Показатели эффективности управления цепями поставок по модели SCOR

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие управления цепями поставок

1.1 Сущность управления цепями поставок

1.2Эволюция концепции управления цепями поставок

1.3 Основные элементы концепции управления цепями поставок

1.4 Показатели эффективности функционирования цепей поставок

2. SCOR-модели цепи поставок

2.1 Сущность и структура SCOR-модели цепи поставок

2.2 Применение SCOR-модели концепций для измерения эффективности цепей поставок

2.3 Практическое применение референтной SCOR-модели

Заключение

Список использованных источников



Введение

Практически все предприятия рано или поздно сталкиваются с проблемами недостаточности ресурсов, большинство из этих компаний в таких случаях прибегают к сторонним источникам, при этом неся определенные затраты. Но прежде, чем обращаться к сторонним источникам, необходимо в полной мере использовать внутренние резервы предприятия. Одним из способов выявления дополнительных резервов предприятия является создание логистической системы, в основе которой лежит эффективная цепочка поставок. Построив данную систему можно получить определенные выгоды:

-повысить качество обслуживания;

-высвободить дополнительные внутренние ресурсы;

-существенно снизить производственные риски.

От управления цепями поставок зависит до 30% эффективности бизнеса логистических, торговых и промышленных компаний. Следовательно, значение цепи поставок как ключевого фактора повышения дохода и конкурентоспособности непрерывно возрастает.

Целью данной курсовой работы является подробное изучение показателей эффективности управления цепями поставок по модели SCOR на практическом уровне.

Задачи курсовой работы:

Раскрыть сущность понятия управления цепями поставок;

Рассмотреть SCOR-модели цепи поставок, принципы построения и их структура;

Рассмотреть показатели эффективности управления цепями поставок.

Данная тема курсовой работы наиболее хорошо изложена в изданиях Смирновой Е.А. и Сергеева В.И., а также использовались материалы сети интернет.



1. Понятие управления цепями поставок

1.1 Сущность управления цепями поставок

Термин "управление цепями поставок" (Supply Chain Management) широко используется на Западе уже более 15 лет, однако до настоящего времени среди специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения этого понятия. Многие рассматривают данные термин с операционной точки зрения, как материальные потоки, другие считают концепцией управления, и наконец, третьи подразумевают внедрение этой концепции на предприятии.

Управления цепями поставок как научная дисциплина изучает ресурсы промышленных, логистических и торговых предприятий, а также принимаемые людьми решения в отношении процессов межорганизационного взаимодействия для преобразования, трансформации и использования этих ресурсов на всей протяженности цепи создания стоимости от источников исходного сырья до конечного потребителя. С практической точки зрения это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья.

Итак, управление цепями поставок- это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам.

Управление цепями поставок сформировалось как естественное продолжение интегрированной логистики. Концепция- это совокупность понятий и связей между ними, определяющая основные направления развития и свойства какого-либо явления, в том числе и логистики. Классическая логистическая концепция охватывает базовые понятия, такие как материальный поток (последовательность событий по переработке и перемещению ресурсов от исходного сырья в месте производства до готового продукта в месте потребления), описываемый логистической цепью в виде последовательности логистических активностей, связывающих звенья цепи. Суть классической логистической концепции заключается в оптимизации суммарных издержек за счет перегруппировки затрат по логистическим операциям. Системы управления цепями поставок предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Эта система позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. Система управления цепями поставок охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара.

Как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок:

-производство - компания решает, что именно и как производить;

-поставки - при принятии принципиального решения о построении либо входе в цепь поставок компания должна определить, что она будет производить самостоятельно, а какие товары, услуги - покупать у сторонних фирм;

-месторасположение - решения о местоположении производственных мощностей, центров складирования и источников поставок;

-запасы - основная цель управления запасами - страхование от непредвиденных случаев, таких как всплеск спроса или задержка поставок;

-транспортировка - решения, связанные с транспортировкой. Они зависят от местоположения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов.

Важно определить правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, так как эти операции составляют около 30% общих расходов на снабжение, и именно с опозданиями в доставке связано в среднем более 70% ошибок в распределении товаров;

-информация - эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками.

Цепь поставки выполняет две основные функции:

1) физическая функция цепочки поставки, то есть материалы превращаются в детали, а те - в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве.

2) посредническая функция цепочки поставки - на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Задачи управления цепями поставок:

-повышение уровня обслуживания;

-оптимизация производственного цикла;

-уменьшение складских запасов;

-повышение производительности предприятия;

-повышение рентабельности;

-контроль производственного процесса.

Традиционная цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать:

-стоимость сырьевых материалов;

-инвестиции в оборудование;

-прямые и косвенные производственные затраты;

-прямые и косвенные затраты распределительных центров;

-затраты по содержанию запасов;

-стоимость внутризаводских перевозок;

-внешние транспортные издержки.

Следовательно, сущностью понятия "управления цепями поставок" является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.

Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, которая обеспечивает эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

1.2 Эволюция концепции управления цепями поставок

Концепция управления цепями поставок является одним из наиболее развивающихся направлений практической и научной деятельности на протяжении последних десятилетий.

Термин "управление цепями поставок" был предложен компаниями "i2 Technologies" и "Артур Андерсен" в начале 1980-х годов. Также появление данной концепции также связывают со статьей К. Оливерв и М. Вебера "Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy", выпущенной ими в Лондоне в 1982 году.

Можно выделить 4 основных этапа развития концепции "управление цепями поставок".

Таблица 1.1 - Этапы развития управления цепями поставок

Этап	Период	Описание
1.Зарождение теории	1980-е гг.	В это время возникла необходимость концепции управления бизнесом не только внутри одной компании, но и в ряде фирм, связанных между собой технологической цепочкой.
2.Отделение теории "управление цепями поставок" от логистики	Первая половина 1990-х гг.	Появляются самостоятельные исследования в теории "управление цепями поставок" как науке. Происходит разделение между логистикой и теорией "управление цепями поставок" отдельных терминов и понятийно-смысловой категории.
3.Формирование классической концепции	1996 - начало 2000-х гг.	Четко видны различие между логистикой и управлением цепями поставок. Основные направления в исследованиях сосредоточены на процессах интеграции и создания партнерских отношений.
4.Современный этап развития теории "управление цепями поставок"	Вторая половина 2000-х гг.	Происходит еще более углубленное исследование данной теории и ее адаптация на разных рынках. Современная практика цепями поставок сконцентрирована на внутрифирменном планировании и оптимизации ресурсов.

В процессе эволюции понятие "управление цепями поставок" существенно изменилось, так как терминология данного понятия находиться в постоянном развитии и исходя из данных таблицы мы видим, что за все годы эволюции концепция управления цепями поставок все больше и больше совершенствуется.

1.3 Основные элементы концепции управления цепями поставок

Любая организация для обеспечения своей деятельности образует сложную структуру, которая включает потребителей и поставщиков разного уровня еще и большое число посредников. К логистическим посредникам можно отнести фирмы, которые оказывают логистические услуги на принципах аутсоринга для центральной компании цепи поставок: склады, терминалы, агенты, страховые компании, перевозчики и т.п. В зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок:

Прямая цепь поставок;

Расширенная цепь поставок;

Максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (как правило- промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и информации. При этом фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу. Прямая цепь поставок выглядит следующим образом.

Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня и выглядит следующим образом (рисунок 1.2).

Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании - на "входе", и сети распределения справа - вплоть до конечных(индивидуальных) потребителей, а также логистических и прочих посредников. Максимальная цепь поставок выглядит таким образом.

Следовательно, цепь поставок- последовательность поставщиков и потребителей, каждый потребитель затем становится поставщиков для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному потребителю. Поэтому получается своеобразная "сетевая структура цепей поставок", в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально-товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

1.4 Показатели эффективности функционирования цепей поставок

Каждая организация должна быть заинтересована в повышении и развитии эффективности своего бизнеса. Для эффективной работы предприятия в целом, для достижения ею поставленных целей, а также эффективного функционирования каждого его подразделения и каждого сотрудника, во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей - Key performance indicators (KPI) - ключевые показатели эффективности. Измерение эффективности деятельности организации, которое основано в основном на изучении финансовых показателей, полученных в результате бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния организации и не позволяет составить точный прогноз его развития. Поэтому необходимость в более совершенных и наиболее эффективных способах оценки деятельности организации в целом, за счет измерения нефинансовых составляющих, таких как, персонал, бизнес-процессы, отношения с потребителями. Поэтому в рамках управления по ключевым показателям эффективности предлагается отказаться от использования в оценке финансовой деятельности организации только финансовых показателей, и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера - эти показатели, в какой-то степени, тоже обеспечивают финансовый успех организации.

В мировой практике ключевые показатели эффективности применяются не только для оценки тех или иных технологических и бизнес - процессов, но и как система управления. В рамках определения концепции управления по ключевым показателям эффективности выделяют следующие группы показателей:

1. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих ключевых показателей эффективности:

- отсроченные-отражают динамику событий, которые уже произошли, например, события, которые носят исторический характер, и применяются для оценки уже произошедших событий. Отсроченные показатели представляют собой результат работы системы в целом и обычно отражаются в управленческой или бухгалтерской отчетности.

- опережающие-относят показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов оцениваемых бизнес-процессов (курс акций, предложение денег).

2. По уровню целей управления выделяют показатели, которые имеют нормативный характер и стратегический характер.

- стратегические показатели обычно характеризуют выбранную стратегию развития, по этим показателям у организации есть явные конкурентные преимущества.

- показатели, носящие нормативный характер, определяются в рамках выбранного краткосрочного периода.

Деление показателей на стратегические и нормативные зависит от того, какую стратегию организация выберет, поскольку в рамках реализации выбранной стратегии, необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений.

Для выполнения нормативных ключевых показателей эффективности существуют текущие планы (бюджеты) предприятия. Поскольку модель бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, залаженной в плане, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели ключевых показателей эффективности.



2. SCOR-модели цепи поставок

2.1 Сущность и структура SCOR-модели цепи поставок

SCOR-модель. Референтная модель цепи поставок - Supply Chain Operations Reference model (SCOR-модель), она была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно - SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок, с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок.

Совет по цепям поставок был создан в 1996 году как независимая некоммерческая организация; на сегодняшний день в него входят уже 800 ведущих компаний мира, среди которых производители, дистрибуторы, провайдеры логистических услуг, разработчики программного обеспечения и другие.

Модель SCOR была разработана, чтобы дать компаниям возможность общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей.

SCOR- это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепями поставок.

Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании. SCOR-модель основана на:

- стандартном описании процессов управления цепями поставок;

- стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами;

-стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности процессов.

С помощью SCOR-модели создаются единые, приспособленные для оценки, процессы внутри цепи поставок. В модели определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, которые действуют в различных областях. Одним из ключевых моментов данной модели является графическое представление цепи поставок, что позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании. Также можно сказать, что модель SCOR является эффективным инструментом в диагностики цепи поставок, которая в свою очередь, позволяет наглядно показать возможные приемлемые варианты построения логистической системы компании.

SCOR охватывает сферы:

-управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета);

-управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков до потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов);

- управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку).

В SCOR-модели участники цепи поставок выполняют пять базисных бизнес - процессов:

1.Делать(make)-операции, связанные с производством товарам (физического продукта или услуги).

2.Снабжать(source)-операции, связанные с получением предметов снабжения для производства продукции или его продажи.

3.Возвращать(return)-операции, связанные с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака.

4.Планировать(plan)-объединяет и координирует деятельность всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом SCOR- модели.

5.Доставлять(deliver)-операции по доставке товара.

В таблице 1.2 приведена более подробная характеристика SCOR-модели.

Таблица 1.2 - Характеристика бизнес-процессов SCOR - модели

Бизнес-процесс	Характеристика бизнес-процесса
Делать	Сюда можно отнести производство, выполнение и управление структурными элементами. Здесь определяются специфические процедуры производства: -производственные процедуры и циклы; -контроль качества; -упаковка; -хранение и выпуск продукции. К структурным элементам процесса относятся технологические изменения, производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т.п.
Снабжать	Здесь идет определение ключевых элементов управления снабжением. Определяются: -оценка и выбор поставщика; -проверка качества поставок; -заключение контрактов и договоров с поставщиками. Также к этому процессу относятся все процедуры, связанные с получением материалов: приобретение, входной контроль, поставка на хранение и т.д.
Возвращать	Здесь определяется состояние продукта, его размещение, запрос на возврат, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.
Планировать	Здесь производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, происходит планирование запасов, определяются требования к дистрибьюции, также определяются объемы производства, поставок сырья и материалов и готовой продукции. Решается задача по выбору-производить самостоятельно или покупать. На этой стадии идет принятие решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов, мощности, и решения, которые касаются управления жизненным циклом товара.
Доставлять	Данный процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает в себя создан6ие и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами. Также данное понятие включает в себя такие действия, как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки или ярлыка для клиента, а также отгрузка товаров.

Структура SCOR. Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SCOR-модели разработана определенная система метрик, которая основана на так называемой "пирамиде из четырех уровней", отражающей путь, который проходит компания, двигаясь к совершенствованию своей цепи поставок.

Итак, четыре эти уровня:

Уровень 1. Определяет рамки и содержимое референтной модели цепей поставок, все бизнес-процессы компании однозначно группируются в базисные процессы: делать, снабжать, возвращать, планировать, доставлять. На этом уровне компания формирует конкурентные цели для своей цепи поставок.

Уровень 2. Он дает определение 26 основным категориям процессов, которые могут быть структурными элементами конкретной цепи поставок. Организации могут формировать идеальные или фактические операции, используя эти процессы.

Уровень 3.Обеспечивает информацией, необходимой для успешного целеполагания и планирования усовершенствований цепи поставок.

Сюда включаются определение требуемых усовершенствований, постановка эффективных целей для бенчмаркинга, определение лучшего опыта и программного обеспечения, обеспечивающего функционирование усовершенствований.

Уровень 4. Определяет процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании. Эти процедуры не определяются в SCOR модели, т.к. они уникальны для каждой конкретной компании.

Применение SCOR-модели позволяет организации начать разработку собственных моделей на основе уже готовых функций и процессов, так как сама модель включает в себя и объединяет в единую структуру наиболее известные и удачные концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркетинга и лучших практик.



2.2 Применение SCOR-модели концепций для измерения эффективности цепей поставок

Модель SCOR является инструментом для измерения эффективности функционирования и перестройки цепей поставок, а также для тестирования и планирования будущих усовершенствований процессов. Данная модель основана на стандартном описании процессов управления цепями поставок, стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами, стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности процессов, практики управления цепями поставок, которые помогают достичь лучших результатов.

Конкретные показатели, с помощью которых можно контролировать функционирование цепи поставок, зависят от типа потребителя, линейки продуктов, отрасли и прочих факторов. Однако, выбирая те или иные показатели, необходимо всегда ориентироваться на конечного потребителя (т.е. решать проблемы, оказывающие существенное влияние на способность соответствующей цепи поставок удовлетворять запросы конечного потребителя, поддерживая при этом достаточно высокий уровень экономической эффективности).

Эффективность функционирования всей цепи поставок оказывает благотворное влияние на эффективность функционирования каждой отдельной организации. Более того, эффективность всей цепи поставок определяется эффективностью ее самого слабого звена.

Можно сказать, что SCOR-модель представляет собой некий язык, который позволяет точно описать и измерить бизнес-процессы. Система метрик дает возможность измерить и оценить все элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок. Метрики представляют собой средство анализа и коммуникаций в процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Таким образом, можно сказать, что SCOR-модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике.

На сегодняшний момент в практике большинства организаций применяются либо методики общего управленческого учета (система сбалансированных показателей или функционально-стоимостной анализ), либо ориентируются на ряд специально разработанных моделей контроллинга цепей поставок. Одной из таких моделей является SCOR-модель. Данная модель на сегодняшний день признается в качестве международного стандарта при планировании, контроллинге и управлении цепями поставок.

Оценка эффективности показателей логистических бизнес-процессов в цепях поставок основана на использовании показателей функционирования первого уровня модели, т.е. на измерителях высокого ранга, которые в свою очередь, могут обобщать ряд логистических процессов.

В таблице 1.3 приведены параметры функционирования цепи поставок, а также основные показатели первого уровня SCOR-модели.

Таблица 1.3 - Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SCOR-модели

Признаки функционирования	Определение признаков функционирования	Основные показатели первого уровня
Надежность доставки в цепи поставок	Правильный продукт- в нужное место- в заданное время- в требуемом состоянии и упаковке- заданного качества и количества- с правильно оформленными документами нужному потребителю	-коэффициент удовлетворенности совершения заказа; -выполнение графиков доставки; -удовлетворенность клиента с позиции "совершенного заказа"
Быстрота реакций в цепи поставок	Скорость, с которой логистика доставляет продукцию потребителю	-время использования заказа; -длительность логистических циклов
Производительность	Способность элементов транспортной, складской и информационной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности клиентов и конкурентные преимущества	-производительность транспортных средств; -производительность технологического оборудования
Затраты в цепи поставок	Затраты, связанные с логическими операциями в цепи поставок	-общие затраты в объеме продаж товаров; -ресурсоотдача; -затраты на управление возвратами
Эффективность управления логистическими активами в цепи поставок	Включает управление всеми активами: основным и оборотным капиталом	-запасы, в днях поставки; -количество оборотов активов; -время цикла оборота денежных средств;

SCOR-модель, безусловно, очень полезна и интересна, однако пока предприятия не имеют доступа к альтернативным моделям, говорить о ее уникальности, по-моему, будет некорректно. Явно существуют или в ближайшее время появятся и другие продукты, в которых будут использоваться иные уникальные методы описания цепочек поставок, но дело в том, что они еще не известны, поскольку рынок не сформирован. Возможность практического применения SCOR-модели для управления цепью поставок в мире внимательно изучается как один из лучших инструментов повышения конкурентоспособности.

2.3 Практическое применение референтной SCOR-модели

В последнее время в Республике Беларусь необходимость развития современной логистической инфраструктуры и важность логистических подходов к управлению процессами на предприятиях стала осознаваться на всех уровнях государственного управления. Участники цепей поставок все больше стремятся не только к внутренней интеграции процессов, но и к координации между процессами других хозяйствующих единиц, например, поставщиками, клиентами и тому подобное.

В Республике Беларусь референтные модели практически не применяются, тогда как в России и в странах Западной Европы предприятия активно осваивают данную методику.

Давайте рассмотрим практику внедрения SCOR-модели на примере немецкой косметической организации "NIVEA", которая объединяет предприятия пяти сфер косметической промышленности. Продукты рассматриваемых сфер были поделены на 3-4 группы с сопоставимыми цепями поставок. Существенные различия между группами были в способе производства, в специальных требованиях к транспортировке, в используемых контейнерах (одноразовые или многоразовые). Для каждой группы товаров должен быть разработан материальный поток от поставщика до конечного потребителя. Такую сложную взаимосвязь обычно представляют в виде "диаграммы-дерево".

Для представления информационных потоков создавалась так называемая "матрица деятельности", она отображала все виды деятельности на протяжении всей цепи поставок, т.е. эта матрица наглядно показывала, кто контролирует процесс и где имеется избыточная деятельность. На основе "диаграммы- дерево" и "матрицы деятельности" создавался анализ добавленной стоимости, который показывал не только саму цепи поставок, но и затраты на исполнение всех процессов в ней. Данный анализ позволял количественно оценивать цепь поставок на основе пяти критериев SCOR-модели: надежность, гибкость, чувствительность к изменению рынка, затраты и активы. Величина всех этих показателей позволяет оценивать производительность цепи поставок. Как правило, для тех групп товаров, где производительность ниже среднего, проводится более детальный анализ всех процессов в цепи поставок.

SCOR- модель была применена в более чем 10 подразделениях компании "NIVEA", специализация которых варьируется от производства однородных товаров до гибких многоцелевых производств. В анализе рассматривались такие особенности химического производства как обращение многоразовых контейнеров, появление побочных эффектов и другое, соответственно были найдены различные мероприятия по совершенствованию деятельности организации.

Нужно отметить, что главной была не детальная разработка конкретных мероприятий, а краткий анализ в совершенствовании деятельности предприятия.

Из этого можно сделать вывод, что внедрение SCOR-модели помогает добиться устойчивого улучшения производительности цепи поставок и позволяет разработать необходимые меры для совершенствования деятельности предприятия, что несомненно является актуальным для предприятий Республики Беларусь.

снабжение товародвижение логистический



Заключение

На сегодняшний день, по признанию многих ведущих отечественных и зарубежных специалистов, управление цепями поставок является одним из наиболее эффективных способов управления коммерческими структурами, позволяющих существенно повысить конкурентоспособность организации.

Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для организации важное значение, так как все, кто включены в цепь поставок, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой.

Управление цепями поставок стремительно развивается, а инвестиции в цепи поставок будут увеличиваться и в будущем. Реализованные проекты по внедрению концепции управления цепями поставок показали возможность снижения общих затрат в цепи поставок до 60%, уровня запасов также до 60 %, времени изготовления и поставок до 50 %, повышение точности поставок до 60%, улучшения использования мощностей до 20%, повышения прибыли за счет оптимизация процесса создания стоимости и снижения трансакционных издержек в области закупок и сбыта до 30 %, повышения качества продукции до 30%, увеличения оборота и доли рынка за счет повышения скорости реакции и гибкости цепей поставок до 55 %.

Учитывая, что доля затрат в цепи создания стоимости, приходящаяся на цепи поставок, составляет 75%, а до 80% стоимости конечного продукта зависит от решений, принятых на этапе построения цепи поставок, значение эффективного управления цепями поставок трудно переоценить.

На сегодняшний момент в практике большинства организаций применяются либо методики общего управленческого учета (система сбалансированных показателей или функционально -стоимостной анализ), либо ориентируются на ряд специально разработанных моделей контроллинга цепей поставок.

Одной из таких моделей является SCOR-модель. Данная модель на сегодняшний день признается в качестве международного стандарта при планировании, контроллинге и управлении цепями поставок.

В SCOR-модели изучать интересно все: и классификацию используемых метрик-показателей эффективности, и выработку единого инструментария и языка общения, и подходы к выявлению в управлении товаропотоком стандартных процессов, и практическую направленность метода, воплотив в себя опыт многих компаний. Для специалистов, работающих в совершенно разных отраслях, но использующих единую модель, появляется возможность говорить на одном языке, совершенствовать управление бизнес-процессами на основе общих алгоритмов, взяв за основу успешный опыт других организаций.



Список использованных источников

1.Бауэрсщкс Дональд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок/Пер.с англ. М.:ЗФЩ "Олимп-Бизнесс",- 2001.

2.Некрасов А.Г. Цепи поставок: общие требования и термины // Логистика. - 2005. - № 4. - С. 15-18.

3. Нос В.А. Управление цепями поставок: практикум / В.А. Нос, Е.А. Смирнова. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 56 с.

4.Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В. Щербакова. - СПб.: Питер, 2009. - 432 с.

5.Свободная энциклопедия [Электронный ресурс].- Минск, 2014, Режим доступа: https://ru.wikipedia.org. - Дата доступа 25.02.2014.

6.Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок. - 2007. - № 5. - С. 9-21.

7.Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. М.: Инфра-М, 2001.

8.Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 120с.

9.Сообщество специалистов по логистике и управлению цепями поставок [Электронный ресурс].- Минск, 2014, Режим доступа: http://www.logist.ru/.- Дата доступа:03.03.2014.

10.Logistic Field Audit [Электронный ресурс].- Минск, 2014, Режим доступа: http://www.lfa.ru/SCOR_model.html. - Дата доступа 02.03.2014.

Размещено на Allbest.ru