Аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства ТОВ "Меридіан"

В сучасний час, коли усім підприємствам і організаціям надане право самостійного виходу на зовнішній ринок, вони зіштовхуються з проблемою оцінки якості та надійності своєї продукції.

Міжнародний досвід свідчить о том, що необхідним інструментом, гарантуючим відповідність якості продукції вимогам нормативно-технічної документації, є сертифікація.

Сертифікація - це процедура підтвердження відповідності результату виробничої діяльності, товару, послуги нормативним вимогам, за допомогою якої третя сторона документально засвідчує, що продукція, робота (процес) чи послуга відповідає заданим вимогам.

Мета державної системи сертифікації продукції - введення необхідних організаційних, технічних і економічних заходів для забезпечення гарантій, зв'язаних із придбанням і використанням споживачем продукції для власних потреб.

Державна система сертифікації України передбачає обов'язкову і добровільну сертифікацію. Сертифікація продукції відбувається уповноваженими на це органами сертифікації - підприємствами, установами й організаціями з метою:

запобігання реалізації продукції, небезпечної для життя, здоров'я і майна громадян і навколишньої природного середовища;

допомоги споживачу в компетентному виборі продукції;

створення умов для участі суб'єктів підприємницької діяльності в міжнародному економічному, науково-технічному співробітництві й міжнародній торгівлі [6].

Державну систему сертифікації продукції складає Державний комітет України по стандартизації, метрології і сертифікації - національний орган України по сертифікації, що проводить і координує роботу з забезпечення її функціонування, а саме:

визначає основні принципи, структуру і правила системи сертифікації в Україні;

затверджує переліки продукції, що підлягає обов'язкової сертифікації, і визначає терміни її виконання;

призначає органи сертифікації;

акредитує органи сертифікації й іспитові лабораторії, атестує експертів-аудиторів;

установлює правила визнання сертифікатів інших країн.

сертифікація на відповідність обов'язковим вимогам нормативних документів проводиться винятково в державній системі сертифікації.

Обов'язкова сертифікація у всіх випадках повинна включати перевірку й іспит продукції для визначення її характеристик і подальший нагляд за сертифікованою продукцією. Іспити повинні проводиться акредитованими іспитовими лабораторіями тими методами, що визначені відповідними нормативними документами. У випадку відсутності цих документів - методами, що визначаються органом сертифікації чи органом, що виконує його функції.

Сертифікат відповідності продукції вимогам різних нормативних документів свідчить, що ідентифікована належним образом продукція випробувана і відповідає усім вимогам, установленим у нормативних актах. Сертифікат поширюється на завод, партію чи продукції період випуску продукції на визначеному обладнанні. Контроль відповідності продукції вимогам нормативних документів під час введення у виробництво здійснюється шляхом проб продукції, технічного огляду за виробництвом сертифікованої продукції атестованим чи устаткуванням системою якості.

Сертифікат якості продукції включає точне найменування продукції, стандарт чи технічні умови, по яких вона виробляється, і якісні показники і характеристики. Вся відповідальність по сертифікації якості продукції на підприємстві лягає на органи сертифікації на підприємстві.

Сертифікат про походження товару призначений визначити державу походження товару і завод виготовлювач. Уповноважений орган по даному виді сертифікації - торгово-промислова палата України і всі її філії.

Серйозною перешкодою на шляху експорту української продукції на західні й інші закордонні ринки є значне відставання вітчизняних підприємств від світової практики в частині створення сучасних систем якості і підтвердження їхньої відповідності загальноприйнятим міжнародним вимогам.

Стандартизація - діяльність, спрямована на досягнення оптимального ступеня упорядкування в визначеній галузі за допомогою встановлення положень для всебічного та багаторазового використання у відношенні реально існуючих чи потенційних задач [6].

Основними задачами стандартизації можна вважати:

захист інтересів споживачів і держави в цілому;

підвищення якості продукції;

сприяння економії всіх видів ресурсів;

підвищення забезпечення конкурентоспроможності продукції на світовому ринку;

забезпечення безпечності експлуатації та споживання товарів.

Система стандартизації повинна базуватися на таких принципах: дотримання рівня розвитку науки і техніки, економічній цілісності й ефективності виробництва для виробника, користі і безпеки для споживача і суспільства в цілому; створення комплексу нормативно-технічних документів, що мають загальногосподарський характер і стосуються життєвого оточення, продукції і послуг; приступність і відкритість інформації про діючі стандарти і програмах робіт зі стандартизації; взаємозв'язок і відповідність документів усіх рівнів.

У динамічних умовах перехідного періоду в економіці і відносин у суспільстві система стандартизації повинна не тільки гармонійно адаптуватися, але і посилено впливати на формування і функціонування господарського механізму, якість і конкурентоспроможність продукції.

В даний час виявляється прагнення випливати таким важливим орієнтирам, як екологія, безпека, надійність, сумісність і взаємозамінність продукції, ресурсозбереження і впровадження інформаційних технологій.

Результатом діяльності системи стандартизації повинний стати оптимальний за структурою і складом фонд нормативно-технічної документації й ефективне використання цього фонду для сприяння керування народним господарством. Цей фонд повинний постійно удосконалитися і поповнюватися. Документи повинні бути раціональними як за формою, так і по змісту, відповідати сучасному рівню досягнень науки і техніки.

Нормативні документи по стандартизації поділяються на наступні різновиди:

державні стандарти України;

галузеві стандарти;

стандарти науково-технічних і інженерних об'єднань;

технічні умови;

стандарти підприємств.

До державних стандартів України прирівнюються державні будівельні норми і правила, а також державні класифікатори техніко-економічної і соціальної інформації. Порядок і правила розробки і застосування державних класифікаторів установлюється Державним комітетом України по стандартизації, метрології і сертифікації.

Керування конкурентоспроможністю товару з боку виробника означає не тільки додання товару тих чи інших споживчих властивостей, не тільки використання тієї чи іншої цінової стратегії, але і диктує необхідність враховувати поведінку самого ринку. Все це відбивається у конкурентній стратегії фірми.

1.5 Стратегії досягнення конкурентоспроможності

Розробляючи конкурентну стратегію, підприємство намагається знайти і втілити спосіб вигідно та довгостроково конкурувати в своїй галузі. Виробництво конкурентоспроможної продукції - вирішальна передумова формування конкурентоспроможності підприємства-виробника. Однак, щоб вона була успішно реалізована, необхідна уміла організація роботи на ринку.

Враховуючи широкий спектр питань, з якими зіштовхується сучасне підприємство при виході на ринок, до складу системи забезпечення конкурентоспроможності підприємства повинні входити наступні блоки:

підготовчі роботи;

аналіз та діагностика продукту та технології;

аналіз ринкових цін;

дослідження ринків (аналіз і прогнозування потреб, конкуренції, можливостей диференціації продукції, перспектив ринка інновації і науково-технічного розвитку);

аналіз середовища, в якому діє підприємство;

аналіз форм і методів збуту, розподілу й обслуговування;

організація та керування збутом, просуванням і післяпродажним сервісом продукції;

регулювання цін і витрат власного виробництва;

стратегічне планування [73].

У загальному виді виділяють наступні основні шляхи (фактори) підвищення конкурентоспроможності продукції:

Технічні:

використання досягнень науки і техніки в процесі проектування виробу;

упровадження новітньої технології виробництва і строге дотримання технологічної дисципліни;

забезпечення необхідної технічної оснащеності виробництва і технічного обслуговування;

удосконалювання застосовуваних стандартів і технічних умов.

Організаційні:

упровадження сучасних форм і методів організації виробництва і керування останнім;

удосконалювання методів контролю і розвиток масового самоконтролю на всіх стадіях виготовлення продукції;

розширення прямих господарських зв'язків між виробниками і споживачами;

узагальнення і використання передового вітчизняного і закордонного досвіду в області підвищення конкурентоспроможності продукції.

Економічні і соціальні:

застосування погодженої системи прогнозування і планування необхідного рівня якості виробів;

установлення прийнятних для виробників і споживачів цін на окремі види товарів;

використання ефективної мотивації праці всіх категорій персоналу підприємства;

всіляка активізація людського фактора і проведення кадрової політики, адаптованої до ринкових умов господарювання.

Після проведення оцінки конкурентоспроможності продукції можуть бути розроблені наступні заходи щодо підвищення конкурентоспроможності продукції:

зміна складу, структури застосовуваних матеріалів (сировини, підлог-фабрикатів), що комплектують чи виробів конструкції продукції;

зміна порядку проектування продукції;

зміна технології виготовлення продукції, методів іспитів, системи контролю якості виготовлення, збереження, упакування, транспортування, монтажу;

зміна цін на продукцію, цін на послуги, по обслуговуванню і ремонту, цін на запасні частини;

зміна порядку реалізації продукції на ринку;

зміна структури і розміру інвестицій у розробку, виробництво і збут продукції;

зміна структури й обсягів коопераційних постачань при виробництві продукції і цін на комплектуючі вироби і складу обраних постачальників;

зміна системи стимулювання постачальників;

зміна структури імпорту і видів імпортованої продукції [36].

Вибір стратегії диктується відповідними правилами і, в першу чергу, залежить від того, в рамках стандартного чи спеціалізованого бізнесу лежить риночка ніша фірми.

В рамках стандартного бізнесу фірма займається випуском самих звичайних товарів. Тоді основною характеристикою, визначаючої її стратегію, становиться масштаб бізнесу: від локального до глобального.

Якщо бізнес спеціалізовано, фірма зосереджується на виробництві порівняло рідко зустрічаємих на ринку товарів та послуг. При цьому вона може піти чи по шляху адаптації до особливих запитам ринка, чи придержуватися протилежної лінії - замість пристосування до вимог ринка спробувати змінити ці вимоги, найчастіше шляхом інновацій [102].

На рис. 1.3 показані сегменти ринка для фірм із різними стратегіями.

 Пристосування до ринку

Локальний ринок Глобальний ринок

Змінення ринку

А-А - стандартний бізнес; Б-Б - спеціалізований бізнес; 1 - сегмент силової стратегії; 2 - сегмент піонерської стратегії; 3 - сегмент з'єднуючої стратегії; 4 - сегмент нішевої стратегії

Рис. 1.3 Сегменти ринка для фірм із різними стратегіями

Силова (віолентна) стратегія - стратегія конкурентної боротьби, орієнтована на зниження витрат виробництва за рахунок ефекту масштабу. Фундаментальне джерело сил - масове виробництво продукції гарної якості по низьких цінах. За рахунок цього фірма забезпечує запас конкурентоспроможності.

Девіз віолентів: «Дешево, але пристойно».

Приклади: автомобілі «Тойота», «Шевроле», сигарети «Мальборо», «Кемел» та ін. До них відносять більшість українських крупних промислових підприємств.

Піонерська (експлерентна) стратегія - стратегія конкурентної боротьби, орієнтована на радикальні інновації. Діяльність фірм, зайнятих цим бізнесом пов'язана зі створенням нових чи з радикальним перетворенням старих товарів чи ринків.

Сила експлерентів зумовлена впровадженням принципових нововведень, вони витягають вигоду із первісної присутності на ринку. В 85 випадках зі 100 вони терплять крах, але за рахунок 15 випадків отримують величезний ефект та моральний успіх. Вони є двигунами науково-технічного прогресу.

Девіз експлерентів: «Краще та дешевше, якщо вийде».

Серед подібних фірм першопрохідники випуску персональних комп'ютерів ("Эппл", "Зеніт". "Осборн" і ін.), біотехнології ("Джинентек").

З'єднуюча (коммутантна) стратегія переважає при звичайному бізнесі в місцевих (локальних) масштабах. Сила дрібного неспеціалізованого підприємства в його кращій пристосованості до задоволення невеликих по обсязі (a нерідко і короткочасних) нестатків конкретного клієнта. Це шлях підвищення споживчої цінності, але не за рахунок надвисокої якості (як у патієнтів), а за рахунок індивідуалізації, ексклюзивності товару або послуги.

Девіз коммутантів: «Ви доплачуєте за те, що я вирішую саме Ваші проблеми».

Підвищена гнучкість коммутантів дозволяє їм утримувати свої позиції в конкурентної боротьбі.

Нішева (патієнтна) стратегія типова для фірм, що встали на шлях вузької спеціалізації. Вона передбачає виготовлення особою, незвичайної продукції для визначеного (частіше обмеженого) кола споживачів. Ринкову силу компанії-патієнти черпають у тім, що їхні вироби стають тією чи іншою мірою незамінними для відповідної групи клієнтів. Така компанія намагається не розпорошуватися, контролюючи невелику частину великого ринку, а завойовує максимальну частку вузького ринкового сегмента.

Свої дорогі і високоякісні товари патієнти адресують тим, кого не влаштовує стандартна продукція.

Іншими словами, якщо віоленти домагаються високої конкурентоспроможності за рахунок низьких цін своєї продукції, то патієнти роблять ставку на високу споживчу цінність.

Девіз патієнтів: «Дорого, зате відмінно».

Вони намагаються ухилитися від прямої конкуренції з ведучими фірмами. Для вітчизняних фірм патієнтна стратегія має особливе значення, насамперед як підприємницька філософія. Вона призиває не боротися прямо з ведучими корпораціями, а вишукувати недоступні для них сфери діяльності. Такий підхід серйозно підвищує шанси слабкого в суперництві з сильним [88].

Стосовно до української економіки можна визначити основну проблему: через низький рівень якості продукції неможливе використання кожної з перерахованих вище стратегій на ринку. І тут вибір стратегії підприємства можна знайти тільки на шляху формування «стратегії якості», заснованої на наступних положеннях:

розвиток виробництва імпортозамінних товарів з рівнем відтворення якості, що відповідає внутрішньому попиту, що складається;

випереджальний розвиток інтелектуальномісткого виробництва, спрямованого на створення нової продукції, що не має світових аналогів і здатного породжувати нові галузі світового попиту;

забезпечення відповідності підвищення вимог до якості продукції з боку покупців підвищенню показників якості продукції з боку підприємства.

Перші два положення дають орієнтири для коротко- і середньострокових дій підприємства, третє визначає передумови його довгострокового розвитку.

Висновки до розділу 1

Об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «Меридіан». ТОВ «Меридіан» (код ЄДРПОУ 24199451) створено в 1997 році у наслідок перереєстрації закритого акціонерного товариства «Меридіан» шляхом об'єднання майна і підприємницької діяльності учасників.

У 1995 році в м'ясній промисловості відбулося перевищення попиту над пропозицією на ковбасні вироби, що було пов'язано з відсутністю конкуренції і досить низькими цінами на основну сировину. Завдяки цим умовам було створено ЗАТ «Меридіан».

Початок роботи було успішним, тому що продукція вироблялася по європейським технологіям на устаткуванні з Німеччини. Вироблена продукція користувалася попитом у Луганській і Донецькій областях.

У 1997 році ситуація на ринку загострилася - зросла конкуренція. Значно зріс рівень якості виробляємої продукції великих м'ясопереробних комбінатів. Щоб удержати обсяг продажів ТОВ «Меридіан» першим почав випуск продукції за ДСТУ (100% натуральна продукція).

З 2003 року через кризу, що наступила у м'ясній промисловості відбулося зниження обсягів реалізації за рахунок росту цін на основну сировину і зниження платоспроможності населення в період інфляції.

ТОВ «Меридіан» здійснює свою діяльність на підставі статуту, тобто певне зібрання обов'язкових правил, які регулюють його індивідуальну діяльність, взаємовідносини з іншими суб'єктами господарювання.

ТОВ «Меридіан» засновано на невизначений термін. Фінансовим роком є календарний рік.

Товариство є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий рахунок в установах банку, круглу печатку, штамп і бланки зі своїм найменуванням, власний товарний знак, знак обслуговування і інші символи юридичної особи.

Форма власності товариства - приватна.

Видами діяльності ТОВ «Меридіан» за КВЕД є:

15.13.0 Виробництво м'ясних продуктів

51.11.0 Посередництво в торгівлі сільськогосподарською сировиною, живими тваринами, текстильною сировиною та напівфабрикатами

51.39.0 Неспеціалізована оптова торгівля харчовими продуктами, напоями та тютюновими виробами

52.11.0 Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах з перевагою продовольчого асортименту

51.19.0 Посередництво в торгівлі товарами широкого асортименту

60.24.0 Діяльність автомобільного вантажного транспорту

Для забезпечення діяльності ТОВ «Меридіан» за рахунок внесків учасників створений статутний фонд у розмірі 20000 гривень. Статутний фонд розділений між двома учасниками в співвідношеннях 75% і 25%.

ТОВ «Меридіан» знаходиться за адресою: Україна, м. Луганськ, вулиця Вєсьологоровская, 168-а. Незважаючи на те, що завод знаходиться на окраїні міста, до нього ведуть гарні автомобільні шляхи, регулярно ходить міський транспорт, що дуже зручно як для постачальників і покупців, так і для працівників ТОВ «Меридіан».

Метою створення і діяльності ТОВ «Меридіан» є задоволення суспільних потреб у товарах і послугах, отримання максимального прибутку і реалізація на його основі соціально-економічних інтересів засновників Товариства.

У досягненні поставлених цілей беруть участь усі працівники підприємства. Регулярно проводиться дослідження ринку, рівня цін на продукцію, інших вимог покупців для визначення попиту населення на ковбасну продукцію. Удосконалюється і розвивається інноваційна політика на ТОВ «Меридіан»: розробляються нові технології виробництва, застосовуються новинки спецій і добавок з метою підвищення якості продукції, що випускається, при тому же самому рівні цін. Усі ці заходи роблять продукцію ТОВ «Меридіан» конкурентоспроможною і дозволяють йому «вижити» серед великих м'ясопереробних заводів-конкурентів і займати далеко не останнє місце в м'ясній промисловості міста й області.

За станом на 31.12.2006 р. у виробничу структуру заводу входять:

2 цеха (ковбасний цех;цех напівфабрикатів);

3 склади (склад основної сировини ( м'ясо, сало тощо ); склад допоміжної сировини і матеріалів (оболонка, шпагат, спеції); склад готової продукції);

4 відділи (відділ постачання; відділ збуту; відділ кадрів; бухгалтерія);

ветеринарна лабораторія;

ремонтна майстерня;

гараж.

Ковбасний цех складається з наступних ділянок:

ділянка прийому і контролю вхідної основної сировини;

ділянка оброблення туш;

ділянка механічної обробки сировини;

ділянка термообробки;

ділянка засолу.

Організаційна структура підприємства - це фіксовані взаємозв'язки, що існують між його підрозділами та працівниками.

Задачами організаційної структури керування є організація такого виробництва і послуг, що найбільшою мірою відповідали би вимогам споживачів, стану ринку і при цьому були б максимально ефективними.

Очолює ТОВ «Меридіан» директор. Він здійснює керівництво підприємством у цілому, тобто представляє підприємство в будь-яких організаціях, розпоряджається в рамках діючого законодавства його майном, укладає договори, відкриває в банках розрахункові рахунки та ін.

Директор:

організує та контролює виконання рішень і планів затверджених органами управління Товариства, наказів і розпоряджень Генерального директора Товариства;

вирішує всі питання щодо роботи підприємства з урахуванням обмежень, які встановлюються органами управління Товариства;

здійснює прийом та звільнення з роботи працівників ТОВ «Меридіан»;

видає накази в межах своєї компетенції, в тому числі з кадрових питань;

вживає заходи щодо матеріального заохочення або накладання дисциплінарного стягнення на працівників підприємства;

забезпечує своєчасність і якість виконання Товариством операцій, складання звітності, передбаченими чинним законодавством України;

затверджує підписами документи фінансового, майнового характеру.

Завідувач виробництвом підкоряється директору. Через технологів і особисто здійснює керівництво технологічним процесом на всіх стадіях переробки м'яса, розробляє плани випуску продукції для цехів тощо. Йому підкоряються технологи ковбасного цеху і цеху напівфабрикатів, робітники, комірник. На посаду технолога приймаються особи, що мають вищу освіту й стаж роботи в харчовій промисловості не менше 1 року. Технолог здійснює загальне керівництво і контроль над процесом виробництва ковбасних виробів.

Головний інженер відповідає за удосконалення техніки і технології виробництва. У його обов'язки входить також технічна підготовка й обслуговування виробництва. Визначає науково-технічну політику, перспективу розвитку підприємства і шляхи реалізації комплексних програм з усіх напрямів удосконалення, реструктуризації, реконструкції і технічного переозброєння виробництва, його спеціалізації та кооперування. Забезпечує постійне підтвердження рівня технічної підготовки виробництва, його ефективності, скорочення матеріальних і трудових витрат на виробництво і надання послуг. Йому підкоряються: електрик, механік, фахівець з обслуговування холодильного устаткування.

Начальник відділу кадрів і діловодства відповідає за організацію кадрової політики підприємства. Він організує роботу щодо забезпечення підприємства кадрами різних професійних груп, розроблює і впроваджує заходи щодо постійного підвищення професійно-кваліфікаційного рівня працівників відповідно до змін в економічній, соціальній, технологічній та технічній ситуації на підприємстві. Він займається питаннями підбора персоналу, його професійної орієнтації, навчання, підвищення по службі, переведення, звільнення.

Заступник директора з постачання здійснює контроль за своєчасним, комплексним і рівномірним матеріально-технічним забезпеченням виробництва. Йому підкоряються менеджер з постачання сільськогосподарської продукції, менеджер з постачання допоміжних матеріалів.

Заступник директора зі збуту проводить маркетингові дослідження попиту споживачів, ринків збуту, реклами, просування продукції. Йому підкоряються торгові агенти, рекламні агенти, начальник експедиції.

Облік виробництва, контроль над використанням засобів і дотриманням фінансової дисципліни, складання балансу, звітності, розрахунок собівартості, розрахунки з працівниками здійснює бухгалтерія. Безпосередньо директору підкоряється головний бухгалтер. Він, у свою чергу, керує роботою бухгалтера з виробництва і бухгалтера-касира. На посаду головного бухгалтера приймаються особи, що мають вищу освіту та стаж роботи не менш 3-х років.

Начальник складу ГП відповідає за збереження і переміщення готової продукції. Йому підкоряються вантажники.

За станом автомобілів, їх своєчасним оглядом і ремонтом, видачею подорожних листів і талонів на бензин стежить начальник гаража. Йому підкоряються водії та механіки.

Ветеринарний лікар за допомогою лаборанта проводить бактеріологічний аналіз вхідної основної сировини. На посаду ветеринарного лікаря приймаються особи, що мають фахову освіту і стаж роботи не менш одного року.

Організаційна структура ТОВ «Меридіан» наведена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Організаційна структура ТОВ «Меридіан»

ТОВ «Меридіан» випускає різноманітний асортимент ковбасних виробів, м'ясних напівфабрикатів та борошняних виробів з начинкою. До них відносять ковбасні вироби вищих, перших, других сортів, варені, напівкопчені, копчено-запечені, окорока копчені та інше.

Асортимент виробляємої продукції ТОВ «Меридіан» наведено в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 - Асортимент продукції ТОВ «Меридіан»

Підприємством було побудовано нове приміщення заводу, розширення ковбасного асортименту і додаткове запровадження у дію 3-х сушильних камер для копчених ковбас. Також були введені нові технології, що дозволили реалізувати ковбасні вироби у вакуумних упакуваннях, курячих копченостей.

Для загальної оцінки економічного стану діяльності ТОВ «Меридіан» розглянемо аналіз основних техніко-економічних показників.

2.2 Аналіз основних показників виробничо-господарської діяльності ТОВ «Меридіан»

Для виробництва усіх видів ковбас на ТОВ «Меридіан» використовується устаткування, наведене нижче:

коптильна камера (у ній виробляється копчення ковбас);

куттер - розрубка м'яса (робить тонке здрібнювання м'яса - фарш);

фаршмішалка (рівномірне перемішування фаршу і спецій);

масажер - використовується для розминки м'ясних тушок;

компресор;

пневматичний кліпсатор (фіксування ковбасної оболонки);

установка для шприцювання (призначена для заповнення фаршем і фарширування качалок ковбаси, сосисок, сардельок);

холодильна камера (призначена для збереження готової продукції);

термопіч;

казани для варіння ковбаси;

ваги аналітичні.

Аналіз забезпеченості підприємства устаткуванням представлений у табл. 2.2.

Таблиця 2.2 - Аналіз забезпеченості підприємства устаткуванням і його використання

З таблиці 2.2 видно, що в ТОВ «Меридіан» мається все необхідне устаткування для виробництва ковбасних виробів, воно встановлено і використовується цілком.

Технологічний процес виробництва ковбас наступний: прийом сировини - перевіряють масу, свіжість; потім виробляється оброблення сировини і розминка його масажером; після чого відбувається обвалка м'яса, тобто відділення м'яких тканин від кіст вручну за допомогою ножа; потім відбувається жиловка м'яса (відділення хрящиків, дрібних кісточок) так само вручну; м'ясо готове до виготовлення ковбас солять, потім відбувається дозрівання від 6 годин до 7 діб, далі тонке здрібнювання м'яса в куттері й готування фаршу у фаршмішалці; потім шприцювання, в'язання батонів, обжарка і варіння ковбаси, після відбувається охолодження. Варена ковбаса надходить у холодильні камери, а копчені ковбаси надходять у коптильні камери, де коптяться від 12 до 24 годин, потім відбувається сушіння 2-3 доби і ковбаси надходять у холодильні камери.

Найбільш трудомістким є процес обвалки та жиловки м'яса, робота в цеху виконується вручну. Крім того, доставка м'яса після обвалки до жиловщика і далі на куттер, виконується так само вручну, що вимагає додаткових витрат робочого часу. Покупка машини для механізованої обвалки і жиловки є дорогою (близько 50000 грн.).

Динаміка основних засобів ТОВ «Меридіан» проаналізована в табл. 2.3.

Таблиця 2.3 - Динаміка основних засобів ТОВ «Меридіан»

Структурні зміни в вартості та зносу основних засобів ТОВ «Меридіан» наведені в табл. 2.4.

Таблиця 2.4 - Структура основних засобів ТОВ «Меридіан»

Так, у 2004 році основних засобів надійшло на 11 тис. грн., вибуло на суму 3,7 тис. грн. На кінець 2004 року на балансі підприємства знаходилося основних засобів на суму 602,7 тис.грн., що більше в порівнянні з 2003 р. на 7,3 тис. грн. у зв'язку з придбанням протягом року транспортних засобів та інструменту, у тому числі:

транспортних засобів на 1,8 тис.грн.;

інструментів, приладів і інвентарю на 7,7 тис.грн.;

малоцінних необоротних матеріальних активів - 1,5 тис. грн.

У 2005 році надійшло основних засобів на 8,0 тис. грн. Протягом року основні засоби не вибували. На кінець 2005 року на балансі підприємства знаходилося основних засобів на суму 610,7 тис. грн., що більше в порівнянні з 2004 р. на 8,0 тис.грн, у зв'язку з придбанням імпортного обладнання для модернізації пельменної лінії, автоматичного пакування харчових продуктів і реконструкції складу технічного огляду автомашин і ремонту ковбасного цеху, у тому числі:

машин та обладнання на 3,8 тис. грн.;

малоцінних необоротних матеріальних активів на 4,2 тис. грн.

У 2006 році надійшло основне фондів на 61,3 тис. грн., вибуло 2,5 тис. грн. За станом на 31.12.2006 р. на балансі підприємства знаходилося основних засобів на суму 669,5 тис.грн., що більше в порівнянні з 2005 р. на 58,8 тис. грн. у зв'язку з закінченням будівництва нового будинку заводу за адресою: м. Луганськ, вул. Вєсьологоровская, 168 А, та придбанням у нове приміщення обладнання та меблів, у тому числі:

будинків, споруд і передавальних пристроїв на 3,3 тис.грн. ;

машин та обладнання на 48,4 тис.грн.;

інструментів, приладів, інвентарю (меблів) на 9,6 тис. грн.

Вартість основних засобів, що тимчасово не використовувались (консервація, реконструкція тощо) протягом 2004-2006 рр. становить 9,1 тис.грн.

Темп росту середньорічної вартості основних виробничих фондів збільшився в 2005 році в порівнянні з 2004 роком на 1,33%., за 2006 р. у порівнянні з 2005 р. - на 9,63%.

Технічний стан основних засобів характеризується коефіцієнтами зносу (Кз) та придатності (Кп).

Коефіцієнт зносу характеризує долю вартості основних засобів, яка залишилась до списання на витрати в майбутніх періодах. Він розраховується як відношення суми зносу до первісної вартості основних засобів.

Коефіцієнт зносу:

на кінець 2004 р. = 187,9 / 602,7 = 0,312 або 31,2%

на кінець 2005 р. = 230, 5 / 610,7 = 0,377 або 37,7%

на кінець 2006 р. = 272,5 / 669,5 = 0,407 або 40,7%

Коефіцієнт придатності характеризує ступінь придатності основних засобів для експлуатації. Він розраховується як різність 1 та коефіцієнта зносу.

Коефіцієнт придатності:

на кінець 2004 р. = 1 - 0,312 = 0,688 або 68,8%

на кінець 2005 р. = 1 - 0,377 = 0,623 або 62,3%

на кінець 2006 р. = 1 - 0,407 = 0,593 або 59,3%

Значення коефіцієнтів придатності більше 50% свідчить про те, що технічний стан, у якому знаходяться основні фонди, є задовільним.

На рис. 2.2 зображено динаміку технічного стану основних засобів ТОВ «Меридіан».

Рис. 2.2 Коефіцієнти технічного стану основних засобів ТОВ «Меридіан»

Динаміку основних фондів характеризують коефіцієнти оновлення (Ко), вибуття (Кв) та приросту (Кпр).

Коефіцієнт оновлення показує, яка частка від наявних на кінець звітного періоду основних засобів належить новим основним засобам. Він розраховується за формулою

, (2.1)

деК_ВВ - вартість введених основних засобів протягом року, тис. грн.

К_К.Р. - вартість основних засобів на кінець року, тис. грн.

Коефіцієнт оновлення:

2004 р. = 11,0 / 602,7 = 0,018 або 1,8%

2005 р. = 8,0 / 610,7 = 0,013 або 1,3%

2006 р. = 61,3 / 669,5 = 0,092 або 9,2%

Коефіцієнт вибуття показує, яка частка основних засобів, з якими підприємство почало діяльність у звітному періоді, вибула із-за старості або з інших причин:

, (2.2)

деК_ВИБ - вартість вибулих основних засобів протягом року, тис.грн.

К_П.Р. - вартість основних засобів на початок року, тис.грн.

Коефіцієнт вибуття:

2004 р. = 3,7 / 595,4 = 0,006 або 0,6%

2005 р. = 0 / 602,7 = 0

2006 р. = 2,5 / 610,7 = 0,004 або 0,4%

Коефіцієнт приросту характеризує рівень приросту основних засобів за визначений період

, (2.3)

2004 р. = 11,0 - 3,7 / 602,7 = 0,012 або 1,2%

2005 р. = 8 - 0 / 610,7 = 0,013 або 1,3%

2006 р. = 61,3 - 2,5 / 669,5 = 0,088 або 8,8%

Більш наглядно зміни в русі основних засобів показані на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Показники руху основних засобів ТОВ «Меридіан»

Отримані дані свідчать, що на ТОВ «Меридіан» основні засоби протягом трьох років значно не змінились. Тільки у 2006 р. вони оновились за рахунок придбання нового обладнання та приміщення.

Оцінка обсягу продукції проводиться методом порівняння фактичних показників випуску продукції за звітний період з фактичними показниками минулих періодів.

Проаналізувати обсяг виробництва продукції допоможе таблиця 2.5.

Таблиця 2.5 - Виробництво видів продукції ТОВ «Меридіан» у натуральному виразі

Зміни в обсягу виробляємої продукції наведені на рис. 2.4

Рис. 2.4 Динаміка обсягу виробництва продукції ТОВ «Меридіан»

По даним табл. 2.5 та рис. 2.4 бачимо, що обсяг виробництва продукції ТОВ «Меридіан» у 2006 році в порівнянні з 2004 роком зменшився на 80,2 т (темп росту при цьому склав 54,5%), що практично у два рази менше, ніж у 2004 році.

Динаміка випуску продукції за видами зображена на рис. 2.5-2.7.

Рис. 2.5 Випуск ковбасних виробів ТОВ «Меридіан»

Рис. 2.6 Випуск м'ясних напівфабрикатів ТОВ «Меридіан»

Рис. 2.7 Випуск борошняних виробів з начинкою ТОВ «Меридіан»

Обсяги реалізованої продукції за 2004-2006 рр. склали:

2004 р. - 2004,1 тис. грн.

2005 р. - 2134,4 тис. грн.

2006 р. - 1892,6 тис. грн.

На рис. 2.5 наведено зміни в реалізації продукції ТОВ «Меридіан».

Рис. 2.8 Динаміка обсягів реалізованої продукції ТОВ «Меридіан»

В 2005 р. обсяг реалізації товарної продукції збільшився на 130,3 тис. грн., або на 6,5% в порівнянні з 2004 р. Але в 2006 р. обсяг реалізації зменшився на 241,8 тис. грн. і склав 1892,6 тис. грн.

У зв'язку з тим, що асортимент виробляємої продукції ТОВ «Меридіан» великий і різної цінової категорії, увесь асортимент умовно поділено на три цінові групи для легкого нарахування на продукцію затратної частини (затрати на оплату праці, змінні загальновиробничі витрати, постійні загальновиробничі витрати й прямі витрати).

Розрізняють слідуючи цінові групи: «Дешева», «Середня» і «Дорога». Так як затратна частина підприємства на пряму залежіть від обсягу виробництва продукції, на ТОВ «Меридіан» умовно визначили, що на «Дешеву» групу виробничої продукції затратна частина буде становити 50 копійок на 1кг, тому що дешевої продукції продається більше ніж середньої та дорогої, та затратна частина відносно відпускної ціни (6-15 грн. за 1кг) повинна бути не більш 5-10%, щоб продукція мала конкурентоспроможні ціни.

Друга цінова група виробляємої продукції - «Середня» - має ціну 15-27 грн. за 1кг, і на неї встановлена 1грн. затратної частини.

На третю цінову групу продукції - «Дорогу» - 27-62 грн. за 1кг, встановлено від 1,5 до 5 грн. затратної частини.

Більш точніше розрахувати затратну частину на 1 кг виробляємої продукції неможливо, тому що асортимент підлеглий змінам із-за змін потреб споживачів (ринку), змін цін на основні матеріали (м'ясо, сало), нестабільної політичної обстановки (політичної кризи) в господарстві та нестабільних обсягів продаж готової продукції підприємства. Тому така система визначення затратної частини і перенесення її на собівартість готової продукції є найбільш приємною для підприємств м'ясопереробної діяльності.

В таблиці 2.6 наведена динаміка змін суми операційних витрат ТОВ «Меридіан».

Таблиця 2.6 - Аналіз витрат на виробництво продукції ТОВ «Меридіан»

По даним таблиці 2.6 бачимо, що обсяг виробництва в 2006 році знизився на 241,8 тис. грн., або на 11,33%, що викликано збільшенням конкуренції на ринку та ростом цін на м'ясо. Пропорційно до цього зменшились також і операційні витрати (на 10,79%).

Робота будь-якого підприємства, у першу чергу, визначається плідною діяльністю співробітників, їхнім професійним досвідом і впевненістю у своїх керівниках. Керівники підприємства і виконавчий апарат - сформований колектив однодумців, головна задача яких забезпечувати рентабельну роботу підприємства.

Аналізуючи облікову чисельність персоналу філії ТОВ «Меридіан», можна прослідкувати динаміку змін: 2004 р. - 83 особи, 2005 р. - 61 особа, 2006 р. - 39 осіб. Даний показник змінюється у бік зменшення. Ця динаміка спостерігається завдяки зменшенню обсягів виробництва та реалізації продукції, що пов'язано зі зниженням попиту на продукцію ТОВ «Меридіан».

Середньооблікова чисельність персоналу з початку року до звітного місяця включно визначається додаванням середньооблікової чисельності за всі місяці періоду і діленням суми на кількість календарних місяців з початку року. Відповідно з роками середньооблікова чисельність персоналу у ТОВ «Меридіан» рівняється 76 осіб; 78 осіб; і в 2005 р - 39 осіб.

Для характеристики процесу руху працівників обчислюють коефіцієнти вибуття, прийому та плинності.

Коефіцієнт прийому характеризує частку прийнятих протягом звітного періоду працівників в загальній середньообліковій чисельності.

Коефіцієнт прийому:

2004 р. - 61 / 76 = 0,80

2005 р. - 46 / 78 = 0,59

2006 р. - 34 / 39 = 0,87

Коефіцієнт вибуття розраховується як часка від ділення чисельності працівників, які вибули протягом звітного періоду на середньооблікову чисельність працівників.

Коефіцієнт вибуття:

2004 р. - 56 / 76 = 0,74

2005 р. - 68 / 78 = 0,87

2006 р. - 56 / 39 = 1,44

У раціональному використанні робочого часу закладені резерви збільшення обсягу продукції за зростання продуктивності. Аналіз використання робочого часу має на меті виявити його втрати, причини втрат і їхній вплив на виконання плану випуску та реалізації послуг.

Аналіз використання робочого часу наведено в табл. 2.7.

Таблиця 2.7 - Аналіз використання робочого часу

Аналізуючи данні використання робочого часу за 2005 та 2006 роки можна зробити висновки, що фонд робочого часу зменшився на 73996 людино-годин, що відповідає зменшенню на 48,6% в 2006 році. Якщо розглядати окремі ділянки невідпрацьованого часу, можна сказати, що при зменшенні середньооблікової чисельності працівників на 37 осіб або на 48, 69%, в 3,3 рази зменшились щорічні відпустки, але при цьому в 2,5 рази збільшився невідпрацьований час з причини тимчасової непрацездатності, неявки у зв'язку з переведенням на скорочений робочий день також збільшились на 22460 людино-годин, що було пов'язано із зменшенням обсягів виробництва.