Пути совершенствования транспортно-складских операций на складе предприятия

Боттлеры самостоятельно организуют свою сбытовую систему, имеют самостоятельную сбытовую и ценовую стратегию, но сторого придерживаются общей маркетинговой стратегии компании описанной ранее.

Основные показатели результатов хозяйственно-экономической деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» приведем в таблице 1 (Приложение 4).

Как видно из табл. 1, в 2013-2014 гг. прибыль от продаж компании составила 20904 млн. рублей, а в 2015 г. увеличилась на 34,9% и составила 26862 млн. руб. Такие темпы роста оборота связаны с возросшим числом заказов на услуги и товары ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в связи подписанием партнерского соглашения с Schlumberger, - признанным мировым лидером, предоставляющим нефтяной и газовой промышленности весь спектр современных технологий нефтедобычи, услуги по управлению проектами и информационные решения.

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», как партнер, привлекается для доставки всех товаров Schlumberger. Также ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» принимает активное участие в таких проектах, как обеспечение Олимпийских объектов в г. Сочи (морской порт, гостиницы).

В 2013-2014 гг. себестоимость проданных товаров и услуг составила 4972,00 млн. рублей, а в 2015 году увеличилась на 25,9% и составила 6712 млн. рублей. Данный факт является следствием увеличившегося объема работ, выполняемых организацией в 2015 г.

В целом при комплексном анализе эффективности деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» были определены показатели рентабельности (УР), т. е, отношение прибыли различных видов: прибыли от продаж (ф, №2 строка 050) П0, прибыли до налогообложения (строка 140) Пдн, чистой прибыли (строка 190) Пч к объему оборота (О), выраженные в процентах:

УР = П0, Пдн, Пч, / О х 100%,

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли организация получила с каждого рубля проданного товара или услуги.

В 2013-2014 гг. уровень рентабельности продаж компании составил 22,4%, а в 2015 году этот показатель составил 26,8%. Средняя рентабельности продаж по отрасли составляет 33%, ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в настоящий момент не достигла среднего результата, но упорно к нему стремится. Другими словами, в 2013-2014 гг. с 1 рубля проданного товара организация получила прибыль в размере 22,4 копеек, а в 2015 произошел рост показателя на 19,6%.

В 2013-2014 гг. уровень рентабельности компании по прибыли до налогообложения составлял 22,9%, в 2015 году мы наблюдаем рост по показателю на 3,3%.

В 2013-2014 гг. уровень рентабельности компании по чистой прибыли составил 18,3%, а в 2015 году данный показатель увеличился на 2,7%.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективной и целенаправленной политики транспортно-логистической компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».



2.2 Оценка организация управления погрузо-разгрузочными работами на складе ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Рассмотрим основные моменты и особенности работы складского хозяйства в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» на примере города Казань. Компания «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в городе Казань пользуется услугами складских комплексов, среди которых наиболее заполненным товаром компании является склад ТЛС в Казани (там хранится 57% товара).

Проведем анализ межфункционального взаимодействия при обеспечении движения материальных потоков.

В организации движения материальных потоков участвуют такие ключевые подразделения как отдел закупок, склады и отделы отгрузки готовой продукции.

Отдел логистики на предприятии не функционирует.

Задачи отдела закупок:

- Обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами.

- Подготовка и заключение договоров на поставку материально-технических ресурсов.

- Организация рационального использования материально-технических ресурсов.

Основная цель складов состоит в том, чтобы принимать готовую продукцию для дальнеи?шего распределения по заказам (отгрузка) и прием материалов и комплектующих для собственных нужд.

Цель складов комплектования состоит в том, чтобы принимать все материалы и комплектующие и отправлять их на сборку.

Целью отдела отгрузок является повышение качества услуг при осуществлении логистической деятельности. Это достигается путем составления строгого графика отправок. Кроме того, во избежание даже малейших неточностей, заполняются подробные анкеты, содержащие всю возможную информацию о грузе. Все это вызывает дополнительные потери времени, хотя и способствует повышению качества работы.

Взаимодействие склада и отдела отгрузок происходит в процессе вывоза товара со склада. При этом склад осуществляет скорее информационную и контролирующую деятельность, потому что первоначально он предоставляет информацию о грузе, подлежащем вывозу, а потом контролирует каждый этап его доставки. При этом схему этого движения отдел отгрузки, естественно, разрабатывает самостоятельно. Когда, как и каким транспортом будет вывезен груз, по какому маршруту он пойдет - эти решения принимает сам отдел отгрузки на основании целей снижения издержек и повышения качества обслуживания.

Ведению внутреннеи? отчетности уделяется так же немаловажное внимание. Отпуск продукции осуществляется путем выписки товарно-транспортных накладных. Товарно-транспортные накладные выписываются в четырех экземплярах, они являются бланками строгой отчетности. Ромимо товарно-транспортных накладных так же оформляется договор, четко регламентирующий сроки и условия поставки, ассортимент, стоимость, условия скидок и количество отгружаемой продукции.

Проведенный анализ позволил выявить типовые проблемы, связанные с функционированием логистической системы компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Серьезным недостатком сложившейся логистической системы компании является отсутствие централизованного руководства логистикой (в компании нет директора по логистике и службы логистики). Логистические функции разрознены, нарушается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам между подразделениями.

В компании отсутствует эффективная система управления закупками. Периодически происходят срывы сроков поставки, как результат - нарушается график производства.

Далее, существуют серьезные проблемы в области управленческого контроля информационных, материальных и финансовых потоков, а также проблемы в области автоматизации управления логистическими бизнес-процессами в компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

В настоящее время компания находится в стадии становления информационных потоков. Данные о состоянии рынка, ресурсов, продукции, услуг, возможностях сбыта, хранения, транспортировки собираются и анализируются не систематически.

Сбор информации в виде официальных документов и рабочих материалов осуществляется в каждом подразделении самостоятельно.

Сотрудники обращаются в хранилище за информацией достаточно редко и предпочитают непосредственные контакты с коллегами для получения необходимых данных на уровне личных контактов.

Система управленческого учета не дает возможности:

- оперативно сводить разрозненную информацию по логистическим затратам воедино;

- достоверно определять влияние центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.

В целом можно сделать вывод о том, что информационное взаимодействие все более вступает в противоречия с потребностями менеджмента в сфере управленческого контроля логистической системы. Для устранения противоречий необходимо проведение следующих мероприятий:

- разработка системы контроллинга на основе системы сбалансированных показателей;

- внедрение корпоративной информационной системы;

- расширение параметров собираемой и анализируемой информации;

- определение критериев систематизации и подразделений, отвечающих за сбор и анализ;

- создание компьютерных баз данных (при необходимости с ограничением уровня доступа) и единой сети;

- разработка и внедрение стандартов на содержание и оформление информационных материалов.

В целом, необходим комплексный пересмотр логистической системы компании, реорганизация её структуры управления и совершенствование системы складирования и транспортировки, включая её информационное обеспечение. Только комплексный подход к решению проблем логистики компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» сможет обеспечить решение множества рассмотренных частных проблем.

Проанализировав логистический процесс на предприятии, можно заметить что маркетинговый подход полностью отсутствует, руководством не предпринимается каких - либо путей по оптимизации логистики в компании. погрузочный складской логистика стратегия

Таким образом, обеспечение потребностей партнёров и клиентов компании посредством компетентного и ответственного отношения к делу - главное направление развития.

Состав клиентов предприятия растёт и с каждым годом растёт количество постоянных клиентов, что может говорить о предоставлении предприятием качественных услуг и компетентного отношения к делу.

Все основные операции выпоняются согласно регламентирующих документам, но также в данном параграфе выявлены недостатки, решение которых предложено в главе 3.

2.3 Исследование транспортно-складских операций на складе предприятия

Сегодня на рынке процесс доставки товаров сопряжен с процессом выполнения (помимо «чистой» перевозки) целого ряда работ, операций и услуг, комплекс которых обеспечит эффективное распределение товаров. И именно транспортно-экспедиционные предприятия призваны осуществить задачу такого распределения. Под экспедиционной услугой следует понимать сопутствующие перевозочному процессу операции или работы. Эти операции включают доставку материалов, складирование и хранение, упаковку и агрегирование, а также перевозку любым видом транспорта [42, с.116].

Так как в структуре ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» находится множество логистических центров целесообразно рассмотреть центральный железнодорожный офис компании.

В складского хозяйства сложилась следующая структура доходов от предоставляемых услуг, представленная в таблице 2.

Компания трансформировала парк и располагает сегодня 120 составами. В зоне таможенного контроля (ЗТК) оборудованы 110 стояночных мест, что обеспечивает среднее количество пятидесяти въезжающих за день составов. Рроцедура таможенного оформления предполагает среднее нахождение состава в зоне таможенного контроля в течении 2-3 днеи?.

Рисунок 4 (Приложение 5) иллюстрирует динамику количества составов обслуживаемых ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в зоне своих складов за период с 2013 по 2015 гг.

Как видно из рис. 4, загруженность обрабатываемых клиентов имеет устойчивую тенденцию роста. Темпы роста составили в 2014 году 139,5%, а в 2015 году снизились и составили всего 105, 6%. Предприятию необходимо наращивать темпы, и для этого необходимы мероприятия, направленные на совершенствование логистики в компании.

Рисунок 5 (Приложение 6) в свою очередь демонстрирует постоянный рост второго показателя, дохода на один состав, который по сравнению с 2013 годом увеличился на порядок, и за 2015 год составил 145 млн. рублей ± 5,0 млн. рублей на один состав. И опять же наблюдается снижение темпов роста вдвое: 120% в 2015 против 141% в 2014 году. Этот показатель при такой динамике может стать отрицательным в 2015 году, если не предпринять соответствующие меры, описанные в главе 3.

Обеспечение потребностей партнёров и клиентов компании посредством компетентного и ответственного отношения к делу - главное направление развития. Клиентами ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» являются многие фирмы, которые известны как на зарубежном так и на нашем рынке, большинство из них являются постоянными клиентами и партнёрами предприятия. Анализ структуры клиентов приведём в таблице 3.

Динамику изменения количества клиентов (всего и постоянных) наглядно представлено на рисунке 6 (Приложение 7).

Рост клиентов в 2015 г. по отношению к 2013 г. составил - 3430 от общей массы и 590 постоянных, в 2015 г. по отношению к 2014 г. - 2020 и 370 соответственно. Состав клиентов предприятия растёт и с каждым годом растёт количество постоянных клиентов, что может говорить о предоставлении предприятием качественных услуг и компетентного отношения к делу. Сохраняя тенденцию роста постоянных партнёров и привлекая к сотрудничеству новых клиентов, закрепляя с ними коммерческие отношения, предприятие приобретает стабильность и может планировать рост прибыли.

Анализ логистических издержек, проведенный в компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» показал, что значительная доля этих затрат приходится на транспортировку (75%). Остальные затраты - это складские издержки. Затраты на выполнение заказа и на управление запасами в компании не учитываются, в связи с чем, оценить их значимость возможно лишь опосредованно.

Графическая иллюстрация структуры логистических издержек компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» представлена на рис. 7. (Приложение 8). Данные, представленные на диаграмме, свидетельствуют о том, что затраты на транспортировку, более, чем в два раза превышают транспортные затраты на доставку продукции.

Аналогичная ситуация наблюдается в структуре затрат на хранение. Эти различия в большей степени связаны с несовершенством существующей системы учета логистических издержек, но не являются типовыми для отрасли, а обусловлены особенностями организации транспортировки и хранения в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Доставка товаров по России осуществляется преимущественно собственным автотранспортом. В то время как отгрузка готовой продукции производится, в основном, наемным транспортом или машинами заказчика. Затраты на этот процесс не учитываются на предприятии. Собственным транспортом отгружается лишь 13% товаров.

Анализ затрат на собственный транспорт, осуществляющий доставку товаров клиентам и доставку в компанию, представлен на рис. 8. (Приложение 9).

Из рис. 8 видно, что почти 80% затрат составляют затраты на топливо и цеховые расходы, причем значительная доля расходов является постоянными затратами.

Большое значение в настоящее время приобретает обеспечение достоверности учета, как логистических затрат, так и результатов по видам продукции, типу упаковки, по различным каналам сбыта, сегментам рынка, группам клиентов, отдельным заказам, местам возникновения затрат и так далее. В связи с этим возникает проблема адекватности распределения постоянных издержек по единицам учета. Особую актуальность эта проблема в компании получила в настоящее время, поскольку в структуре себестоимости доля постоянных затрат. Анализ постоянных затрат ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» показал, что почти 70 % из них - логистические.

Анализ логистических издержек ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» проводился в разрезе их постоянной и переменной составляющей по основным функциональным областям логистики. Причем, в рамках различных функциональных областей, соотношение постоянных и переменных издержек в структуре значительно различалось. Например, в структуре транспортных затрат в компании преобладают переменные издержки, а в затратах на хранение - постоянные.

В табл.4 представлен расчет доли логистических постоянных затрат в общей величине постоянных затрат компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Основная доля постоянных затрат приходится, как видно из представленных данных, на логистические постоянные (69%), в составе которых превалируют издержки на хранение продукции.

Высокая доля логистической составляющей в условно-постоянных затратах свидетельствует о значительном влиянии логистики на уровень операционного левериджа и, соответственно, операционного (производственного) риска.

На уровень финансового левериджа огромное влияние оказывает объем и срок оборачиваемости запасов. Данные табл. 5. свидетельствуют о значительном омертвлении капитала в запасах компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», так как их оборачиваемость варьирует от 38 до 60 днеи? (норматив - от 15 до 22 днеи?).

Уровень финансового риска повышается при увеличении объема связанного капитала. Следовательно, необходимо сокращать стоимость капитала, связанного в краткосрочных активах по всей цепи поставок.

Компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» следует составлять «карты» движения активов, отражающие объем связанного капитала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе (табл. 5).

На основании таких схем можно определить, какие шаги по улучшению процессов могут привести к значимому снижению логистических издержек и, следовательно, к уменьшению величины заемного капитала для пополнения оборотных средств и, соответственно, сокращению финансового риска.

Проведенный анализ позволил выявить типовые проблемы, связанные с функционированием логистической системы компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Серьезным недостатком сложившейся логистической системы компании является отсутствие централизованного руководства логистикой (в компании нет директора по логистике и службы логистики). Логистические функции разрознены, нарушается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам между подразделениями.

В компании отсутствует эффективная система управления закупками. Периодически происходят срывы сроков поставки, как результат - нарушается график производства.

Далее, существуют серьезные проблемы в области управленческого контроля информационных, материальных и финансовых потоков, а также проблемы в области автоматизации управления логистическими бизнес-процессами в компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

В настоящее время компания находится в стадии становления информационных потоков. Данные о состоянии рынка, ресурсов, продукции, услуг, возможностях сбыта, хранения, транспортировки собираются и анализируются не систематически.

Сбор информации в виде официальных документов и рабочих материалов осуществляется в каждом подразделении самостоятельно.

Сотрудники обращаются в хранилище за информацией достаточно редко и предпочитают непосредственные контакты с коллегами для получения необходимых данных на уровне личных контактов.

Система управленческого учета не дает возможности:

- оперативно сводить разрозненную информацию по логистическим затратам воедино;

- достоверно определять влияние центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.

В целом можно сделать вывод о том, что информационное взаимодействие все более вступает в противоречия с потребностями менеджмента в сфере управленческого контроля логистической системы. Для устранения противоречий необходимо проведение следующих мероприятий:

- разработка системы контроллинга на основе системы сбалансированных показателей;

- внедрение корпоративной информационной системы;

- параметров собираемой и анализируемой информации;

- определение критериев систематизации и подразделений, отвечающих за сбор и анализ;

- создание компьютерных баз данных (при необходимости с ограничением уровня доступа) и единой сети;

- разработка и внедрение стандартов на содержание и оформление информационных материалов.

В целом, необходим комплексный пересмотр логистической системы компании, реорганизация её структуры управления и совершенствование системы складирования и транспортировки, включая её информационное обеспечение. Только комплексный подход к решению проблем логистики компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» сможет обеспечить решение множества рассмотренных частных проблем. Далее в работе будут предложены направления развития и совершенствования данных процессов на основе системного подхода.



3. Рути совершенствования транспортно-складских операций на складе предприятия ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

3.1 Стратегия автоматизации учетных операций склада предприятия ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Для любой компании задача управления складом стоит на первом месте, так как решение этой проблемы позволяет существенно сэкономить на хранении и обеспечении систематизации товара и всей сопроводительной информации [51, с.89].

Преимущества автоматизации склада состоят :

- повышении качества данных;

- повышении прозрачности и сокращение операционных затрат;

- оптимизации складских операций.

Подавляющее большинство программ производят сводку и группировку информации в определенных разрезах, давая информацию об объемах продаж, оборачиваемости, количеству запасов в днях обеспечения, выстраивают диаграммы. Они действительно помогают принимать решения по управлению запасами, а также помогают подводить итоги работы по управлению запасами. Тем не менее, как и обычная учетная программа, они выполняют лишь обеспечивающие функции, и поэтому относятся к классу информационно-аналитических систем. Во многих программах не производится прогнозирования спроса, нормирования и оперативного управления путем выдачи готовых заказов. Иногда используется так называемое примитивное прогнозирование, то есть при определении размера заказа допускается что спрос будет равен реализации прошлого периода. Программы характерны использованием простейшего математико-статистического аппарата: сложения, вычитания, умножения, сводки, группировки и т.п. [27, с.70]

При использовании автоматизированной системы управления материальными запасами, могут быть достигнуты следующие улучшения в работе ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»:

- рациональное использование материальных запасов;

- повышение ликвидности сверхнормативных запасов материалов;

- ускорение оборачиваемости всех видов запасов;

- обеспечение оптимальных расходов на приобретение запасов;

- расчет оптимальной партии запасов;

- снижение затрат на хранение запасов;

- обеспечение налаженной работы транспорта;

- выявление дефицитных позиций отдельных видов запасов;

- выбор позиций тех средств, по которым сформировались лишние запасы, с целью их последующей реализации;

- определение потребности в финансовых ресурсах для обеспечения необходимых поставок материалов в плановом периоде и т.д.

Основным недостатком применяемой программы «1С: Предприятие. Управление торговлей» в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» является то, что эта система не предназначена конкретно для специализированных торговых предприятий, в неи? не учтена специфика их деятельности. Однако, на основе этой системы, создано ряд автоматизированных систем специально предназначенных для торговых предприятий, занимающихся продажами компьютерной техники.

Рассмотрим основные разработки в области управления запасами и проведем их сравнительный анализ.

1. Программа для управления складом «Логистик Эксперт»

«Логистик Эксперт» представляет собой полностью автоматизированную среду для управления ассортиментом товаров в магазинах. Изначально она была разработана для розничной сети из 40 магазинов сотовой связи. В её основу лег почти 10-летний опыт распределения товаров, накопленный разработчиком программы. В «Логистик Эксперт» учтены как специфика управления товарными запасами в розничной торговой сети, так и недостатки прочих систем товародвижения.

Программа была внедрена в организации более 2 лет назад. За это время она проделала путь от узкоспециализированного инструмента до самостоятельного коммерческого продукта, ориентированного на наиболее широкий круг внедрения. На сегодняшний день программа склада «Логистик Эксперт» представляет собой самодостаточную, эффективную и независимую систему распределения, которая позволяет существенно автоматизировать ассортиментную политику предприятия, позволяя быстро и качественно перемещать товары между складами и магазинами с учетом необходимых для этого данных.

Программа «Логистик Эксперт» предназначена для распределения товаров между складом и магазинами, а также между магазинами на основании данных о продажах, остатках и заказах, получаемых из базы данных 1с 7.7. (DBF, SQL). Основные этапы работы с программой следующие:

- настройка подключения к базе данных;

- установка периода формирования отчетов по продажам, остаткам и заказам;

- выбор склада для отгрузки;

- задание фильтров по номенклатуре, складам, фирмам и свойствам номенклатуры;

- формирование и анализ отчета с данными по продажам, заказам и остаткам;

- перемещение товаров со склада в магазины, с магазинов на склад, между магазинами;

- выгрузка данных в виде накладных на перемещение (в режиме записи или проведения).

2. Ажур-СКЛАД

Программа Ажур-СКЛАД предназначена для автоматизации цикла учета складских операций. Система включает полный цикл учета всех типов складских операций прихода, учет операций расхода и подготовку аналитической отчетности.

Возможности программы:

- Осуществление учета складских операций приема(закупки) товара на склад, с оформлением всех необходимых документов на приход товара: приходных накладных, накладных на возврат товара, др.;

- Осуществление учета складских расходных операций: отпуска товара, оформление возвратов, списаний с оформлением расходных документов: накладных, актов, т.д.;

- -Ведение расходных-приходных платежных операций, с выпиской соответствующих приходных, расходных платежных документов (платежных поручений, ордеров, т.п.);

- Автоматизация работы с торговыми и декларативными документами: счетами, налоговыми накладными, др.;

- Возможность работы с программой как в сети, так и локально, по выбору пользователя;

- Возможность редактирования форм выводимых на печать документов, реестров, отчетов, с возможностью настройки и изменения любых параметров форм документов;

- Возможность подготовки и вывода на печать этикетов товаров;

- Встроенный конструктор отчетов с возможностью добавления, изменения любых аналитических отчетов и выборок данных;

- Возможность изменения логики работы с помощью встроенного скриптового интерпретатора;

- Возможность создание любого количества баз данных, с функцией автоматического переноса остатков и любых справочных данных;

- Настраиваемый экспорт-импорт любых справочных данных;

- Возможность работы с периферийным оборудованием: сканерами штрих-кода, использование сканера штрих-кода при выписке документов, заполнении форм ввода, поиска записей;

- Удобная настройка распределенного доступа к данным;

- Управляемая пользователем интеграция документов, возможность одновременного создания различных документов.

3. Warehouse Management Suite

Система управления складом Warehouse Management Suite является профессиональной адаптивной WMS на базе 1С 8.0, 8.1 для складов средних и крупных предприятий.

Система ориентирована на заказчика с повышенными требованиями к базовой функциональности и адаптивности системы, а также на бизнес-партнеров, профессионально занимающихся внедрением ИТ-решений данного класса на производственно-складские комплексы крупных корпоративных заказчиков.

Поддержка инновационной технологии реализации атрибутов товара и партии.

Отличительные особенности:

- Соответствие основной ИТ-идеологии большинства российских 1C 8.0, 8.1.

- Полная открытость. Независимость от поставщика. Минимальная стоимость владения системой.

- Профессиональная адаптивная WMS. Низкая себестоимость настройки интерфейсных форм под индивидуальные задачи и требования Заказчика.

- Высокая базовая функциональность. Модульность. Поддержка трехмерной визуализации склада.

- Управление полной цепочкой логистических процессов склада.

- Высокая производительность работы на складах с большим объемом товаропотоков и большим количеством терминалов сбора данных.

- Мультиплатформенный интерфейс интеграции с КИС. Универсальный шлюз со стороны КИС для 1С 7.7, 8.0, 8.1. Интеграция с 1С «под ключ».

- Поддержка широкого выбора радиочастотного оборудования для автоматизации. Поддерживаемые операционные системы: Windows CE, Windows Mobile, Windows XP/Vista и т.п.

- Выгодная лицензионная политика. Неограниченное количество логических складов и интерфейсов пользователя.

o Для решения задачи автоматизации управления запасами в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» руководством компании был выбран комплекс Warehouse Management Suite.

Warehouse Management Suite позволяет автоматизировать процесс оптимизации склада. Решение предназначено для торговых сетей, дистрибьюторов, складских комплексов и производственных компаний. Оно построено на базе аналитической платформы Deductor. Система поставляется с набором готовых сценариев, включающих лучшие бизнес-практики и концентрирующих многолетний проектный опыт BaseGroup Labs. В комплект поставки входят готовые KPI оценки качества работы склада: расчет экономической эффективности, издержек, упущенной выгоды и прочее. Inventory Stock Optimization внедряется в сжатые строки и по фиксированной стоимости.

Для возможности оценки и оптимизации работы склада в Warehouse Management Suite предусмотрен расчет разнообразных показателей (Таблица 6) (Приложение 10):

Данные отчеты позволяют быстро и четко выделить те объекты, на которые нужно обратить внимание.

При внедрении информационной системы управления запасами трансформации и реинжиниринга организационной структуры управления организацией не потребуется. Сбор первичных данных, копирование информации из баз данных в таблицы информационной системы, расчет показателей, получение и анализ результативной (выходной) информации будет осуществляться ответственными лицами учреждения на основе разработанного регламента и должностных инструкций.

Произведем расчет экономической эффективности предложенного мероприятия по внедрению автоматизированной системы управления запасами на предприятии.

По данным разработчиков программы повышение эффективности управления торговыми запасами после внедрения Warehouse Management Suite в среднем достигает 25%.

Warehouse Management Suite позволяет минимизировать издержки, избежать ошибок при планировании, потерь средств и времени на исправление просчетов:

- понижение трудоемкости работы за счет автоматизации до 90% действий аналитика по прогнозированию и планированию;

- повышение вероятности наличия необходимых товаров;

- снижение транспортных и складских расходов;

- формирование прозрачной системы принятия решений по количеству и ассортименту закупаемого товара, исключение принятия необоснованных решений по закупке;

- оптимальное распределение складских запасов;

- освобождение денежных ресурсов, вложенных в товар, не пользующийся спросом.

Стоимость внедрения системы управления запасами Warehouse Management Suite представлена в таблице 7 (Приложение 11).

По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении, компании могут добиться действительно значимых результатов, как то:

- Экономия оборотных средств - 2%;

- Уменьшение цикла реализации - 25%;

- Снижение коммерческих затрат - 5%;

- Снижение страхового уровня складских запасов - 20%;

- Увеличение оборачиваемости средств в расчетах - 25%;

- Увеличение оборачиваемости товарных запасов - 30% .

Разработчики программы утверждают, что в результате её использования произойдет увеличение прибыли на 20%.

Рассчитаем срок окупаемости автоматизации системы управления запасами.

Срок окупаемости - период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции.

Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

С - среднегодовая стоимость денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта.

Общие капитальные вложения заказчика (потребителя) программного средства, связанные с его приобретением, внедрением и использованием составляют 1653950 руб.

Среднегодовые денежные поступления от реализации проекта = 749,6 тыс. руб.

Таким образом, все затраты на новое программное средство полностью окупятся на третьем году их использования. Кроме того, внедрение программы позволит существенно увеличить скорость и эффективность обработки заказов: сократится время их комплектации при одновременном увеличении объемов отгрузок.

Реальные изменения после внедрения ИТ-технологий происходят не сразу, некоторые из них носят субъективный характер и плохо поддаются количественной оценке в денежном выражении. Поэтому экономическая эффективность проекта всегда носит условный характер. К этому можно добавить и чисто российскую специфику. Если западные компании меняют свои системы после того, как они устаревают, или происходит модернизация бизнес-процессов (что происходит в среднем раз в пять лет), то в России все по-другому. Например, экономии рабочей силы не придается такого значения, как в западных компаниях. Затраты рабочего времени, материальное стимулирование - все это отходит на второй план. Выгодность или невыгодность внедрения информационной системы означает соответствие или несоответствие результатов работы системы целям и задачам компании. Основными выгодами от внедрения являются: снижение операционных и управленческих затрат, экономия оборотных средств, уменьшение цикла реализации продукции, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, увеличения оборачиваемости средств.

3.2 Мотивация труда работников складского хозяйства предприятия ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Для повышения компании труда могут использоваться параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Мотивационная программа, в своей основе, должна представлять собой компенсационную программу, построенную на основе включения в неё стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

Если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайнеи? мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников, а соответственно и влияние на их поведение заложен, значит и на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения. Новым работникам нужны знания о месте, функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт при повседневной работе, политике - т.е. задачах предприятия и ожиданиях её работников.

Основными направлениями совершенствования мотивации труда по группам в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» должны стать (таблица 9):

Низкий уровень заработной платы Повысить базовую ставку тарифного оклада на 20 % (увеличение ФОТ), что увеличит производительность труда.

Обучение в вузах и техникумах по направлению за счет общества по результатам аттестации и планов работы с кадровым резервом.

Слабое использование нематериальных методов стимулирования

Рассмотрим предложенные мероприятия по блокам предлагаемой системы мотивации.

Блок материальных денежных стимулов.

Сотрудники не вполне удовлетворены существующей системой оплаты труда и мотивации в компании.

Наибольший мотивирующий эффект любой системы стимулирования достигается в случае понимания сотрудниками принципов и правил всех действующих в компании форм материального и нематериального стимулирования.

1. Мотивирующая роль оплаты труда значительно повышается, когда работники ожидают получить гарантированную занятость, стабильность и уверенность вместо высокого, но негарантированного дохода, зависящего только от собственных усилий. С этой целью предлагается увеличить базовую ставку тарифа/оклада на 20 %, что приведет к повышению среднеи? заработной платы и будет приближена к среднеи? заработной плате на рынке труда по аналогичным учреждениям данного профиля.

С учетом социального пакета, сумма которого составляет в среднем 20% от заработной платы доходы работников компании приблизятся к оптимальной величине на рынке труда.

2. Совершенствование премирования

Чтобы система оплаты за результаты работы была действительно эффективной, сотрудники ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» должны точно знать, за что они получают надбавки или премии. Схема оплаты персоналу за результаты работы должна быть определена и доведена до каждого сотрудника в самом начале цикла оценки, при постановке индивидуальных целей и задач.

В круг премируемых по тем или иным показателям должны включаться только те работники, которые могут реально влиять на эти показатели.

Источники выплаты: себестоимость (премии за основные результаты хозяйственной деятельности; за выполнение отдельных важных для премирования показателей работы, а также вознаграждения по итогам работы за год и единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий) и прибыль.

То есть разработка системы премирования, направленная на повышение уровня зависимости оплаты труда работников от результата деятельности.

Предлагается ввести систему конкурсов. Победителям: нужно обеспечить повышение в должности, использовать «Доску почета», грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

Для стимулирования победителей необходимо создать фонд премирования и стимулировать лучших сотрудников премиями по убывающей шкале в зависимости от прибыли, публичное размещение рейтинга лучших сотрудников, публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности.

3. Совершенствование социального пакета

Совершенствование пакета видится в возможностях гибкого регулирования социального пакета персонала на выбор (табл. 10) (Приложение 12).

4. Возможность обучения за счет компании

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, обучения в вузе или техникуме за счет ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Данное предложение так же повлияет на снижение текучести кадров, т.к. по договору обучения работник не сможет уволиться до получения диплома или же вынужден будет вернуть компании деньги, потраченные на обучение. Если результатом обучения будет не только премирование за получение диплома, но и возможность служебного продвижения и повышение заработной платы, то такое предложение можно рассматривать как инвестиции в трудовые ресурсы.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов позволит повысить управляемость поведением персонала, более эффективно заработает система мотивации, что даст толчок повышению производительности труда, снизит текучесть кадров.

3.3 Оптимизация погрузочно-разгрузочных работ предприятия ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

С целью оптимизации погрузочно-разгрузочных работ в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и максимальным использованием автопогрузчиков на Центральном складе компании, предлагается использовать погрузчики, относящиеся к другому складу предприятия для работы. На складе и приемка, и отгрузка продукции осуществляются с использованием одной и той же техники. ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» старается ориентироваться на клиента, поэтому отгрузка товара всегда имеет приоритет перед приемкой. Для анализа мероприятий по эффективности данной механизации погрузочно-разгрузочных работ изучим фотографию рабочего времени водителей автопогрузчика склада. В табл. 11 (Приложение 13) представлена фотография рабочего времени водителей автопогрузчика склада.

По данным таблицы 11 видно, что наиболее востребованным временем работы вилочного погрузчика на складе является время с 12.40-15.00. Это время загрузки основных потребителей ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», отгрузка продукции на экспорт. В данное время предлагается использовать дополнительные автопогрузчики. Для этого подойдет автопогрузчик вилочный АМКОДОР 451А предназначен для погрузки, выгрузки и транспортирования на небольшие расстояния различных грузов.

По данным таблицы 13 видно, что в период времени с 13.00 до 15.40 вилочный автопогрузчик совершает минимальное перемещение груза, равное 2т.

Рассчитаем количество времени, затрачиваемое на переезд до склада.

Движение погрузчика по территории предприятия осуществляется со скоростью 5 км/ч. Расстояние между пунктами 800м.

Т = 800*60/8000 = 6 мин.

Время на переезд составляет 6 минут.

Таким образом, использование дополнительного автопогрузчика позволит ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» увеличить ежедневное количество отгружаемых товаров.

Составим сводную таблицу 14, отражающую мероприятия по совершенствованию деятельности складского хозяйства ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

До мероприятия

После мероприятия

Анализ автоматизации учетных работ показал, что:

- информация передается в бухгалтерию для сверки с первичными документами, что увеличивает время обработки учетных операций.

Эффект от внедрения программного продукта Warehouse Management Suite будет выражен в:

- сокращении время проведения всех складских операций;

- сокращении количества ошибочных складских операций;

- повышении точности учета товара;

- уменьшении зависимости от «человеческого фактора».

- бухгалтерский учет ведется в программе, отличной от учета на складе. Это также увеличивает время обработки разнесенных данных, а также возникает большая зависимость от «человеческого фактора». Общие капитальные вложения заказчика (потребителя) программного средства, связанные с его приобретением, внедрением и использованием составляют 1 653 950 руб.

Анализ автоматизации и механизации складских работ показал, что для обеспечения роста объемов товарооборота необходимо повышение заинтересованности работников Предполагается за расширение зоны обслуживания (сложность работ) установить ежемесячные надбавки работникам склада.

На складе приемка, и отгрузка продукции осуществляются с использованием одной и той же техники. Компания старается ориентироваться на клиента, поэтому отгрузка товара всегда имеет приоритет перед приемкой. Наиболее востребованным временем работы вилочного погрузчика на складе является время с 12.40-15.00.



Заключение

Складской технологический процесс представляет собой комплекс выполняемых операций по поступлению, хранению и отпуску товаров. А эффективность складского процесса обеспечивается его рациональным построением, то есть четким, последовательным и продуманным выполнением складских операций.

Операции по приемке, хранению и отпуску товаров также выполняются в строгой последовательности, то есть существует определенная технология выполнения этих операций.

В данной дипломной работе был проведен комплексный анализ деятельности складского хозяйства в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» по следующим направлениям:

- анализ автоматизации учетных работ;

- анализ последовательности и ответственности за складские операци.

Выполнение аналитической части дипломной работы показало, что ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» занимает достаточно уверенную позицию на рынке не только Московском области, но и на российском и международном, о чем говорят отчетные данные по объемам продаж и важнеи?шим показателям производственной деятельности.

Основными видами деятельности являются:

- все виды грузовых перевозок;

- складские услуги и таможенное оформление;

- аутсортинг ВЭД;

- выставочная логистика;

- различное сопровождение груза.

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» наладило прочные связи не только в России, но и со многими странами СНГ. Руководство предприятия в качестве стратегического направления развития видит увеличение числа заказчиков и географии работ.

В числе клиентов ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» такие компании, как ОАО «Газпром», ООО «Метро кэш энд кэрри», представительство Boeing в России, сеть магазинов Media Markt, ГК «Олимпстрой» и другие.

Цель ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере транспортно-логистической деятельности через удовлетворение потребностей заказчиков в товарах и услугах высокого качества, обеспечивая компании максимальный годовой доход.

Центральный офис ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» трансформировал парк и распологает сегодня 120 составами. В зоне таможенного контроля (ЗТК) оборудованы 110 стояночных мест, что обеспечивает среднее количество пятидесяти въезжающих за день составов. Рроцедура таможенного оформления предполагает среднее нахождение состава в зоне таможенного контроля в течении 2-3 днеи?.

В ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» складом заведует кладовщик склада. Основной задачей кладовщика склада является осуществление работ по приему, хранению, отборке, комплектованию, отпуску товарно-материальных ценностей и ведению учета их движения. Он назначается и освобождается от должности приказом директора предприятия. Заведующий складом является материально-ответственным лицом. Его основные обязанности:

- организация работы по размещению, хранению, отборке, комплектованию и отпуску продукции с наиболее рациональным использованием складских помещений и оборудования;

- обеспечивает своевременное и правильное оформление документов первичного учета и передачу их в соответствующие структурные подразделения предприятия по снабжению и сбыту продукции;

- распределяет обязанности между сотрудниками склада и контролирует их выполнение;

- организует учет материальных ценностей, следит за их движением;

- обеспечивает сохранность товарных ценностей по количеству и качеству;

- контролирует исправность помещений, складской тары, дает заявки на своевременный ремонт;

- проверяет правильность оформления документов на отпуск товаров со складов, обеспечивает отборку, комплектование и отпуск;

- обеспечивает соблюдение трудовой дисциплины сотрудниками склада.

В течение дня осуществляется:

- Принятие от клиентов информации по доставке товара, проблемные вопросы, жалобы. Рри невозможности доставки товара по той или иной причине, поставить в известность клиента и согласовать другое время доставки.

- Контроль соответствия заявок утверждённым маршрутам, редактирование маршрутов.

- Диспетчерский отдел несёт дисциплинарную и материальную ответственность.

Обеспечение потребностей партнёров и клиентов компании посредством компетентного и ответственного отношения к делу - главное направление развития.

Состав клиентов предприятия растёт и с каждым годом растёт количество постоянных клиентов, что может говорить о предоставлении предприятием качественных услуг и компетентного отношения к делу.

В третьей главе дипломной работы рассмотрены пути совершенствования деятельности складского хозяйства ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» путем автоматизации учетных операций склада, разработаны и количественно обоснованы предложения мотивации труда работников складского хозяйства предприятия, а также обосновывается необходимость оптимизации погрузочно-разгрузочных работ.

Рассмотрев мероприятия, направленные на совершенствования деятельности складского хозяйства ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», можно сделать следующие выводы:

Эффект от внедрения программного продукта Warehouse Management Suite будет выражен в:

1. сокращении время проведения всех складских операций;

2. сокращении количества ошибочных складских операций;

3. повышении точности учета товара;

4. уменьшении зависимости от «человеческого фактора».

Общие капитальные вложения заказчика (потребителя) программного средства, связанные с его приобретением, внедрением и использованием составляют 1 653 950 руб.

Среднегодовые денежные поступления от реализации проекта = 749,6 тыс. руб.

Предполагается за расширение зоны обслуживания (сложность работ) установить ежемесячные надбавки работникам, а также всевозможные поощрения.

В заключение следует отметить, что именно способ сочетания усилий по оптимизации складской деятельности, технико-экономических характеристик предприятия и сбытовой деятельности позволяет получать предприятию наибольшую прибыль.



Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30.11.94 № 51-ФЗ (в ред. от 29.06.2012 №58-ФЗ).

2. Налоговый кодекс Российской Федерации (Часть вторая) от 5.08.2000 №117-ФЗ (в ред. от 30.06.2011 №62-ФЗ).

3. Федеральный закон от 10 декабря 2003 г. N 173-ФЗ «О валютном регулировании и валютном контроле» (с изм. от 22 июля 2012 г.)

4. Федеральный закон от 30 июня 2003 г. N 87-ФЗ «О транспортно-экспедиционной деятельности»

5. Федеральный закон от 9 февраля 2007 г. N 16-ФЗ «О транспортной безопасности» (с изм. от 18 июля 2012 г.)

6. Абрамов В. Л. Мировая экономика. - М. : Дашков и К°, 2013. - 310 с.

7. Авдокушин Е. Ф. Международные экономические отношения. - М.: Маркетинг. 2012. - 364 с.

8. Аземша С.А. Международные перевозки грузов: Учеб.-метод. пособие. - Гомель: БелГУТ, 2013. - 69 с.

9. Базылев Н.И., Гурко СР., Базылева М.Н. Экономическая теория. - М.: ИНФРА-М, 2013. -672 с.

10. Бауэрсокс, Д., Клосс, Д. Логистика: интегрированная цепь поставок: учебник. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - 374 с.

11. Борманн Д.Н., Воротина Л.И., Федерманн Р.С. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике: Пер. с нем. - Гамбург: 2013. - 475 с.

12. Будрина Е.В. Основы транспортно-экспедиционной деятельности: учебное пособие. - СРб.: СРбГИЭУ, 2011. - 139с.

13. Волгин В. В. Кладовщик: Устройство складов. Складские операции. Управление складом. Нормативные документы. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2011. - 195 с.

14. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших средних и специальных учебных заведений. - 14-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и КО», 2012.

15. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление: принципы управленческих решений и рос. практика. - М. : Эксмо : Мирбис, 2012. - 488 с.

16. Герчикова И.Н. Международное коммерческое дело: Учебник для вузов. М.- Юнита -Дана, 2012. - 672 с.

17. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 480 с.

18. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. - 208 с.

19. Грузинов В.Р., Грибов В.Д. Экономика предприятия.- М.: Финансы и статистика, 2012. - 285 с.

20. Гудков В.А. Основы логистики: учебник. - М.: Горячая линия - Телеком, 2013. - 351 с.

21. Данилина, А. Управление сбытом продукции // Российская экономика,-2013. - № 9. - С.23-29.

22. Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мерфи-мл. Современная логистика, 7-е издание: Рер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2011.

23. Домнин, И. В. Ликвидация транспортных барьеров - снижение логистических издержек // Логистика сегодня. - №2. - 2011. - С. 84-87.

24. Дегтяренко В. Н. Основы логистики и маркетинга.- Ростов на Дону.: Экспертное бюро; М.: Гардарика, 2012. - 459 с.

25. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011. - 296 с.

26. Интенсификация и повышение эффективности производства: Монография / под ред. А. Н. Золотарева. - Киев: Наукова думка, 2010.- 195 с.

27. Киршина, М.В. Коммерческая логистика: Учебник. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 285 с.

28. Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами.- М.: Статус-Кво, 2011. - 216 с.

30. Кузьмин, Г. Коммуникационная политика торговой фирмы /Г. Кузьмин // Вопросы экономики, - 2011. - № 6. - С.17-22.

31. Кулькова Е. П. Коммерческая логистика (транспортно-складная) : учеб. пособие / Е.П. Кулькова ; Дон. гос. техн. ун-т. - Ростов н/Д : ИЦ ДГТУ, 2012. - 61 с.

32. Логистика: управление в грузовых транспортно-логистических системах: Учеб. пособие / Род ред. Л.Б. Миротина. - М.: Юристъ, 2012. - 414 с.