же контур согласований;

- рассмотреть вопрос о возможном приобретении товаров у других поставщиков, чтобы не потерять клиента (на основе полной базы об условиях и сроках возможных поставок).

Работа по формированию заказа клиента может проводиться в присутствии и даже с непосредственным участием клиента, что практически исключает возможность его обращения в этот период к другим поставщикам.

Общий эффект от внедрения системы бюджетного планирования при снижении потерь в процессе сбыта составит 3% от объема продаж.



Рисунок 3.11 - Потери в сфере сбыта

Потери от несовершенного финансового учета. Основной статьей потерь за счет несовершенного учета финансовых операций в настоящий период, безусловно, являются ошибки и прямые злоупотребления при осуществлении зачетных схем и использовании в расчетах иных неденежных инструментов. Учитывая отсутствие в сегодняшнем бухгалтерском и финансовом учете механизмов отслеживания ликвидности активов, поступлений и платежей, становится практически невозможным определить действительную финансовую эффективность соответствующих операций. Система автоматизированного бюджетного планирования предоставляет возможность получения информации по всем обязательствам и платежам с учетом коэффициента ликвидности активов, используемых в соответствующих расчетах. Процесс бюджетного планирования также позволяет проследить весь финансовый контур операции и определить ее конечную эффективность, что дает возможность применения соответствующих систем стимулирования к ответственным за осуществление данной операции.

Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить абсолютно точную информацию относительно задолженности на любую дату перед конкретным контрагентом и практически исключает случаи нарушения финансовых обязательств вследствие ошибок расчетов, либо утери документов.

Общий эффект снижения потерь после внедрения системы автоматизированного бюджетного планирования от несовершенства финансового учета составляет примерно 2 - 3 % от общего объема расчетов предприятия (рисунок 3.12).

Рисунок 3.12 - Потери от несовершенного финансового учета

Потери от недостатка в системе учета затрат. Основные потери предприятий вследствие несовершенства системы учета затрат связаны, прежде всего, с невозможностью соотнесения затрат и их отклонений с конкретными центрами ответственности. При отсутствии четкой увязки затрат и их отклонений с центрами ответственности практически невозможно построить систематическую работу по их сокращению. Система бюджетного планирования позволяет получать информацию об отклонениях от планового уровня затрат по каждой статье в разрезе как основных факторов, так и центров ответственности за действие или смягчение действия данных факторов.

Другой существенной проблемой традиционных систем учета является практическая невозможность определения реальной стоимости продукции и услуг, в том числе и услуг внутренних подразделений. В существующих системах учета затрат и калькулирования себестоимости рассчитываются в основном прямые затраты на оплату труда и основные материалы, остальные же статьи рассматриваются как косвенные расходы и распределяются в последующем между объектами в соответствии с различными принципами. Таким образом, на предприятии отсутствует механизм четкого определения себестоимости конкретных изделий в соответствии с фактическим использованием ресурсов. В результате, практически невозможно правильно принять решения относительно производства конкретных видов продукции.

Система бюджетного планирования позволяет отслеживать реальные места возникновения накладных расходов. В результате становится возможным создание системы отношений, при которой руководители подразделений вместо «выбивания» дополнительных ресурсов будут стремиться к освобождению от неэффективно используемых активов. Процесс бюджетного планирования дает возможность также рассчитать полную стоимость конкретных управленческих функций предприятия. В результате появляется база для сопоставления затрат на реализацию конкретных функций внутри предприятия с ценами подобных услуг специализированных фирм на внешнем рынке, а также постановки задач соответствующим руководителям по сокращению затрат. В любом случае такой расчет позволяет эффективно проанализировать структуру затрат на реализацию соответствующих функций (рисунок 3.13).



Рисунок 3.13 - Потери от недостатка в системе учета затрат

Эффект от внедрения системы бюджетного планирования в части управления затратами составляет 5 % от общего объема затрат.

Потери в сфере управления складскими запасами. Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить информацию о состоянии конкретного материального ресурса в любом месте хранения в соответствии со всеми имеющимися внешними и внутренними документами по его перемещению. Тем самым становится возможной технология непрерывной инвентаризации, предполагающая проведение проверок непрерывным способом в течение всего периода по случайно выбранным местам. Эффект от снижения потерь в сфере управления складскими запасами за счет внедрения системы автоматизированного бюджетного планирования составляет не менее 2 % от общих запасов на складе и в производстве (рисунок 3.14).



Рисунок 3.14 - Потери в сфере управления складскими запасами

Потери в сфере снабжения. Внедрение системы бюджетного планирования позволяет практически полностью избавиться от избыточных производственных запасов, порождаемых ошибками традиционной системы планирования. Она дает возможность точно подсчитать потребность в каждом ресурсе на каждый период в соответствии с имеющимся планом производства и утвержденными заявками по смете. (Уровень избыточных закупок при достаточно широкой номенклатуре может легко составлять до 20% производственных запасов). Таким образом, использование бюджетного планирования практически исключает случаи недостаточного заказа материальных ресурсов с соответствующими потерями вследствие их последующей закупки на срочных условиях по более высоким ценам. (Реально подобные потери составляют не менее 3% объема закупок.) Внедрение системы бюджетирования предоставляет возможность перейти на качественно иной уровень анализа условий поставок, предлагаемых различными контрагентами. При внедрении системы бюджетного планирования появляется возможность приведения всех условий к сопоставимому виду с точки зрения состава цены при различной системе расчетов. Кроме того, возможно производить сравнение цен и условий различных поставщиков с учетом уровня ликвидности расчетов (при использовании неденежных инструментов).

Эффект от снижения потерь в сфере снабжения за счет внедрения системы бюджетного планирования составляет более 5 % от объема закупок сырья материалов и оплаты услуг (рисунок 3.15).

Рисунок 3.15 - Потери в сфере снабжения

Потери от факторов непрямого действия. Потери от факторов непрямого действия образуют резерв повышения эффективности в работе предприятия, значительно превышающий размер непосредственного эффекта от внедрения системы бюджетного планирования. Следует отметить, что особенно значительно снизить потери от факторов непрямого действия помогает автоматизация системы бюджетного планирования на основе интегрированной информационной системы.

Первым направлением из данной группы является повышение эффективности использования времени высших менеджеров компании. При отсутствии интегрированной информационной системы руководители вынуждены получать большинство реальной информации в процессе проведения совещаний, в рамках которых производится взаимная проверка сведений, предоставляемых различными службами. Из опыта известно, что время данных совещаний составляет, по крайней мере, 25 % от общего фонда рабочего времени руководителя. В рамках использования системы бюджетного планирования деятельности предприятия руководители имеют возможность мгновенно получить информацию в любом интересующем разрезе, на сбор которой ранее пришлось бы затратить несколько дней группы сотрудников различных подразделений.

Достаточно высокий удельный вес потерь, связанных с финансовым планированием, определяется в основном рисками недостаточного финансирования стратегических направлений и проектов. При отсутствии технологий проектного финансирования, увязанной со всей системой финансового планирования предприятия, весьма вероятными становятся ситуации, когда незначительные сокращения в финансировании отдельных элементов проектов приводят к существенному удлинению сроков получения конечного эффекта, обесценению отдельных мероприятий и даже в целом лишению проекта конкурентных преимуществ. При высокой степени значимости проектов данные потери могут существенно превысить размеры прибыли предприятия.

В сфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования дает возможность систематического анализа эффективности работы каждого подразделения и сотрудника. Фактически формируется информация, необходимая как для принятия организационных решений, связанных с расстановкой кадров, так и для реализации технологий планирования индивидуальной карьеры каждого сотрудника, включая программу обучения и повышения квалификации. Общий эффект от внедрения системы бюджетного планирования в части снижения потерь непрямого действия не менее 10% от объема (рисунок 3.16).



Рисунок 3.16 - Потери от факторов непрямого действия

Таким образом, основными преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

- бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия.

Общий эффект от внедрения системы бюджетного планирования в части снижения потерь прямого и непрямого действия составит не менее 32-33 % от объема продаж.

3.3. Рекомендации по внедрению «1С:Предприятие 8. Управление водоканалом»

Отраслевое решение «1С:Предприятие 8. Управление водоканалом» предназначено для построения комплексной автоматизированной системы управления предприятиями водоснабжения (городскими водоканалами, водопроводно-канализационными хозяйствами; коммунальными системами и т.д.).

Продукт создан на базе «1С: Управление производственным предприятием 8» и учитывает многолетнюю практику по автоматизации предприятий отрасли водоснабжения. Эффективность программы подтверждает тот факт, что в настоящее время более чем 50 предприятий водной отрасли используют данное решение в своей работе. Программа была создана с целью повышения рентабельности и эффективности предприятий водоснабжения и водоотведения, а также снижения их затрат на автоматизацию.

Внедрение «1С:Предприятия 8. Управления водоканалом» позволяет автоматизировать такие участки деятельности предприятия, как:

· управление производством и финансами;

· управление сбытом воды и приемом стоков, расчетами по ним с юридическими лицами и физическими лицами;

· взаимодействие с потребителями;

· управление основными средствами и планирование ремонтов;

· расчет заработной платы и кадровый учет;

· мониторинг и анализ показателей деятельности предприятия.

Рассчитать график или подсчитать фактический отпуск воды и канализации? С помощью «1С:Управление водоканалом» это удобно и просто. При этом в расчетах будет учитываться фактическое время работы объектов сети.

Функционал решения также позволяет:

· формировать детализированную иерархическую модель сети водоснабжения;

· вести автоматическое балансовое распределение пропущенных объемов воды и канализации;

· рассчитывать ежемесячные начисления за коммунальные услуги.

Ключевые функции продукта включают в себя:

· построение единого центра управления предприятием;

· подробный анализ деятельности предприятия с формированием управленческих и регламентированных отчетов;

· создание единой для всего предприятия базы данных, что исключает необходимость постоянной синхронизации данных между разными информационными базами и устраняет случайное дублирование данных.

Продукт «1С:Предприятие 8. Управление водоканалом» предназначен для использования на платформе «1С:Предприятие 8».

Преимущества и достижения внедрения конфигурации.

Обеспечит повышение управляемости предприятия за счет наличия достоверной и оперативной информации о деятельности. Полезное время работы персонала возрастет на 80%. Будет сформирована единая форма управленческого учета. Повысится оперативность принятия решения руководством на основе быстро предоставляемых данных по той или иной проблеме. Увеличится количество заказов в месяц на 20%.

Снизилось количество ошибок в учетных данных. За последние два месяца не было зарегистрировано ни одной новой ошибки, а старые достаточно быстро были распознаны и исправлены.

Произойдет сокращение объемов ручного труда на дублирование ввода информации. Всю информацию можно будет ввести один раз и брать ее из соответственного модуля или блока.

Будет создана единая система электронного документооборота.

Повысится качество выполняемой работы, заказы будут обрабатываться оперативно. Общее время выполнения всех операций по одному заказу уменьшится в 5 раз. Будет ликвидирована проблема большого количества разрозненных участков учета и рассогласования информации по времени.

Затраты на приобретение лицензионного программного обеспечения «1С:Предприятие 8. Управление водоканалом» на 5-10 рабочих мест составляет 347500 руб.(в таблица 3.4 представлена детализация данных расходов).

Таблица 3.4 - Затраты на приобретение лицензионного программного обеспечения

№	Наименование	Цена (руб.)
1	1С:Предприятие 8. Управление водоканалом	244 000
3	1С:Управление водоканалом, дополнительная лицензия на 5 рабочих мест	54 000
4	1С:Управление водоканалом, дополнительная лицензия на 10 рабочих мест	103 500

Стоимость работы консультанта по наладке системы и обучению персонала представлена в таблица 3.5. В среднем консультанты затрачивают 20 часов, таким образом сумма затрат составит 1180*20 = 23600 руб.

Таблица 3.5 - Затраты на внедрение

Наименование услуги	Цена (руб/ч)
Демонстрация программы	Беспл.
Установка программных продуктов	Беспл.
Доработка программного продукта 1C:Предприятие	1180
Интеграция приложений, перенос данных	1180
Обновление нетиповых конфигураций «1С:Предприятие», настройка, перенос данных

Итого затрат на внедрение системы бюджетирования: 347500+23600= =371100 руб.

Экономический эффект от внедрения данного решения составит разность потерь и дополнительных затрат, то есть:

1000 000 - 371 100 = 628 900 руб.

Прирост чистой прибыли составит: 628 900 *0,8 = 503 120 руб.

Окупаемость затрат: 371170/503120 = 0,7 года или 9 месяцев.

Дополнительная прибыль приведет к росту рентабельности оборота, экономической рентабельности, дополнительная чистая прибыль - к росту финансовой рентабельности. Дополнительная чистая прибыль будет направлена на реинвестиции, что приведет к приросту собственного капитала и повышению финансовой устойчивости. В активах произойдет прирост стоимости нематериальных активов на 347500 руб., а также денежных средств на сумму 503120-371170 = 132120 руб., что обеспечит прирост коэффициентов платежеспособности.

Все эти данные говорят о безусловной эффективности проекта внедрения системы "1С" на предприятии ООО «Южноуральский Водоканал». Внедрение бюджетирования положительное влияет на конкурентное положение предприятия на рынке, обеспечивает повышение качества управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время в российской экономике действуют наряду с неплатежеспособными предприятиями и вполне благополучные, финансово состоятельные хозяйствующие субъекты, которые смогли прогрессивно воспринять перемены, направленные на многоукладность экономики, широкий спектр форм собственности, неизбежность опережающего наращивания качества и номенклатуры товаров для широкого потребительского спроса. Каждое предприятие обладает определенным капиталом, за счет которого оно и получает основную долю прибыли. Ошибки, связанные с вложением капитала, неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству.

Таким образом, система планирования и управления внутренними ресурсами и является ключевым фактором успеха предприятия в условиях рыночной экономики.

Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, особенно с помощью ЭВМ и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям организации и цехов, согласованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять предприятием.

Постоянное стремление к разработке системы финансового планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.

Значение бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

- предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

- служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а также, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный, по их мнению, процесс. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Была выполнена оценка финансового состояния ООО «Южноуральский Водоканал». Основным видом деятельности организации является водообеспечение питьевой водой населения, промышленных и других предприятий; отведение сточных вод, их очистка, обработка осадка и его утилизация.

Для принятия решений по управлению финансами необходимо произвести предварительный анализ финансового состояния, который представлен во втором разделе. Основные выводы по результатам расчетов.

Выручка от продажи товаров в 2011г. составляла 111104 тыс.руб. и к 2013г. увеличилась на 86,1% и составила 206002 тыс.руб. Рост выручки - это безусловно положительная тенденция и обусловлена многими факторами, в том числе ростом объема полезного отпуска воды.

Себестоимость проданных товаров также увеличивается от 76902 тыс. руб. в 2011г. до 138909 тыс.руб. в 2013г.,т.е увеличилась на 80,6%. Рост себестоимости является отрицательным моментом, но необходимо сопоставить темпы прироста себестоимости с темпами прироста выручки от продаж. В ООО «Южноуральский Водоканал» прирост выручки от продаж (86,1%) превышает темпы прироста текущих затрат (80,6%), что является положительным фактором, так как влечет за собой еще больший темп роста валовой прибыли.

Валовая прибыль в 2011г. составила 33802 тыс.руб., в 2013г. 67093 тыс.руб., те. увеличилась на 98,5%.

Прибыль от продаж увеличивается на 96,2%; прибыль до налогообложения на 92,7% и чистая прибыль на 88,9%.

Общий показатель ликвидности составил в 2011г. 2,097, в 2013г. 3,145. динамика коэффициента также подтверждает, что ликвидность, платежеспособность ООО «Южноуральский Водоканал» на достаточно высоком уровне.

Расчеты относительных показателей финансовой устойчивости подтверждают выводы абсолютных показателей, то есть в ООО «Южноуральский Водоканал» состояние абсолютной финансовой устойчивости: доля собственного капитала увеличивается, заемного - снижается, причем доля собственного каптала доминирует в валюте баланса; внеоборотные активы и существенная часть оборотных активов сформированы за счет собственного капитала; доля собственных оборотных средств увеличивается за три года от 67% до 75%.

Таким образом, сложившаяся политика управления финансами принесла свои результаты: укрепила положение предприятия на рынке, повысила финансовую устойчивость. Тем не менее, дальнейшее укрепление позиций предприятия на рынке, сокращение объемов дебиторской задолженности требует дальнейшего развития финансового менеджмента.

Для стабилизации финансовой устойчивости и роста финансовых показателей в данной дипломной работе предлагается внедрение системы бюджетирования, как одного из направлений финансового менеджмента.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для предприятия в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности производств, которыми занимается данное предприятие, или реализуемых им инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям предприятия возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности организации (свертывания одних и развития других видов производств) и т. п.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Как управленческая технология бюджетирование является не только инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в организации в целом или в отдельном виде производства.

В связи со спецификой отрасли можно отметить, что система бюджетирования, предлагаемая для внедрения в ООО «Южноуральский Водоканал», позволит четко обосновывать расчет тарифов на услуги.

Общий эффект от внедрения системы бюджетного планирования в части снижения потерь прямого и непрямого действия составит не менее 32-33 % от объема продаж.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Основные кодексы и законы Российской Федерации по состоянию на 01 января 2011 года. - СПб.: ИД «Весь», 2011. - 992 с.

2. Реформа бухгалтерского учёта. Федеральный закон «О бухгалтерском учёте». Шестнадцать положений по бухгалтерскому учёту . - 10-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство «Ось-89», 2008. - 304 с.

Учебная литература

1. Бабич А.М. Финансы, денежное обращение, кредит / А.М. Бабич, Л.Н. Павлова,- М.: Юнити, 2013. - 367 с.

2. Баканов М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности : Учебник / М.И. Баканов А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 487 с.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента : Учеб. пособие / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 222 с.

4. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 291 с.

5. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб. пособие. - 5-е изд., перераб. и доп. / под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 432 с.

6. Бланк И.А. Управление денежными потоками / И.А. Бланк. - Киев: Ника- Центр; Эльга, 2013 - 178 с.

7. Бланк И.А. Управление прибылью / И.А. Бланк. - Киев: Ника-Центр; Эльга, 2010. - 211 с.

8. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйственного субъекта / А.Н. Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 348 с.

9. Бочаров Б.В. Финансовый анализ / Б.В. Бочаров. - СПб.: Патер, 2011. -305 с.

10. Быкадоров В.Л. Финансово-экономическое состояние предприятия / В.Л. Быкадоров, П.Д. Алексеев. - М.: Приор, 2013. - 301 с.

11. Вахрин П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие / П.И. Вахрин. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2011. - 320 с.

12. Вахрин П.И. Финансовый практикум: Учеб. пособие / П.И. Вахрин. - М.: ИД «Дашков и К°», 2011. - 500 с.

13. Вахрин П.И. Финансы: Учебник для вузов / П.И. Вахрин, А.С. Нешитой. - М.: ИКЦ «Маркетинг», 2013. - 294 с.

14. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия / А.В. Грачев. - М.: Финпресс, 2011. - 188 с.

15. Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: ДИС, 2010. - 423 с.

16. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л. Ермолович // БГЭУ. - М., 2013. - 215 с.

17. Ефимова О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова. - М.: Бухгалтерский учет, 2013. - 335 с.

18. Зелль А. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов / А. Зелль: Пер. с нем. - М.: Издательство «Ось-89», 2011. - 240 с.

19. Ковалев А.П. Анализ финансового состояния / А.П. Ковалев, В.П. Привалов. - М.: Центр маркетинга, 2013. - 377 с.

20. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 384 с.

21. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 429 с.

22. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: Проспект, 2013. - 411 с.

23. Количественные методы финансового анализа: Пер. с англ. / Под ред. С.Дж. Брауна и М.П. Крицмена. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 308 с.

24. Лапуста М.Г. Риски в предпринимательской деятельности / М.Г. Лапуста, Л.Г. Шарщукова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 220 с.

25. Лапуста М.Г. Финансы фирмы: Учеб. пособие / М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамай. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 264 с.

26. Любушин Н.П. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 209 с.

27. Моляков Д.С. Теория финансов предприятий / Д.С. Моляков, Е.И. Шохин. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 331 с.

28. Панков Д.А. Бухгалтерский учет и анализ за рубежом / Д.А. Панков. - М.: Новое знание, 2011. - 165 с.

29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник для вузов. - 3-е изд. / Г.В. Савицкая. - М.: Новое знание, 2013. - 412 с.

30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - М.: Новое знание, 2011. - 395 с.

31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник для средних специальных учебных заведений Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 261 с.

32. Современный экономический словарь. - М.: Инфра-М, 2008. - 362 с.

33. Справочник директора предприятия / Под ред М.Г. Лапусты - М.:ИНФРА-М, 2011. - 254 с.

34. Статистика: Учебник. / Под ред. проф. И.И. Елисеевой. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2011. - 448 с.

35. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник для вузов / В.В. Осмоловский, Л.И. Кравченко др. - М.: Новое знание, 2013. - 197 с.

36. Тютюкина Е.Б. Финансы предприятий: Учебно-практическое пособие / Е.Б. Тютюкина. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2011. - 252с.

37. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник. / Под редакцией В.К Сенчагова, А.И. Архипова. - М.: «Проспект», 2013. - 496 с.

38. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 321 с.

39. Финансы организаций (предприятий): Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова. - М.: КноРус, 2010. - 208 с.

40. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев. - М.: Инфра-М, 2011. - 352 с.

41. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 371 с.

42. Шуляк П.Н. Финансы предприятий / П.Н. Шуляк. - М.: ИД «Дашков и К°», 2011. - 278 с.

43. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование / Под ред. проф. М.И. Баканова и проф. А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 262 с.

44. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая. - 8-е изд., перераб. - М.: Новое знание, 2011. - 640 с.

Периодические издания

1. Ковалев В.В. Как читать баланс. - М.: Финансы и статистика / В.В. Ковалев, В.В. Патрон, 2010. - 219 с.

Размещено на Allbest.ru