Бюджетирование на предприятии (на примере строительного предприятия ООО "Квадрат")

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Бюджетирование на предприятии»

(на примере строительного предприятия ООО «Квадрат»)

Содержание

Введение

Глава 1.Бюджетное управление как часть системы управления предприятием

1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

1.2 Бюджетирование в системе управления предприятием

1.3 Внедрение бюджетирования на предприятии

Глава 2. Методические основы постановки бюджетирования на предприятии

2.1 Виды и содержание бюджетов

2.2 Методы финансового планирования применяемые в бюджетировании

2.3 Методика составления бюджетов на предприятии

Глава 3. Бюджетирование на предприятии ООО «Квадрат»

3.1 Характеристика предприятия ООО «Квадрат» и анализ его финансового состояния

3.2 Разработка бюджетов на предприятии ООО «Квадрат»

3.3 Анализ финансового состояния ООО «Квадрат» по прогнозной финансовой отчетности

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Экономические реформы в России создали условия для повышения деловой активности экономических субъектов страны. В этих условиях на первый план выдвигаются проблемы финансового управления предприятием.

Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения целей предприятия.

Поэтому система бюджетирования является одним из инструментов финансовой политики направленной на более эффективное управление организацией.

Актуальность темы обусловлена тем, что на многих российских предприятиях отсутствует какая-либо система планирования. По некоторым данным 90% всех проблем с финансами на российских предприятиях связано с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании. С подобной проблемой столкнулись и на рассматриваемом предприятии.

Несмотря на то, что вопросам финансового планирования посвящено большое число работ, часть проблем, в частности, связанных с бюджетированием с учетом отраслевой специфики (в частности, строительства), а также построения систем бюджетирования на строительных предприятиях, до последнего времени остаются недостаточно разработанными.

Необходимо также отметить тот факт, что большинство теоретических источников посвящено, в основном, общим вопросам финансового менеджмента в целом. Вопросы же бюджетирования в большинстве работ рассматриваются поверхностно. В нескольких же работах, посвященных вопросам бюджетирования, основной акцент делается на специфику промышленных предприятий. Что касается строительных организаций, то публикации и работы по данной тематике в настоящее время отсутствуют.

Целью работы является разработка системы бюджетов для предприятия. Объектом исследования является предприятие ООО «Квадрат», занимающееся строительно-монтажными работами.

Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

- сформулировать цели, задачи и функции бюджетирования;

- исследовать систему бюджетирования в системе управления предприятием;

- рассмотреть методику составления бюджетов на предприятии;

- произвести анализ финансового состояния предприятия;

- разработать систему бюджетов, соответствующую потребностям предприятия;

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе работы рассмотрены содержание, цели, функции бюджетирования. Рассмотрено место и роль бюджетирования в системе управления предприятия, а также основные этапы постановки бюджетирования.

Во второй главе рассматриваются виды и содержание бюджетов, методы планирования применяемые в бюджетировании, а так же методика составления бюджетов.

В третьей главе проведен анализ деятельности предприятия, разработана оптимальная система бюджетов, соответствующая потребностям предприятия, проанализировано финансовое состояние предприятия по прогнозной финансовой отчетности.

В заключении кратко изложены основные выводы и предложения, полное обоснование и аргументация которых изложены в тексте работы.

Для первых двух подразделов первой главы в основном использовалась учебная литература, научные и популярные статьи по финансовому менеджменту, бухгалтерскому и управленческому учету. Для первой главы и для второй главы работы была использована специальная литература, посвященная теории и практике бюджетирования.

Глава 1. Бюджетное управление как часть системы управления предприятием

1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

Одной из главных функций управления предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов.[7]

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.[13]

Классификация финансового планирования представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1. Классификация планирования

Целью финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников. Рассматривая планирование более подробно, можно отметить следующие его локальные цели:

1) обеспечение производственного, научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет собственных средств, но с использованием также заемных и привлеченных;

2) оптимизация финансового результата преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

3) обеспечение на должном уровне финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность эффективно решать такие основные задачи:

1) обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

2) установление рациональных финансовых взаимоотношений с другими субъектами хозяйствования, финансово-кредитными учреждениями, государством;

3) определение путей наиболее эффективного вложения капитала, оценка рациональности его использования;

4) выявление и мобилизация внутренних резервов увеличения прибыли за счет рационального использования финансовых ресурсов;

5) осуществление контроля за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.[12]

Планирование позволяет предприятию решить следующие конкретные вопросы:

· какие финансовые ресурсы могут находиться в распоряжении предприятия;

· каковы источники их поступления;

· достаточно ли денежных средств для выполнения поставленных задач;

· какая доля средств должна быть перечислена в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и другим кредиторам;

· каким образом рационально распределить прибыль предприятия;

· как обеспечить сбалансированность плановых доходов и расходов предприятия на основе принципов самоокупаемости и самофинансирования.

В разработке и осуществлении финансовых планов, обеспечивающих грамотное управление финансами не только для достижения безубыточной работы субъекта хозяйствования, но и возможностей поступательного развития расширенного воспроизводства в соответствии с требованиями времени, заключены основное назначение и сущность финансового планирования.[12]

Финансовое планирование, охватывая важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, взаимосвязано с планированием производственной деятельности. Показатели всех плановых финансовых инструментов базируются на планах объема производства и реализации, ассортимента товаров и услуг, себестоимости продукции. Они должны создавать необходимые финансовые условия для успешного исполнения этих планов.

Принципы финансового планирования определяют характер и содержание этого вида управленческой деятельности.

1. Принцип финансового соотношения сроков - поступление и использование средств должно осуществляться в установленные сроки.

2. Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т.е. у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств для обеспечения погашения краткосрочных обязательств.

3. Принцип приспособления к потребностям рынка - для предприятия важно учесть конъектуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.

4. Принцип максимальной рентабельности - целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную рентабельность.[12]

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства [2]. Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

По мнению Р. Энтони, «бюджет представляет собой план, выраженный в количественных, обычно денежных, показателях, охватывающих заданный период времени, как правило, год» [4]. Не менее точное определение приводят английские экономисты Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел, объясняя термин «бюджет» как «…количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т. д.) и (или) натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании…». По их мнению, бюджет описывает «…цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач…» и представляет собой «…набор финансовых прогнозов или финансовых планов…» [22].

Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений [4]. По определению Ю. Бригхэма и Л. Га-пенски: «Бюджет -- это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени»[4]. Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия как «…количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей…», что практически совпадает с мнением практикующих американских бухгалтеров [19].

Аналогичное определение встречается и у профессора И.А. Бланка, который рассматривает бюджет как «…оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам ...» [3].

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом). [20]

Финансовое планирование и бюджетирование тесно переплетаются между собой. Оба вида планирования обеспечивают информацией своих потребителей, определяют ее состав и содержание. Взаимодействие между финансовым планированием и бюджетированием достигается на основе преемственности и комплексного использования информации, единства норм и нормативов. Каждому виду планирования присущи свои особенности, но они имеют и общие характеристики: в качестве единых объектов выступают все процессы хозяйственной деятельности, такие как процессы снабжения производства и реализации, представляющие собой кругооборот хозяйственных и финансовых ресурсов предприятия. Эти объекты не могут существовать изолированно. Однако, выполняя разные функции, они рассматриваются как неотъемлемые составные части финансового планирования и бюджетирования.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета. Так, И.Т. Балабанов выделяет четыре функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль [2]. А.Д. Шеремет к вышеуказанным функциям бюджета добавляет еще две: оценка эффективности работы предприятия и обучение менеджеров [21]. Е.С. Стоянова рассматривает только пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма [19], опуская оценку экономической эффективности принимаемых решений и стимулирование трудового коллектива.

Следует отметить, что отсутствие среди экономистов единогласия в части определения функций бюджетирования определяется тем, что, как верно подчеркивает В.Н. Самочкин, выделяя только две из них - планирование и контроль, изменение функций бюджета находится в зависимости от фазы его формирования и реализации [4].

Функции бюджетирования.

1. Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке стратегии бизнеса.[1]

2. Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.[1]

При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования (рис. 1.2.)[20].

Рис. 1.2. Принципиальная блок-схема бюджетирования

Конкретно функции бюджетирования проявляются в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям. Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т. е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере [20].

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации [8].

Ключевая цель бюджетирования -- обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности фирмы [4].

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

· - обеспечение текущего планирования;

· - обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

· - обоснование затрат предприятия;

· - создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

· - исполнение требований законов и контрактов.

Таким образом, бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы широко внедряется на передовых предприятиях России. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления [21].

1.2 Бюджетирование в системе управления предприятием

Главное, что делает бюджет необходимым инструментом управления, - это то, что предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему УПРАВЛЯЕМУЮ. Бюджет - это инструмент управления предприятием [7].

Управление любым предприятием должно быть направлено, прежде всего, на поддержание его основного системного свойства -- способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.[7]

Предприятие реагирует не только на воздействия управляющей системы, но и на внешнюю среду. И если технические системы изначально проектируются с большим запасом прочности и «слушаются» только руководителя, то предприятие не реагировать на изменения внешней среды не может. Более того, значительная доля времени руководителей уходит именно на то, чтобы нейтрализовать негативную реакцию или использовать неожиданно представившиеся возможности.

Внешняя среда поддается управлению в очень малой степени. Собственно, чем сильнее рыночные позиции предприятия, тем в большей степени оно управляет своей внешней средой. Управляющая же система должна быть способна управлять предприятием, одновременно учитывая изменения во внешней среде. Получается нечто вроде своеобразной матрешки: каждое предприятие действует в условиях комбинации управляемости самого предприятия и ближайших к предприятию подсистем внешней среды (рис. 1.3.)[7].

Предприятие может быть полностью управляемо, а может -- не очень, внешние системы, соответственно, тоже: могут управляться успешно, а мог «жить собственной жизнью».



Рис.1.3. Взаимодействие предприятия, его управляющей системы и внешней среды

Действительно, управление - это последовательное выполнение следующих функций: планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов, принятие решения); организация; контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений); анализ (выяснение причин отклонения факта от плана); регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

Если хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то можно сказать, что управление как таковое не состоялось.

Если функции управления соединить между собой в логически последовательную цепочку, то в теории управления эта замкнутая цепочка будет называться циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше, чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага (рис.1.4.). Таким образом, цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления, и, если можно так выразиться, более практичен - его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления.[7]

Рис.1.4. Цикл управления

Каждой из перечисленных функций управления можно поставить в соответствие определенные этапы цикла управления:

Таблица 1.1.

Функции управления	Этапы цикла управления
* целеполагание	Постановка целей предприятия
* принятие решения	Планирование
* организация	Организация и исполнение планов
* регулирование или контроль сверху	Контроль за исполнением
* учет	«Пронизывает» несколько этапов -- планирование, исполнение, контроль и анализ
* обратная связь (контроль снизу)	Анализ, управленческое воздействие на ход исполнения планов и корректировка планов и/или целей

Первой функцией была функция целеполагания, без которой невозможно достижение цели предприятия, а значит, его существование как системы. Для достижения этой цели требуется принимать решения, что выражается в планировании последовательности мероприятий, необходимых для реализации цели. После планирования наступает черед исполнения (реализации), и ход, и результаты которого должны находиться под контролем. Контроль, в свою очередь, требует учета, который служит основой всего цикла управления, а потому он не выделен в отдельный этап и показан блоком, охватывающим несколько этапов. Анализ полученной в ходе контроля информации позволяет выявить отклонение от плана -- по величине, направлению, причинам и на этом основании сформировать управленческое воздействие для корректировки планов, а в каких-то крайних случаях и самих целей. После этого цикл повторяется.

Бюджет как механизм управления должен в той или иной степени поддерживать все эти функции и, соответственно, проходить через указанные этапы.

Существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Но управляют предприятием через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

Поэтому под «бюджетным управлением» подразумевается управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Тогда возникает необходимость осознать место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами (рис.1.5) [7].

В бюджетном управлении просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свойственную данному уровню специфику:

этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;

этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);

этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;

этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);

этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

Обязательные связи

Возможные связи

Рис.1.5.Контур бюджетного управления предприятием

Таким образом, бюджетное управление в этой системе занимает ключевое место -- именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления. И переоценить его значение просто невозможно, хотя это и не значит, что нужно недооценивать стратегию.[7]

1.3 Внедрение бюджетирования на предприятии

Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных взаимосвязанных между собой этапов, каждый из которых включает свои элементы:

1) Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

2) Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

3) Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.).[20]

Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов.



Рис. 1.6. Этапы постановки бюджетирования и их элементы

Также для каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при составлении бюджетов существует определенная последовательность.

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания.

При организации планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.[20]

Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности.[7]

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности -- это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

• организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

• правильность планирования соответствующих статей бюджета;

• .контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

• принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).[4]

Структурные подразделения - объекты бюджетирования, различающиеся технологией и организацией бюджетного процесса:

- места возникновения затрат (МВЗ) - не несут ответственности за доходы, а отвечают только за регулируемые или контролируемые затраты (на уровень которых руководители МВЗ могут повлиять);

- центры финансового учета - возможность контролировать и влиять на доходы и некоторые виды затрат (ЦФУ);

- центры финансовой ответственности - несут ответственность за все финансовые результаты. Как правило, они имеют полную бюджетную схему (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) -- это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

центры инвестиций;

центры прибыли;

центры маржинального дохода;

центры дохода;

центры затрат.

Организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия - это финансовая структура.[7]

Финансовая структура создается для управления процессом достижения целей, через нее предприятие осуществляет руководство Центрами Финансовой Ответственности. Она является своего рода «комбинацией» оргструктуры и ответственности за результаты деятельности. Следовательно, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

1) каждое подразделение «диагностируется» по критерию финансовой ответственности, т. е. по виду финансового показателя (доход/расход/маржинальный доход/прибыль/рентабельность), которые они способны контролировать в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;

2) финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

После того как финансовая структура сформирована, руководитель точно знает, кто на вверенном ему предприятии и за какие показатели несет ответственность. Эта ответственность прописана на самом верхнем уровне: доходы, затраты, прибыль, рентабельность и т. д. Но для реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при помощи которого эта ответственность реализуется. Реализация же ответственности, предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль за его достижением как по каждому ЦФО, так и по предприятию в целом. Инструментом для реализации ответственности является бюджет.[7]

Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.

«Регламент бюджетирования» содержит указание на процедуры формирования общего бюджета предприятия, определяет шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждения бюджета и контроля его исполнения, устанавливает ответственность структурных подразделений.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней

Как известно, постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы и формы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самого хозяйствующего субъекта.

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. При составлении бюджетного регламента главное - определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Цели каждого этапа постановки бюджетного управления и соответствующие этапам основные регламентные документы перечислены в табл. (табл. 1.2.).[7]

В регламенте должны быть четко обозначены:

- субъекты бюджетного процесса - набор бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;

- распределение функций и обязанностей должностных лиц;

- определены должностные лица, ответственные за окончательное решение по всем вопросам;

- установлен порядок взаимодействия между различными службами управления;

- закрепление в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.

Таблица 1.2.

Регламентные документы различных этапов постановки бюджетного управления на предприятии

Содержание этапа	Цель этапа	Регламентные документы
		Регламенты	Положения
Подготовительный этап	Корректировка оргструктуры, уточнение целей и т. д.	Регламент изменения организационной структуры предприятия	Положение об организационной структуре предприятия
Формирование финансовой структуры предприятия	Распределение финансовой ответственности между организационными звеньями и "закрепление ее за конкретными должностями (сотрудниками)	Рег ламент изменения финансовой структуры предприятия	Положение о финансовой структуре
Формирование бюджетной структуры предприятия	Составление перечня необходимых бюджетов предприятия и определение взаимосвязей между ними	Регламент изменения бюджетной структуры предприятия	Положение о бюджетной структуре. Положение об оплате труда
Формирование финансово-бюджетной структуры предприятия	Установление ответственности каждого ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей
Прогнозирование деятельности предприятия и составление бюджетов	Составление бюджета предприятия, соответствующего финансовой цели	Регламент планирования. Регламент прогнозирования. Регламент нормирования	Положение о прогнозирование. Положение о нормировании
Анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по его результатам	Оценка исполнения бюджета и корректировка бюджетов будущих периодов, тактики, стратегии и финансовых целей предприятия	Регламент анализа	Положение об анализе
Постановка управленческого учета на предприятии	Обеспечение предыдущих этапов корректной информацией	Регламент изменения принципов и правил учетной политики предприятия	Положение об управленческом учете

Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке, всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.

Оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены.

Завершающим этапом процесса постановки бюджетирования является внедрение программного продукта, который бы позволил не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее предпочтительного в данной компании.

Процесс бюджетирования подразумевает создания большого объема документов, сопровождающихся сложными арифметическими и статистическими расчетами. Составление даже одного варианта бюджета без применения современных компьютерных технологий уже является сложным процессом, а анализ различных сценариев и ситуационное моделирование, которое предполагает в некоторых случаях составление десятков и более родственных бюджетов становится просто нереальным. Поэтому без использования программного обеспечения не может быть и речи о многовариантном планировании, столь необходимом для процесса генерации бюджета. [2]

Ехсе1. Электронные таблицы вооружили бухгалтеров одним из главных инструментов, позволяющих составлять бюджет. Им удалось ускорить составление документации, принципиально модернизировать консолидацию и моделировать ситуации «что будет, если?». Помимо всего прочего, появились принципиально новые возможности ускорить время на переделку документации, если потребовалось внести изменения. Но при этом серьезный недостаток заключается в относительной трудности проверки, когда простая ошибка в формуле может иметь тяжелые последствия.[1]

У электронных таблиц имеются и ограничения. Содержание ячеек, в частности расчетных, может быть перезаписано. Столбцы и строки могут добавляться или удаляться, что затрудняет консолидацию.

Специализированное программное обеспечение по бюджетированию. Ряд производителей программного обеспечения реализуют программное обеспечение, предназначенное для составления бюджета; при этом они утверждают, что оно может быть адаптировано с учетом потребностей вашей хозяйственной деятельности. В продаже имеются как отдельные программные комплексы, предназначенные для целей планирования, так и интегрированные с системой, предназначенной для планирования и управления ресурсами предприятий (ЕКР).

Хранение данных. Система или инструментальное средство по поддержке принятия решений представляет собой специальный программный комплекс, позволяющий конечным пользователям -- представителям бизнеса -- самостоятельно проводить автоматизированный анализ данных.[1]

Такие автоматизированные системы дают возможность пользователям анализировать данные тем способом, который они считают наилучшим с точки зрения обеспечения информацией, призванной помочь в принятии решений. Инструментальные средства по поддержке принятия решений скорее облегчают проведение анализа, нежели осуществляют этот анализ.

Глава 2. Методические основы постановки бюджетирования на предприятии

2.1 Виды и содержание бюджетов

Бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия. [20]

Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т.п.), могут нести информацию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж,) а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.[8]

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Принято выделять финансовые бюджеты и операционные бюджеты. По определению Дж. К. Шима и Дж. Г. Сигела, операционный бюджет - это «…бюджет, отражающий данные по основной деятельности: прогнозы по выручке, чистую прибыль, расходы на организацию продаж, административные расходы и другие издержки…», а финансовый бюджет представляет собой «…бюджет, который показывает результаты финансовых решений предприятия…» [22]. Финансовый бюджет включает в себя прогноз балансового отчета, отражающего «…эффект от воздействия запланированных действий и капиталовложений на состояние активов, обязательств и собственного капитала…», прогноз отчета о движении денежных средств и бюджет капиталовложений. По данной концепции бюджетный отчет о прибылях и убытках включается в операционный бюджет.[22]

Получается, что процесс составления финансовых бюджетов можно трактовать как процесс бухгалтерского планирования. Финансовые бюджеты как раз и являются планами (или прогнозами) будущих бухгалтерских отчетов. В этом главное достоинство бюджетного подхода. Ведь, как было сказано ранее, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия - планирование и достижение положительного финансового результата (проще говоря, прибыли).

Финансовое планирование - это лишь один (хоть и важный, можно сказать, результирующий) аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.

Принято выделять, по крайней мере, 8-12 операционных бюджетов.[8]

Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, финансовых бюджетов (рис.2.1.). Именно в операционных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:

- спрогнозировать объем продаж;

- определить ожидаемый объем производства;

- рассчитать производственные издержки и операционные затраты;

- определить денежный поток и другие финансовые параметры;

- сформировать прогнозные финансовые документы.



Финансовые бюджеты

Рис.2.1. Схема формирования бюджетов предприятия: показаны только основные логические связи между бюджетами

Из рис. 2.1. видно, что совокупность операционных и финансовых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйственной деятельности предприятия. Следовательно, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, по сути дела, технологией комплексного хозяйственного планирования.[8]

Бюджет продаж

Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж, в котором может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта.

Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы). [8]

Место бюджета продаж в бюджете предприятия и его основные взаимосвязи представлены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2.. Место бюджета продаж в бюджете предприятия

Бюджет продаж показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении. Общий объем продаж зависит от платежеспособного спроса на продукцию предприятия, производственных возможностей его (его мощности), от поставленных руководством целей (достичь безубыточности, заработать определенную прибыль, охватить тот или иной сегмент рынка и др.). Показатели бюджета продаж могут детализироваться не только по номенклатуре реализуемой продукции, но и по типам покупателей (даже по отдельным крупным потребителям), регионам, горизонту планирования и т.д. При составлении бюджета продаж используются данные маркетинговых исследований, результаты переговоров с заказчиками и клиентами, оценки производственных возможностей предприятия, другая информация (о конкурентах, долгосрочных тенденциях на рынках, продажах в предыдущие периоды и пр.).

Бюджет поступлений денежных средств

Бюджет поступлений денежных, средств представляет собой расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров с отсрочкой платежа.

Бюджет поступлений денежных средств является основой для составления в последующем одного из важнейших результирующих бюджетов - бюджета движения денежных средств. Данный бюджет можно использовать и для иных управленческих задач, например для управления дебиторской задолженностью. В этом случае могут быть разработаны отдельно график или бюджет движения дебиторской задолженности, старения дебиторской задолженности, продажи дебиторской задолженности. Эти бюджеты могут стать практическим инструментом для решения вопросов взыскания дебиторской задолженности. Но продажи - это только один из возможных источников денежных средств предприятия. Ведь предприятие может получить деньги также в виде займа, арендной платы, процентов по облигациям или векселям, дивидендов и т. д. Однако названные каналы поступления денег принято отображать в бюджете денежных средств непосредственно.[8]

Бюджет производства.

В традиционной системе управления предприятием данный бюджет часто называют производственной программой, поскольку он представляет собой план выпуска продукции в натуральном выражении. При составлении этого бюджета прежде всего учитывается бюджет продаж. В соответствии с рыночными воззрениями предприятие не должно начинать производства товаров, не имея гарантированных заказов или обоснованного бюджета (плана) продаж. Далее, необходимо учитывать страховой (нормативный) уровень запасов готовой продукции. По сути дела, в данном бюджете планируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукции, что отображается следующей формулой:

Производство = Продажи - Начальный запас + Конечный запас.[1]

Другими словами, количество продукции, которое надо произвести, равно плановому объему продаж плюс желаемый запас готовой продукции на конец планового периода минус запас готовой продукции на начало периода. Действительно, с одной стороны, то, что у предприятия уже имеется в виде запаса на складе готовой продукции, производить не надо (эта величина при составлении бюджета производства вычитается). С другой стороны, для нормальной работы предприятия необходимо иметь некоторый резерв готовой продукции (например, 10% продаж следующего месяца) и его надо изготовить сверх того, что планируется продать (размер такого запаса при составлении бюджета продаж плюсуется).

Рассчитывая программу производства на предстоящий период, предприятия учитывают следующие бизнес-прогнозы:

расчеты с покупателями по основной и прочей деятельности определяют потребность рынка;

складские запасы формируют нормативный прирост продукции для обеспечения страхового запаса и устанавливают сверхнормативные запасы;

незавершенное производство используется для выпуска продукции, находящейся в незавершенном производстве на начало года;

производственные мощности определяют приоритетность производственного оборудования и максимальные мощности по выпуску продукции;

расчеты с поставщиками, предложения и возможные ограничения по расходным компонентам и продуктам, в случаях использования их для перепродажи.

Бюджет производства определяет базу для разработки бюджетов материальных затрат, расходов на оплату труда и цеховых накладных расходов.

Бюджет прямых материальных затрат и закупок

Составлению бюджета прямых материальных затрат на производственную программу предприятия предшествует расчет этих затрат для каждого изделия. Фактическое исполнение этого бюджета будет означать экономию или перерасход материальных затрат на каждое изделие. Такой подход позволяет организовать управление затратами, в том числе и по каждой номенклатурной позиции выпускаемой продукции.

Основой для составления бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства.

Бюджет закупок может составляться в натуральных и/или стоимостных показателях. В первом случае он определяет плановую потребность предприятия в материальных ресурсах, а также размер месячных закупок каждого ресурса.

Во втором случае бюджет закупок представляет собой расчет денежных средств, необходимых для покупки потребных ресурсов. Логика такого расчета заключается в следующем. Прежде всего планируется потребность в материалах, а затем - страховой уровень запасов материалов на начало и конец периода. Данное положение отображается следующей формулой:

Закупки = Потребность - Начальный запас + Конечный запас.[1]

Другими словами, количество ресурсов, которое надо закупить, равно плановой потребности плюс желаемый запас этих ресурсов на конец планового периода минус запас ресурсов на начало периода.

Определение оптимального уровня запасов - самостоятельная и достаточно сложная задача, при решении которой приходится с помощью специальных методов искать компромисс между затратами на содержание запаса материалов и возможными потерями из-за отсутствия в нужный момент материалов на складе.

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет затрат на оплату труда и график выплат заработной платы рассчитываются исходя из системы оплаты труда, применяемой на предприятии.

Планирование оплаты труда осуществляется предприятием самостоятельно в соответствии с принятыми на предприятии формами и системами оплаты труда, предусмотренными трудовыми контрактами или коллективными договорами, и с учетом положений трудового законодательства.

Прямые затраты на оплату труда представляют собой сдельную заработную плату основного производственного персонала, размер которой прямо зависит от количества произведенной продукции.

Основой для составления данного бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства, а также размер прямой зарплаты по каждому изделию.

Бюджет накладных расходов

Бюджет накладных расходов производства включает переменную и постоянную составляющие. Большинство накладных расходов являются постоянными; они не меняются в прямой зависимости от производственной деятельности. Даже в том случае, если предприятие бездействует (или почти бездействует), заработная плата основным служащим, многие расходы по сбыту, рекламе, стоимость вспомогательной рабочей силы, страховые взносы, налоги, амортизация и многие другие расходы продолжают производиться.

Бюджет себестоимости продукции

Данный бюджет представляет собой своеобразный итог трех бюджетов: прямых материальных затрат, прямых затрат на оплату труда и производственных накладных расходов. Спланированная в рамках данного бюджета себестоимость реализации продукции необходима для расчета финансового результата работы предприятия, т. е. для составления бюджета доходов и расходов (прогноза отчета о прибылях и убытках предприятия).

Бюджет коммерческих расходов

Планирование деятельности организации невозможно без учета расходов, связанных с продажей продукции, товаров, работ и услуг, которые составляют существенную часть в общих расходах предприятия. Только определяя плановую производственную себестоимость и прогнозируя стоимость коммерческих расходов, предприятие может осуществить расчет полной (коммерческой) себестоимости продукции, формировать финансовый результат и прогнозировать рентабельность продаж.

Затраты предприятия на реализацию произведенной или приобретенной продукции являются коммерческими расходами (расходами на продажу). В целом все коммерческие расходы, определяя центры финансовой ответственности, можно подразделять на расходы по организации, сбыту, расходы на рекламу, транспортно-экспедиционные расходы, прочие расходы.