Транспортно-экспедиционное обеспечение распределения товаров

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Курсовая работа

На тему: «Транспортно-экспедиционное обеспечение распределения товаров»

Соннова Д.Н.

Введение

Одной из причин низкой конкурентоспособности российских товаров является высокая доля затрат на транспортно-экспедиционное обеспечение распределения товаров, уровень которых в 2-3 раза превышает аналогичные показатели индустриальных стран Запада. Это объясняется недостатками, как транспорта, так и управления запасами, обусловленных общими недостатками командной системы, в особенности - отсутствием стимулов для экономии ресурсов. Это и отсутствие гибкости в деятельности транспортных предприятий, и огромный, неэффективно эксплуатируемый парк подвижного состава транспорта общего пользования и ведомственного транспорта, и неразвитая инфраструктура, и усложненная документация, и задержки в пунктах взаимодействия разных видов транспорта, и недостатки систем банковских операций и страхования грузов.

В последнее время у производственных и торговых фирм возникают серьезные проблемы со сбытом товаров. Одной из причин этого является снижение уровня потребительского спроса. Данная тенденция, в свою очередь, связана со снижением покупательной способности населения, падением обменного курса рубля, а также ужесточением конкуренции на товарных рынках. Данные обстоятельства вынуждают фирмы менять ценовую политику, направленную на получение прибыли. Фирмы ускоряют оборачиваемость капитала, вложенного в товары, путем их продажи по более низким ценам, уменьшения партий товаров, расширения рынков сбыта (в том числе за счет выхода на рынки, расположенные в других регионах), развертывания дилерской сети.

Эта тема является актуальной, так как в условиях глобализации современной экономики повышение эффективности доставки грузов входит в приоритетные направления сокращения издержек промышленных предприятий, торговли и сферы услуг.

Цель исследования состоит в исследовании теоретических вопросов и разработке практических рекомендаций по повышению транспортно-экспедиционного обеспечения распределения товаров.

В соответствии с поставленной целью, основное внимание в работе уделяется решению следующих основных задач:

1. Сущность транспортно-экспедиционного обеспечения распределения товаров

2. Факторы влияющие на формирование затрат при транспортно-экспедиционном обеспечение

3. Основные требования потребителей к выбору транспортно-экспедиционных предприятий

4. Краткая характеристика АО«ДИКСИ ЮГ»

5. Проведение анализа организации АО«ДИКСИ ЮГ»

6. Риски и разработка мероприятий по улучшению состояния АО«ДИКСИ ЮГ

1. Транспортно-экспедиционное обеспечение распределения товаров

1.1 Транспортно-экспедиционное обеспечение

Транспортно-экспедиционное обеспечение распределения товаров - деятельность экспедиторов (транспортных агентов) по планированию: по организации и выполнению доставки товаров от мест их производства до мест потребления и оказанию дополнительных услуг, по подготовке парии отправок к перевозке с использованием оптимальных способов и методов с целью обеспечения удовлетворения потребностей производственных, торговых фирм в эффективном распределении товаров.

Эта деятельность включает в себя оформление необходимых перевозочных документов, заключение договора перевозки с транспортными предприятиями, расчеты за перевозку груза, организацию погрузочных разгрузочных работ, хранение, информационное обеспечение участникам транспортного процесса, страхование, консолидацию мелких отправок упрощение таможенных формальностей.

По данным проведенных в США исследований, на стоимость транспортной составляющей процесса производства и распределение продуктов приходится до 1/3 цены конечного продукта. Поэтому эффективное транспортное обеспечение распределения товаров является одним из важных резервов экономии ресурсов.

Изучение спроса на услуги транспорта свидетельствует о том, что потребители к основным требованиям к доставке грузов относя своевременность доставки. С ужесточением требований потребителей качеству товаров потребности производителей в своевременной и надежной доставке все больше повышаются. Основными требованиями предъявляемыми потребителями к услугам транспорта, являются следующие:

- надежность перевозок;

- минимальные сроки (продолжительность) доставки;

- регулярность доставки груза;

- гарантированные сроки доставки, в том числе доставка груза точно срок;

- безопасность перевозок;

- обеспечение сохранности груза при доставке;

- удобства по приему и сдаче грузов;

- наличие дополнительных услуг;

- приспособляемость к требованиям клиентов ;

- отлаженная система информации и документирования;

- сопровождение груза до конечного пункта назначения;

- организация доставки груза «от двери до двери»;

- приемлемая стоимость перевозки;

- возможность таможенной очистки (уплата таможенной пошлины и т.п.)

- оптимальная дислокация пунктов отправления и доставки;

- возможность получения достоверной информации о тарифах, условиях перевозки и местоположении груза.

Транспортно-экспедиционное обслуживание распределения товаров, как одна из функций логистики, заключается в планировании, организации и осуществлении доставки товаров от мест их производства, мест потребления и использованием оптимальных способов и методов. Транспортно - экспедиционное обслуживание (ТЭО) на автомобильном транспорте рассматривается как система доставки, заключающая в себя перевозку товара от изготовителя до потребителя и выполнение связанных с ней погрузочно-разгрузочных работ, хранение (расфасовку, упаковку, складирование), страхование, финансовые услуги, информационные процессы и ведение документации. Процесс выполнения (помимо «чистой» перевозки) целого ряда работ, операций и услуг, комплекс, который обеспечивает эффективное распределение товаров, называется доставкой товаров.

Существуют следующие виды транспортно-экспедиционного обслуживания распределения товаров:

- транспортное;

- экспедиционное;

- коммерческо-правовое;

- информационно-консультационное.

Транспортное обслуживание определяется как деятельность транспортно-экспедиционных предприятий, связанных с процессом перемещения грузов в пространстве и во времени с предоставлением перевозочных, погрузочно-разгрузочных услуг и хранения.

Экспедиционное обслуживание является составной частью процесса движения товара от производителя к потребителю и включает выполнение дополнительных работ и операций перевозочный процесс. При экспедиционном обслуживании предоставляются экспедиционные, коммерческо-правовые и информационно-консультационные услуги.

Потребности со временем меняются, что обуславливает необходимость периодического проведения маркетинговых исследований. Потребность в услугах транспорта должна быть удовлетворена своевременно, а иногда и немедленно. Как уже отмечалось, во многих случаях не удовлетворенная в соответствующее время потребность становится ненужной для потребителя, т.е. спрос носит преходящий характер.

1.2 Факторы, влияющие на формирование затрат при транспортно-экспедиционном обслуживании потребителей

Знание уровня и структуры затрат на транспортно-экспедиционное обслуживание позволит оценить степень влияния различных факторов и изыскать возможности их уменьшения.

На структуру затрат оказывают влияние множество факторов: расстояние перевозки; тип подвижного состава; внешние условия.

В структуре себестоимости различают постоянные и переменные, общие и частные, фактические, нормативные и плановые, пропорциональные и фиксированные затраты.

Методика оценки затрат автотранспортного предприятия на производство внутренних транспортных услуг базируется на нормативных методах. Используемая при этом нормативно-справочная информация, разработанная только для крупных предприятий, существенно устарела в связи с инфляционными процессами в экономике. При этом методика планирования издержек не связана с планами материально-технического обеспечения и не в полной мере учитывает затраты на производство. Методика планирования затрат на оплату труда не учитывает объемы работ на выполнение капитального ремонта и замены агрегатов автомобилей.

Очевидно, необходим логистический подход к планированию издержек, использующий единую информационную базу для прогнозирования производственной программы и ее материально-технического обеспечения конкретного автотранспортного предприятия. Такой подход обусловливает единство методического обеспечения принимаемых плановых решений о развитии предприятия.

Затраты автотранспортного предприятия на производство транспортных услуг формируются по таким, в частности, экономическим элементам, как:

-материальные затраты;

-затраты на оплату труда;

-отчисления на социальные нужды.

В состав материальных затрат включаются затраты на топливо смазочные и эксплуатационные материалы, запасные части и материалы, агрегаты, шины, прочие материальные затраты.

Материальные затраты вычисляются по формуле:

МЗ = С о.м. + С т.р. - С отх.,(1)

где МЗ - материальные затраты на одну деталь, руб.;

С о.м. - стоимость основных материалов;

С т.р. - стоимость транспортно - заготовительных расходов, тыс. руб.;

С отх. - стоимость отходов.

Цены на материальные ресурсы определяются с учетом фактически сложившихся на рынке или прогнозируются. Прогноз цен на материальные ресурсы может быть получен с использованием различных методов экстраполяции. В ходе разработки прогноза затрат на оплату труда в качестве исходной информации используются результаты прогнозирования производственных программ по эксплуатации и техническому обслуживанию и ремонту подвижного состава. В частности, используются прогнозы показателей объема перевозок; грузооборота и трудоемкости работ по техническому обслуживанию; текущему ремонту и капитальному ремонту агрегатов.

Транспортные затраты - часть транспортно-заготовительных расходов; затраты на транспортировку продукции от мест производства до непосредственных потребителей, осуществляемую как транспортом общего пользования, так и собственным транспортом. Транспортные затраты являются дополнительными затратами, связанными с продолжением процесса производства в сфере обращения. Они включают оплату тарифов транспортных и иных сборов транспортных организаций, затраты на содержание собственного транспорта, стоимость погрузочно-разгрузочных работ, экспедирования грузов, разницу между фактическими затратами по оплате тарифов транспортировки и суммой, возмещаемой поставщиками снабженческо-сбытовым организациям (исходя из средних расстояний перевозок).

Затраты на доставку продукции заказчикам (или заказчиков к местам, где оказываются услуги) могут ограничивать эффект масштаба при увеличении размера предприятия. Транспортные затраты воздействуют на взаимосвязь затрат и эффекта масштаба в пределах одного завода или географически близкого комплекса заводов.

Чем больше товаров выпускается, тем больше, следовательно, должно быть продано. Для того чтобы больше продать, возможно, необходимо получить более отдаленных клиентов. Это, в свою очередь, ведет к увеличению транспортных затрат на единицу проданной продукции. Уровень прироста затрат зависит от следующих переменных:

- Отношение размера производственного предприятия к емкости обслуживаемого рынка. Если производственное предприятие удовлетворяет только небольшую долю рыночного спроса, то оно может значительно увеличить объем продаж без расширения географии сбыта. В данном случае транспортные затраты незначительно ограничивают размер завода.

- Метод ценообразования. Транспортные затраты, учитываемые производителем, возрастают с ростом объема производства в тех случаях, когда уровень цен на всех рынках будет одинаковым или когда цена на более отдаленных рынках будет устанавливаться конкурентами, обладающими преимуществами месторасположения их производства по отношению к рынкам сбыта. Такие условия имеются у многих компаний.

- Географическая структура транспортных затрат. Обычно фрахтовые тарифы растут медленнее, чем удаленность. Чем меньше скорость роста затрат, связанных с поставкой продукции на дополнительные 100км, тем меньше транспортные затраты связаны с размером производства.

- География размещения заказчиков. Если покупатели равномерно распределены по территории региона, то при увеличении числа клиентов транспортные затраты будут возрастать в меньшей степени, чем при прочих равных условиях, так как затраты на доставку зависят от радиуса поставки, в то время как объем продаж - от квадрата радиуса. Если же плотность распределения заказчиков резко убывает по мере удаления от рынка, то транспортные затраты при увеличении объема поставок могут возрастать в значительно большей степени.

1.3 Основные требования потребителей к выбору транспортно-экспедиционных предприятий

Выбор перевозчика (экспедитора) фирмой заключается в поиске и отборе потенциальных перевозчиков сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и др., оценке перевозчика (экспедитора) с точки зрения обеспечения доставки товаров с требуемым уровнем качества (в требуемые сроки, по приемлемой цене и др. критериев), проводимо как на стадии поиска, так и в процессе работы с экспедитором. Если фирма решила, что производить перевозку собственными силами нецелесообразно, то поиск перевозчика производится путем объявления конкурса, изучения соответствующих фирменных каталогов, анализа рекламных объявлений в печати, посещения выставок, ярмарок и т.п. В результате формируется перечень потенциальных перевозчиков, по которому ведется дальнейшая работа. Параметры отбора могут быть различные (обычно их два-три, но в отдельных случаях может быть несколько десятков) в различных отраслях экономики, однако независимо от специфики отрасли важнейшими являются надежность обслуживания и приемлемая цена предоставляемого обслуживания.

К другим параметрам относятся сроки выполнения текущих и срочных перевозок, наличие резервных мощностей у перевозчика, организация управления качеством обслуживания у перевозчика, психологический климат на фирме-перевозчике, кредитоспособность и финансовое положение перевозчика и др.

Надежность обслуживания понимается как соблюдение перевозчиком обязательств по срокам доставки, соответствие условиям договора доставки.

В целях повышения уровня объективности оценки потенциального поставщика целесообразно прибегать к услугам специализированных агентств, одна из функций которых -- подготовка справок о перевозчиках, в том числе с использованием неформальных каналов. В этих справках дается, в частности, оценка финансового положения перевозчика по следующим показателям: отношение ликвидности перевозчика к сумме долговых обязательств; отношение объема продаж услуг к дебиторской задолженности; отношение чистой прибыли к объему продаж; движение денежной наличности и др. По условиям конфиденциальности такая справка предназначена для использования исключительно заказчиком и не подлежит передаче другим фирмам.

При решении задачи выбора и оценке перевозчика используются методы исследования операций. Окончательный выбор перевозчика является в той или иной степени волевым актом принимающего решение лица. Для решения задачи выбора перевозчика и оценки качества обслуживания применяются различного рода автоматизированные системы, возможно применение экспертных систем.

Оценка уровня качества обслуживания уже отобранного перевозка (экспедитора) проводится по итогам его деятельности за год, полугодие и т.д. с участием различных заинтересованных подразделений фирмы - снабженческих, технологических, маркетинговых и т.п. Оценка может проводиться, например, по заранее разработанной шкале оценок качества обслуживания, по различным параметрам определения рейтинга перевозчика. Если рейтинг перевозчика ниже допустимой величины, то договор на обслуживание подлежит расторжению.

Существуют следующие методы выбора перевозчика:

1. В методе, при анализе затрат и результатов доставки груза оценка прибыли производится как стохастическая случайная переменная. Эта оценка используется для вероятностного утверждения относительно ожидаемых прибылей и позволяет выявить причины снижения прибылей и определить пути ее повышения.

2. Метод матриц. При использовании данного метода решение задачи выбора перевозчика связано с анализом конъюнктуры рынка (степени дефицитности и стоимости услуг, наличия альтернативных каналов приобретения, частоты предложения и т.п.). Для формализации процедур выбора перевозчиков по критерию минимума расходов при оценке стоимости приобретения услуг перевозчиков применяется матрица, в строках которой указываются объемы заказа и условия поставки (партионность, частота, гарантированные периоды, транспортные средства и упаковка, оказываемые услуги и т.п.), в столбцах - производители одноименных услуг (перевозчики), а на пересечении строк и столбцов - стоимость услуг и тарифы. Определяя наименьшие затраты, покупатель может выбирать потенциального перевозчика. Окончательный выбор производится с учетом характеристик уровня качества обслуживания, которые могут быть оценены по балльной системе. Недостатком метода является сложность формализации.

3. Метод стоимостной оценки. Суть метода заключается в том, что выбор перевозчика предполагается обусловленным стремлением фирмы к оптимизации стоимости товара и определяется переменной прибыли. Иными словами, выбор определяется стремлением торговой фирмы максимально увеличить прибыль за счет оптимального сочетания параметров перевозки и товарного рынка.

4. Метод абстрактного перевозчика. Метод описывает абстрактного перевозчика, перевозящего абстрактный товар, в виде вектора параметров, которые перевозчик предлагает грузоотправителю, например время перевозки, и основан на минимизации стоимости каждого параметра и на приравнивании маргинальной стоимости к маргинальной прибыли как условии равновесия. В модели доставки груз в процессе перевозки рассматривается как перемещающийся товар.

Ожидаемая годовая переменная стоимости доставки данного количества товаров равна сумме стоимостей перевозки и складирования. Абстрактный перевозчик определяется по трем характеризующим его параметрам: стоимости перевозки, стоимости перевозимого товара и времени перевозки. Стоимости оформления заказа, складских перевозок и перевозки полного количества товаров являются экзогенными параметрами. Данная модель расширена для того, чтобы можно было учитывать некоторые другие факторы, такие, как неопределенность спроса и времени доставки.

5. Метод, учитывающий технологические параметры. В данном методе выбор перевозчика основан на связи между физическими параметрами груза (масса, объем, способность портиться, отношение его стоимости к весу) и системы перевозки (скорость, частота перевозок и т.п.), т.е. выбор определяется технологическими параметрами. Отбор параметров осуществляется исходя из эмпирических соображений. Наиболее часто используемыми параметрами являются масса отправления груза, расстояние перевозки, стоимость за тонну, вид предмета торговли, годовой тоннаж перевозимого предмета торговли, тариф за перевозку, время перевозки, степень надежности. Многие из этих параметров относятся больше к товару, чем к эффективности деятельности фирмы. В этом заключается отличие данного метода от предыдущих, фиксирующих внимание на прибыли фирмы. Ни один из вышеперечисленных параметров, взятых по отдельности, не помогает вскрыть источник прибыли. Таким образом, концепция первичной связи выбора перевозчика с товаром как предмета перевозки является центральной в рассматриваемом методе. В отличие от метода стоимостной оценки тариф на перевозку не рассматривается как параметр, помогающий грузоотправителю осуществлять стоимостной анализ. Для данного метода это всего лишь один из параметров, описывающих процесс перевозки. Это доказывает, что тариф перевозчика не является определяющим параметром при выборе.

2. Анализ транспортно-экспедиционного распределения товаров на АО«ДИКСИ ЮГ»

2.1 Краткая характеристика АО «ДИКСИ ЮГ»

АО «ДИКСИ ЮГ» зарегистрировано 26.03.2001

Регистратор - Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №13 по Московской области.

Магазин расположен в городе Московская обл, г Подольск, улица Юбилейная, 32 А

Президентом компании является Илья Адольфович Якубсон.

АО «ДИКСИ ЮГ» осуществляет свою деятельность в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса. Основным форматом, в котором работают и планируют далее развиваться магазины АО «ДИКСИ ЮГ», является экономичный магазин самообслуживания, дискаунтер. Российский розничный рынок демонстрирует устойчивый рост уже с 1998 года.

Миссия АО «ДИКСИ ЮГ» заключается в объединении здравых решений и современных технологий в развитии социально ответственного бизнеса торгового предприятия. Задавая стандарты культуры обслуживания населения региона, компания предоставляет востребованные продукцию и услуги наиболее эффективными и экологически безопасными способами. Вся деятельность АО «ДИКСИ ЮГ» базируется на способствовании росту благосостояния общества, социальному прогрессу и повышению качества жизни в России.

Взаимодействие со всеми партнерами АО «ДИКСИ ЮГ» строит на основополагающих принципах социальной ответственности, базирующихся на правовой основе действующего законодательства и регламентированных внутренними документами компании.

Подбор персонала осуществляется на основе профессиональной подготовки кандидатов, отбора и адаптации молодых специалистов, поиска высококвалифицированных мастеров.

АО «ДИКСИ ЮГ» уделяет внимание подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих, обучению резерва и повышению компетентности руководителей и специалистов.

Карьерное развитие работников происходит благодаря возможности вертикальной и горизонтальной ротации персонала между подразделениями компании.

АО «ДИКСИ ЮГ» долгие годы сохраняет лидирующие позиции в России по уровню оплаты труда. С целью закрепления и привлечения высококвалифицированных кадров компания строит свою политику на концепции формирования эффективной и конкурентоспособной заработной платы, в состав которой входят:

- тарифная часть зарплаты;

- текущее премирование;

- премии за коллективный и индивидуальный результаты труда;

- льготы и компенсации, предусмотренные законодательством и коллективными договорами, а также предоставляемые работникам дополнительные выплаты стимулирующего характера.

2.2 Проведение анализа организации АО «ДИКСИ ЮГ»

В 2017 году АО "ДИКСИ ЮГ" проводила детальный анализ работы своих магазинов. Были проанализированы такие показатели как продажи, расходы, покупательский трафик и показатели рентабельности. В результаты были выявлены магазины, которые не смогли выйти на нужную норму прибыльности.

Динамика сопоставимых продаж (LFL) Группы находилась под влиянием увеличения доли промоакций в структуре продаж, а также замедляющейся продуктовой инфляции.

Квартальная динамика сопоставимых (LFL) продаж в 2017 году (%) представлена на рис. 1

Рис. 1. Квартальная динамика сопоставимых (LFL) продаж в 2017 г (%)

Отдельно стоит отметить эффект высокой базы во 2 квартале 2017 года. Компания пересмотрела свою ценовую стратегию и провела снижение цен во втором квартале. Это привело к значительному роста трафика в магазинах дивизиона "ДИКСИ" и одновременно создало высокую сравнительную базу для 2 квартала 2017 года. Данный эффект отразился и на общем показателе сопоставимых продаж за 2017 год.

Динамика LFL чека была во многом предопределена замедляющейся продуктовой инфляцией, а также ростом промо предложения на рынке. Увеличение доли промо в продажах в 2017 году было одной из основных тенденций на рынке, так как покупатель оставался сильно ориентирован на цену товара.

Квартальная динамика LFL в 2017 г (%) представлена на рис. 2

Рис. 2. Квартальная динамика LFL чека в 2017 году (%)

Квартальная динамика LFL чека в 2017 году (%) представлена на рис. 3



Рис. 3. Квартальная динамика LFL трафика в 2017 году (%)

Общая выручка Группы сократилась на 9% до 283 млрд. руб. Розничная выручка уменьшилась на 9% до 280 млрд. руб. Доля дивизиона «ДИКСИ» в выручке составила 80%. Это произошло по причине снижения трафика на 9,4%, а также уменьшения среднего чека на 0,6% в 2017 году в совокупности с закрытием магазинов и сокращением торговой площади.

Квартальная динамика выручки в 2017 году (%) представлена на рис. 4

Рис. 4. Квартальная динамика выручки в 2017 году (%)

В 2017 году себестоимость продаж снизилась на 9% до 207 млрд. руб. и при этом осталась практически без изменений в процентах от выручки. Снижение в абсолютном выражении обусловлено снижением объемов закупок из-за закрытия магазинов и уменьшения LFL.

Себестоимость проданных товаров снизилась на 9% до 198 млрд. руб. В процентах от выручки себестоимость проданных товаров выросла на 30 базисных пунктов (до 69,9%).

Потери сократились на 16% год-на-год до 7,1 млрд. руб. Как процент от выручки потери снизились на 20 базисных пунктов до 2,5%, что отражает улучшения, реализованные в операционном управлении магазинами и логистикой, а также работу с ассортиментом.

Транспортные расходы сократились на 30% год-на-год до 2,1 млрд. руб. и на 20 базисных пунктов до 0,8% как процент от выручки, благодаря улучшениям в системе поставок в магазины и в логистике, увеличению загрузки собственного автопарка, а также уменьшению импортных поставок.

Квартальная динамика себестоимости в 2017 году представлена на рис. 5

Рис. 5. Квартальная динамика себестоимости в 2017 году

Компания находится на промежуточном этапе между стадией роста и стадией зрелости: с одной стороны, ритейлер продолжает расширять свою сеть, открывая новые магазины, с другой - уже накоплен достаточный опыт для формализации процессов внутри компании. В конце 2015 года менеджмент ГК "Дикси" при принятии решений ориентировался на повышение операционной эффективности, EBITDA и акционерной стоимости, а не на активное развитие. Однако в марте текущего года в компании поменялось руководство - пост президента АО "Дикси" изменив направление развития компании.

1. Оптимизация продаваемого ассортимента.

Данная мера была призвана остановить падение трафика покупателей, которое началось в 2015 году. Сокращение продаваемого ассортимента позволит компании сосредоточиться на тех категориях, которые приносят наибольшую прибыль, ведь, всего 20% продаваемого ассортимента приносят 80% всей прибыли. Также важно то, что узкий ассортимент позволяет существенно повысить уровень сервиса.

Также, согласно научным исследованиям поведения потребителей и психологии выбора, в магазине с грамотно составленным небольшим продаваемым ассортиментом клиент покупает больше, чем в магазине с большим выбором продукции.

Однако данное мероприятие может привести к тому, что покупатели не смогут найти не только необходимый им продукт, но и товар-аналог, что в свою очередь может привести к потере клиента. В одной только категории напитков ассортимент был сокращен до 70%, разнообразие товарных позиций кондитерских изделий сократили в 2 раза.

Сокращение ассортимента может стать одним из этапов преобразования "Дикси" из "мягкого" дискаунтера в "жесткого", позволив таким образом снизить цены за счет экономии на запасах, их содержании. Однако "жестким" дискаунтером в классическом представлении "Дикси" не станет. Так, например, немецкая розничная сеть "Aldi" достигла экономии на издержках за счет оформления торговых залов (паллетные выкладки, приглушенное освещение), минимального количества персонала в каждой торговой точке, территориального расположения магазинов и пр. Немецкая компания с самого начала позиционировала себя как "жесткого" дискаунтера: необходимый минимум товарных позиций в каждой категории, очень низкие цены, отсутствие затрат на рекламу и акционные мероприятия - для "Дикси" подобная стратегия может оказаться шагом назад, т.к. покупатели долгое время выбирали "Дикси" не только за близкое расстояние, но и за выгодные акционные предложения и относительно большой выбор продуктов. Кроме того, долгое время, используя формат "у дома", компания имеет большую сеть торговых точек, расположенных вблизи жилых зданий - территории с высокой стоимостью аренды, что является одним из препятствий снижения цен до уровня такого дискаунтера, как "Aldi"

2. Способствование развитию аграрного бизнеса.

На данный момент примерно 80% ассортимента компании - отечественная продукция. По мнению руководства, данный показатель необходимо увеличить до 90% и более .

Данное предложение оправданно, т.к., согласно результатам исследования компаний , большинство российских потребителей больше доверяют отечественным производителям, чем зарубежным . Также данное решение позволяет значительно снизить стоимость продукции

Однако следует принять во внимание то, что при выборе отечественных поставщиков возможно придется снизить требования, т.к. российский агробизнес менее развит, нежели в зарубежных странах.

3. Экспансия.

Величина розничной сети напрямую влияет на стоимость закупаемой продукции - чем больше необходимый объем, тем больше могут быть скидки, предоставляемые поставщиками. Кроме того, шаговая доступность магазинов - одно из ключевых преимуществ сети.

Необходимо продолжить расширять свою сеть: магазинов должно быть "в десять раз больше". Подобное предложение актуально для развития в регионах, в которых пока компания еще не работает. Если же говорить о Центральном и Северо-Западном федеральных округах, количество магазинов, например, в Санкт-Петербурге и Москве уже достаточно велико, при дальнейшем увеличении собственных торговых точек можно столкнуться с дефицитом свободных торговых площадей. Кроме того, уже сейчас многие магазины "Дикси" расположены близко друг к другу - порой всего в нескольких метрах друг от друга - охват потенциальных покупателей одного магазина в таких случаях пересекается с другим.

Формат "жесткого" дискаунтера в чистом виде на российском рынке пока не представлен. С одной стороны, это еще не занятая ниша на рынке, с другой - велика вероятность, что такой формат может не понравиться российским покупателям. И в случае, если формат "Дикси" будет меняться в том же направлении, необходимо будет пересмотреть принципы выбора территории для новых магазинов, а также расширить ассортимент собственных торговых марок.

2.3 Разработка мероприятий по улучшению состояния АО «ДИКСИ ЮГ»

В настоящее время сектор розничной торговли продуктами питания товарами повседневного спроса характеризуется относительно высокими темпами развития благодаря активному открытию новых магазинов ведущими игроками отрасли, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети. В некоторых регионах существует сильная конкуренция среди розничных сетей как за покупателей,

так и за коммерческую недвижимость.

Высокий потенциал роста на российском рынке создает предпосылки для усиления конкуренции.

Группа «ДИКСИ» управляет магазинами формата «у дома», супермаркетами, а также компактными гипермаркетами. Основная доля выручки Группы приходится на формат «магазин у дома».

Основные конкуренты Группы исторически активно открывали новые магазины, а также заявляют, что планируют поддерживать высокие темпы роста открытий в будущем. Группа также должна планировать наращивать базу магазинов, но возможности экспансии в отдельных регионах либо населенных пунктах могут быть ограничены максимальной долей рынка, установленной законом «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

Таким образом, основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «ДИКСИ», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса, как за счет активного развития присутствующих на рынке компаний, так и за счет потенциальной экспансии иностранных торговых сетей на российский рынок. Конкурентная среда на рынке будет попрежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит «ДИКСИ». Риск усиления конкуренции может привести к снижению рыночной доли Группы, а также может негативно отразиться на её финансовых показателях. Конкурентоспособность Группы зависит от её возможности предложить покупателю уровень цен и сервиса не хуже, чем могут предложить конкуренты. В случае неспособности

Группы поддерживать конкурентный уровень цен, Группа может столкнуться со снижением количества покупателей. В результате роста конкуренции может возникнуть риск, что какая-либо компания будет снижать цены с целью вытеснения конкурентов. В этом случае Группа может также снизить цены для удержания покупателей, что может негативно отразиться на прибыльности Группы.

Планы Группы по открытию новых магазинов тесно связаны с возможностью Группы арендовать и покупать объекты коммерческой недвижимости, которые могут генерировать устойчивый поток покупателей. Невозможность конкурировать за наиболее выгодные объекты коммерческой недвижимости может негативно отразиться на планах развития Компании. Повышение конкуренции может также привести к увеличению сроков окупаемости открываемых магазинов Группы.

Помимо риска возрастающей конкуренции, деятельность предприятий розничной торговли связана с макроэкономическими и демографическими факторами, так как потребителем продукции предприятий

Группы «ДИКСИ» является население. В этой связи, существуют риски, связанные со снижением покупательной способности населения и возможным превышением темпов роста цен на продукты и товары первой необходимости над доходами населения. В данной ситуации покупатели могут начать приобретать более дешевые товары, а также уменьшить свою потребительскую корзину. В случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления давления со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при которой Группа «ДИКСИ» будет вынуждена продолжить снижение цен, чтобы сохранить планируемый рост товарооборота и долю рынка, что может привести к снижению рентабельности.

В случае усиления инфляции в Российской Федерации, поставщики и производители продуктов питания и товаров повседневного спроса могут повысить отпускные цены для розничных сетей. В данном случае неспособность Группы повысить цены на полках своих магазинов из-за ценовой конкуренции или регулирования может привести к падению прибыльности Группы. Группа «ДИКСИ» и её конкуренты зачастую закупают продукцию у одних и тех же поставщиков и производителей. Невозможность получить сопоставимые или более выгодные условия поставки товара, в том числе цену товара, может негативно отразиться как на прибыльности, так и росте продаж Группы.

Так же, в случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления давления со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при которой Группа «ДИКСИ» будет вынуждена уменьшить инвестиции в развитие из-за нехватки средств, вызванной более низким темпом роста продаж.

Риск заключается в теоретической невозможности развивать бизнес Группы и открывать достаточное количество новых магазинов для поддержания одного из лидирующих положений в отрасли.

Предполагаемые действия Компании в случае наступления указанных рисков:

В случае возникновения любого из перечисленных выше факторов Компания планирует внести изменения в маркетинговую, финансовую и управленческую политику Группы в зависимости от конкретного негативного фактора. Группа может вносить изменения в ассортиментную матрицу, чтобы адаптировать ассортимент магазинов к потребностям покупателей. В дополнение Группа «ДИКСИ» планирует оптимизировать расходы для поддержания рентабельности.

В случае возникновения одного или нескольких вышеописанных рисков, Компания будет осуществлять все разумные и целесообразные действия, направленные на снижение влияния негативных изменений. Параметры проводимых мероприятий будут зависеть от особенностей создавшейся ситуации в каждом конкретном случае.

Риски, связанные с возможным изменением цен на сырье, услуги, используемые Компанией в своей деятельности (отдельно на внутреннем и внешнем рынках), и их влияние на деятельность Компании исполнение обязательств по ценным бумагам:

Основной сферой деятельности Группы является продажа продовольственных товаров и товаров повседневного спроса. Цена товара на полке в основном зависит от закупочной цены, по которой Группа приобретает товары у поставщиков и производителей. Поставщики и производители могут повышать цену на продаваемые продукты по причине роста инфляции, а также при колебаниях курса российского рубля, так как ингредиенты производимой продукции могут быть импортными. Также производители сельскохозяйственной продукции имеют возможность экспортировать свою продукцию за доллары США или другую иностранную валюту, поэтому изменение курса национальной валюты имеет прямое влияние на стоимость сельскохозяйственной продукции внутри страны. Группа «ДИКСИ» имеет ограниченное влияние на отпускную цену поставщиков и производителей, которое обычно регламентировано заключенными договорами поставки. В рамках заключенных договоров поставщик обычно имеет право изменять цену товара, уведомив об этом заблаговременно. Если Группа не сможет оперативно трансформировать повышение цен поставщиками на полку своего магазина, то может столкнуться со снижением рентабельности бизнеса.

Изменение закупочных цен на импортные товары и ингредиенты может оказать влияние на результаты деятельности Группы компаний «ДИКСИ», в том случае, если нарастающая конкуренция и ослабевающая покупательская способность населения не позволят полностью компенсировать рост закупочных цен увеличением отпускных цен в магазинах Группы. Тем не менее, данный риск отчасти может быть нивелирован относительно низкой зависимостью бизнеса Группы от импортных товаров, так как 80% реализуемого ассортимента в денежном выражении в магазинах «у дома» Группы производится на территории Российской Федерации.

Основными операционными расходами Группы «ДИКСИ» являются расходы на заработную плату персонала, а также платежи за аренду помещений магазинов и складов. Большая часть персонала Группы - это персонал магазинов. В условиях роста конкуренции с другими розничными сетями за сотрудников, уровень заработной платы на рынке труда может повышаться, что не всегда может быть компенсировано увеличением производительности труда. Группа не может влиять на рыночное ценообразование на трудовые ресурсы. Значительное увеличение уровня заработной платы в отрасли может негативно отразиться на рентабельности Группы.

По состоянию на 31 декабря 2017 года Группа «ДИКСИ» арендовала 76% общих площадей магазинов.

Соответственно, рост ставок аренды на рынке может негативно отразиться на рентабельности Группы.

Также существует риск, что Группа не сможет продлить контракты аренды в будущем.

Риски, связанные с возможным изменением цен на продукцию и/или услуги Компании (отдельно на внутреннем и внешнем рынках), и их влияние на деятельность Компании и исполнение обязательств по ценным бумагам:

Ухудшение макроэкономической ситуации и падение покупательской способности населения может привести к снижению темпов роста цен реализации, что, вкупе с ускорением роста закупочных цен и ростом цен на импортное сырье и валютные кредитные средства, используемые российскими либо иностранными производителями продуктов питания, может привести к падению рентабельности продаж Группы.

Изменение цен на продукцию может привести к снижению покупательской способности населения. В целях снижения влияния указанного фактора риска Группа «ДИКСИ» предпринимала и предпринимает следующие меры:

- изначальная ориентация магазинов на обслуживание массового покупателя - потребителей с уровнем доходов средним и ниже среднего, которые составляют более 80 процентов населения Российской Федерации;

- концентрация на развитии розничного бизнеса преимущественно на территории трех крупнейших федеральных округов Российской Федерации - Центрального, Северо-Западного и Уральского округов;

- постоянная оптимизация операционных издержек;

- размер розничного бизнеса Группы и его ключевые операционные показатели (объем продаж в расчете на квадратный метр торговой площади) позволяют добиваться выгодных закупочных условий от поставщиков;

- диверсификация поставщиков и товарного ассортимента;

- продажа товаров под собственными торговыми марками;

- применение сбалансированного подхода к использованию собственных и арендованных торговых площадей, заключающегося в сохранении собственности на объекты недвижимости только на принципиальных и наиболее важных участках, и аренде большей части помещений на долгосрочной основе.

По мнению Компании, перечисленные риски существенного влияния на исполнение им своих обязательств по ценным бумагам не окажут, так как в любом случае будет сохранен определенный процент рентабельности продаж. Особенно негативное воздействие может оказать одновременное наступление сразу нескольких описываемых рисков, что может сказаться на размере выручки и прибыли.

В случае возникновения любого фактора угрозы компания обязана внести изменения в маркетинговую, финансовую и управленческую политику группы в зависимости от конкретного негативного фактора. Группа может вносить изменения в ассортиментную матрицу, чтобы адаптировать ассортимент магазинов к потребностям покупателей. В дополнение Группа «ДИКСИ» должна оптимизировать расходы для поддержания рентабельности.

В случае возникновения одного или нескольких рисков, компания обязана осуществлять все разумные и целесообразные действия, направленные на снижение влияния негативных изменений. Параметры проводимых мероприятий будут зависеть от особенностей создавшейся ситуации в каждом конкретном случае.

Заключение

транспортный розничный тариф

В данной работе рассмотрены данные, касающиеся характеристики одного из предприятий АО «ДИКСИ ЮГ», был произведен анализ транспортно-экспедиционного распределения товаров

Литература

1. "Дикси" меняет руководство и фокусируется на эффективности [Электронный ресурс] // Сайт о современных технологиях ритейла и электронной коммерции «Shopolog». -- URL: http://www.shopolog.ru/news/diksi-menyaet-rukovodstvo-i-fokusiruetsya-na-effektivnosti

2. "Дикси" сократит до 45% ассортимента своих магазинов [Электронный ресурс] // Электронный журнал "Forbes". -- URL: http://www.forbes.ru/news/320731-diksi-sokratit-do-45-assortimenta-svoikh-magazinov

3. Александров О.А. Логистика: Учебное пособие / О.А. Александров. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 217 с.

4. Архипкин О.В. Управление транспортно-логистическими системами и процессами / О.В. Архипкин, О.А. Фрейдман. - Иркутск: ИРГУПС, 2013. -160 с.

5. Гаджинский, А.М. Логистика: Учебник для бакалавров / А.М. Гаджинский. - 21-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2013. - 420 с.

6. Герасимов Б.И. Основы логистики: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - 2-e изд. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.

7. Каменева Н.Г. Логистика: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Н.Г. Каменевой. - М.: КУРС: ИНФРА-М, 2013. - 202 с

8. Канке А.А. Логистика: Учебник / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - 2-e изд., испр. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. - 384 с.

9. Коломыцева, Л.А. Принципы успешного ведения бизнеса логистических услуг / Л. А. Коломыцева // Интегрированная логистика. - 2010. - № 4. - С. 25-29.

10. Коммерческая логистика: Учебное пособие / Под общ. ред. Н.А. Нагапетьянца. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 253 с

11. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 с.

11. Логистические услуги [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://bor-ger.ru/articles/45.

12. Маргунова В.И. Логистика: учеб. пособие. - 2-е изд., испр. / В.И. Маргунова [и др.]; под общ. ред. В.И. Маргуновой. - Минск: Выш. шк., 2013. - 508 с.

13. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики: Учебник / Н.К. Моисеева; Под общ. ред. проф., д.э.н. В.И. Сергеева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 528 с.

14. Нечипоренко Л.В. Развитие логистических услуг на мировом рынке и их классификация / Л.В. Нечипоренко // Экономика и управление. - 2014. - №6. - С. 232-235.

15. Новиков А.А. Развитие мирового рынка логистических услуг / А.А. Новиков // Человек и труд. - 2009. - N 10. - С. 66-68.

16. Носов А.Л. Логистика: Учебное пособие / А.Л. Носов. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 184 с.

17. Смирнов И. Г. Развитие логистики в странах НАФТА [Электронный ресурс]: Логистика. - Режим доступа: http://logisticstime.com/news/razvitie-logistiki-v-stranax-nafta/.

18. Тебекин, А.В. Логистика: учебник / А.В. Тебекин. - М.: Дашков и К, 2012. - 356 с.

19. Якунина Я.С. Логистические услуги: особенности и специфика в условиях российского рынка / Я.С. Якунина / Вестник Удмуртского университета. - 2014. -№ 2-4. - С. 107-112.

Размещено на Allbest.ru