Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Казанский государственный финансово-экономический институт

Контрольная работа

по Логистике

Казань, 2010

Кейс 1

В любой момент времени в системе материально-технического снабжения обычно имеются определенные запасы, движущиеся из одной части этой системы в другую. В тех случая материально-технического снабжения, когда перемещение запасов с одного уровня на другой занимает много времени, объем переходных запасов будет велик. При длительных сроках реализации заказов общее количество технологических запасов окажется сравнительно большим. Точно так же при больших временных интервалах между моментом выхода товара со склада и моментом его получения заказчиком будет накапливаться значительное количество переходных запасов.

Средняя норма продаж изделий 300 единиц продукции в месяц. Срок поставки заказчику - 1,5 месяца.

Задание: Определить общий объем технологических или переходных (находящихся в процессе транспортировки) товарно-материальных запасов.

Решение: J=ST

J=300*1,5=450

Ответ: Общий объем переходных запасов этого товара составит в среднем 450 изделий.

Кейс 2

Совершенствование управления системой материально-технического снабжения АК "АЛРОСА"

Акционерная компания «АЛРОСА» - один из мировых лидеров в области разведки, добычи и реализации алмазов, производства бриллиантов. АК «АЛРОСА» добывает 97% всех алмазов Российской Федерации. Доля компании в мировом объеме добычи алмазов составляет 25%.

Прогнозные запасы АК «АЛРОСА» составляют около одной трети общемировых запасов алмазов.

Алмазы ювелирного и околоювелирного качества составляют 95% от общего объема добычи АК «АЛРОСА» (по стоимости). АК «АЛРОСА» имеет собственный современный геологоразведочный комплекс, обеспечивающий поддержание и наращивание объема разведанных запасов.

В 2006 году АК «АЛРОСА» вместе с ОАО «АЛРОСА-Нюрба» добыла алмазов на 2,33 млрд. долл. США, объем реализации алмазов составил 2,86 млрд. долл. США. В 2006 году компания произвела бриллиантов на 141,1 млн. долл. США. Ежегодный объем производства бриллиантов - около 140 млн. долл. США. Технологическая база производства компании основана на лучших мировых достижениях науки и техники и уникальном техническом опыте работы в суровых климатических условиях севера России. Разработана стратегия развития компании до 2015 года. Ежегодный объем выручки от реализации основной продукции с учетом дочерних предприятий и продаж ангольских алмазов составляет более 3,4 млрд. долл. США. Утверждены «Концепция реализация природных необработанных алмазов на внутреннем и внешнем рынках» и «Положение о порядке и условиях реализации в АК «АЛРОСА» (ЗАО) алмазного сырья». АК «АЛРОСА» создала и развивает систему сбыта, сочетающую долгосрочное партнерство с крупными покупателями, региональную диверсификацию и продвижение в розничный сектор.

Задание:

1. Какие три задачи необходимо решить, Чтобы эффективно удовлетворить потребности производства в материалах?

2. Каких принципов рекомендуется придерживаться в отношениях с поставщиком?

3. Какие меры можно предпринять для совершенствования системы материально-технического снабжения данного предприятия.

4. Оцените возможные каналы распределения для данного предприятия.

Решение

1. В общем виде задачи можно сгруппировать следующим образом:

1. Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести ее к изменению).

2. Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума).

3. Соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.

2. В отношениях с поставщиками рекомендуется держаться нескольких основных принципов:

· Обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы;

· Не забывать демонстрировать на деле общность интересов;

· Знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций,

· Проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;

· Соблюдать принятые на себя обязательства;

· Учитывать в деловой практике интересы поставщика;

· Поддерживать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

3. Совершенствование системы материально-технического снабжения можно проводить в следующих направлениях:

1. Построение информационной системы управления материально-техническим обеспечением, т.е. создание единой базы данных для всех дочерних предприятий.

2. Планирование поставок: определение потребности предприятия в МТР, правильный выбор поставщиков, планирование закупок.

3. Планирование формирования товарных запасов с учетом заявляемой потребности подразделений в материальных ресурсах в соответствии с их производственным заданием.

4. Оценка эффективности использования складов.

5. Сокращение транспортно-заготовительных затрат на МТО, путем интеграции поставщиков и консолидации товаров.

4. Каждый производитель на основе маркетинговых исследований рынков сбыта своей продукции определяет структуру возможных каналов распределения, их связь с конкретными категориями потребителей и друг с другом.

Формы доведения товара до потребителя определяются прежде всего характером самого товара, местом и условиями его производства, потребления и возможностями транспорта. В силу уникальности данного товара, здесь наиболее приемлемы прямые связи фирм - поставщиков продукции производственно-технического назначения с потребителями. Данные формы сбыта, основаны на передаче товара по графикам и предполагают предоставление дополнительных форм обслуживания и льгот. Соблюдение графика поставок способствует сокращению производственных запасов и потребностей в дополнительной емкости складов. В случае когда сбыт продукции осуществляется по долгосрочным контрактам, как на данном предприятии, это приводит к укреплению производственных связей и общей надежности сбыта.

Кейс 3

"Сибур - Русские шины" объявил о создании новой "дочки" - SIBUR Reifen Deutschland GmbH. Новая компания, зарегистрированная в Берлине, займется продвижением и продажами шин компании не только в Германии, но и в Западной Европе.

При этом российские шинники пока что собираются предложить немецким потребителям только свои грузовые шины, продающиеся под маркой TyRex. Возглавит немецкую "дочку" начальник управления экспорта "Сибур - РШ" Олег Катаев.

В "Сибур - РШ" уверены, что открытие немецкого представительства позволит им в среднесрочной перспективе увеличить объемы продаж в этом регионе в пять раз. Достичь этого планируется за счет более выгодного соотношения цены и качества продукции по сравнению с конкурентами.

В целом "Сибур - Русские шины" намерен в будущем довести экспорт свой продукции до 50% с нынешних 25%. Впрочем, пока более 75% экспорта шинного холдинга приходится на страны СНГ, и только 25% - на дальнее зарубежье.

"Сибур - Русские шины" занимает около 35% российского шинного рынка. В составе холдинга Ярославский шинный завод, "Омскшина", "Волтайр-Пром", "Уралшина", СП "Матадор-Омскшина" и др. Выручка холдинга в 2006 году - 21,1 млрд руб.

Задание: Как в данной ситуации работают три правила логистики в физическом распределении?

Решение: Правило 1. Для наиболее эффективного удовлетворения потребителей распределительная логистическая цепь должна обеспечивать максимальное приближение к точкам конечного сбыта, использоваться возможно чаще и осуществлять транспортировку на возможно большее расстояние путем использования грузовых единиц продукции и грузовых транспортных единиц максимальной вместимости.

В данной ситуации руководство фирмы следует первому правилу: располагая дочернее предприятие вблизи потенциальных потребителя.

Правило 2. Для наиболее эффективного решения задачи физического распределения в логистической цепи необходимо использовать минимальное количество УДЕ измерения продукции и минимальное количество УДЕ транспорта.

В данном случае, чем ближе предприятие к потребителю, тем ниже транспортные затраты.

Правило 3. Если нельзя избежать создания стационарного склада, то он должен располагаться в логистической цепи в центре консолидации, который размещается возможно ближе к конечным торговым точкам и в центре консолидации, расположенном возможно ближе к исходному производственному процессу.

Таким образом следование всем трем правилам, обеспечит рост экспорта продукции предприятия.

Кейс 4

Информационные потоки

ООО «Альтернатива» является вновь открываемым предприятием, руководство которого разработало общую стратегию по созданию и развитию автосервисных услуг в г. Юбилейном Московской области.

Клиентами и конечными потребителями автосервисных услуг являются: предприятия и организации, а также население города. В данном направлении в г. Юбилейном уже работают несколько фирм, занимающихся оказанием подобных услуг. В этой связи у руководства ООО «Альтернатива» разумно встаёт вопрос об эффективности деятельности салона и успешном завоевании определенного сегмента на рынке автосервисных услуг.

Задание: 1. Роль информационной логистики в торговле.

2. Рассмотрите наиболее важные информационные нити на данном предприятии.

Решение:

1. Важность информационной логистической системы прежде всего заключается в том, что на ней базируется подсистема управления организацией соответствующего уровня. И от степени наполнения информационной системы, качества и своевременности информации зависит эффективность системы управления в целом

2. Рассмотрим наиболее важные информационные нити, которые соединяют производственные звенья в один единый организм:

Поставщики запчастей на склад «Автосервиса» - Склад «Автосервиса»

Поставщики специализированного оборудования - соответствующий производственный пост, выполняющий определенные задачи

Точки мониторинга работы оборудования - поставщики оборудования

Отдел продаж «Автосервиса» - склад «Автосервиса» - поставщики запчастей

Внутренние службы «Автосервиса» (Электрика, сантехника, пуско-наладочные работы, автоматизированная система, административно-хозяйственный блок).

Кейс 5

В целях совершенствования торгово-закупочной деятельности в ОАО «КАМАЗ» и повышения эффективности работы департамента закупок и логистики на поставку товарно-материальных ценностей организуются конкурсные торги (тендеры). Целью проведения конкурсных торгов (тендера) по закупкам ТМЦ является достижение оптимального соотношения параметров: цена, качество, своевременность поставок.

Задание: Определить, какие задачи решаются в ходе проведения конкурсных торгов.

Решение: В ходе проведения тендера по закупкам ТМЦ решаются следующие задачи:

· Достижение минимальной цены поставляемых ТМЦ, соответствующего качества;

· Оптимальные условия оплаты за поставки,

· Соответствие поставляемых ТМЦ требованиям нормативной документации,

· Проверка надежности поставщиков,

· соблюдение поставщиками требуемого уровня качества поставляемых ТМЦ.

Кейс 6

С вводом в эксплуатацию завода «Тойота» во Франции в 2001 году управление потоками материалов и деталей «Тойота» было полностью объединено.

Все новые заводы «Тойота» строятся с учетом единого стандарта, который предусматривает использование стандартных грузовиков, постепенный переход на улучшенные, стандартизированные поддоны и ящики.

В регионах недалеко от основных поставщиков организованы пять перевалочных баз.

«Тойота» обращает особое внимание на два вопроса, связанных с экологией и обозначенных в Хартии Земли от «Тойота»:

* Уменьшить количество упаковки, чтобы сохранить ресурсы и снизить объем отходов: вся упаковка поставщиков является оборотной, также как и пластмассовые ящики и металлические поддоны, на которых заводы отправляют грузы.

* Повысить кпд транспорта, чтобы уменьшить число транспортных единиц, а следовательно, выхлоп и СО2.

Оптимальной была признана грузовая единица, соответствующая размеру европейского прицепа, а увеличить загрузку удалось, загружая изделия в несколько рядов и более плотно укладывая продукцию в ящиках.

Задание: как вы оцениваете логистическую деятельность на предприятии Тойота?

Решение: Организация в процессе своей деятельности уделяет большое внимание экологии. То есть, их цель: снизить издержки не только за счет, минимизации затрат на транспортировку и хранение продукции, но и сохранение экологии. Распределительные центры «Тойота» приложили огромные усилия, чтобы повысить использование оборотной тары, в особенности, внешней упаковки. В 2002 году детали из центров логистики в Бельгии (центр распространения деталей в Центральной Европе) доставлялись по все Европе, в том числе, в Грецию, Ирландию и Норвегию, в оборотной таре. Для этого применяются семь стандартных типов оборотных ящиков / поддонов, в том числе, красные пластмассовые ящики, бокстейнеры (защитные средства для доставки картонных коробок) и металлические поддоны для стекла. Между европейскими отделениями «Тойота» постоянно путешествуют более 3000 бокстейнеров и 2000 красных ящиков.

«Тойота» регулярно отчитывается перед местными властями об объемах новой упаковки, выпущенной на рынок (в среднем, 0,35 кг/деталь в Бельгии). В Бельгии создана централизованная система отчетности, в которую включены все центры распространения деталей и транспортные базы. Постепенно эта система будет распространена на все европейские отделения «Тойота».

В 2002 году ТРСЕ получила Экологический сертификат от бельгийской провинции «Влаамс Брабант» после того как три проекта в области хранения и обработки опасных грузов, сокращения отходов от упаковки удостоились положительной оценки.

Уменьшение объема упаковки позволило ТРСЕ сэкономить в Бельгии 16 тонн картона и 4 тонны дерева, а в остальной Европе - 142 тонны картона и 35 тонн дерева. На 2003 год подписан новый Экологический сертификат, а ТРСЕ начала три новых проекта.

Кейс 7

логистика снабжение поставка потребитель

В октябре 2005 года Indesit Company реализовала свой очередной амбициозный проект - строительство и открытие самого крупного в Европе центра логистики для бытовой техники (общая площадь более 5 га). Центр был построен менее чем за год, в районе станции "Казинка". Новый Центр логистики занимается распределением продукции не только российского производства, но и продукции компании, произведенной в Польше, Турции и Италии. "Сейчас мы на третьем этапе нашего развития в России, - сказал президент Indesit Company Витторио Мерлони на церемонии открытия центра, - наша задача на сегодняшний день - предоставить нашим покупателям максимально качественный уровень сервиса. Это должно позволить нам укрепить наши лидерские позиции на российском рынке".

Открытие центра создало дополнительные 200 рабочих мест, к уже имеющимся 5000 на предприятиях компании.

"На открытии нашего центра 4 октября 2005 года присутствовали премьер-министр России Михаил Фрадков и губернатор Липецкой области Олег Королев, - рассказал корреспонденту "ПР" директор Indesit Company в России, странах СНГ и Балтии Каха Кобахидзе, - и это для нас очень важный показатель: это значит, что наша работа важна не только с точки зрения развития индустрии, но также и для улучшения общего инвестиционного климата в России. Пример нашей успешной работы совершенно точно привлечет и уже привлекает сюда других европейских инвесторов".

За последние 10 лет Indesit Company создала мощную торговую сеть по всей России (одной из первых среди Европейских компаний), таким образом, сделав вклад в экономическое развитие не только России, но и стран СНГ. На сегодняшний день компании принадлежат десять крупных офисов продаж и 300 сервисных центров в 150 городах России.

Еще задолго до приобретения завода холодильников Indesit Company стала ведущим поставщиком стиральных машин. Это стало возможно благодаря лояльному отношению со стороны потребителей к технике Indesit Company под марками Indesit и Ariston, которые прочно ассоциируются с надежностью, комфортом и современным дизайном.

2000 год - 120 миллионов евро - покупка завода холодильников "Стинол" в Липецке

2004 год - 50 миллионов евро - строительство и открытие завода стиральных машин в Липецке

2005 год - 32 миллиона евро - строительство и открытие крупнейшего в Европе центра логистики для "белой" бытовой техники

5 миллионов евро - ежегодно на увеличение производственных мощностей

Задание: Как реализуются шесть правил логистики в данной ситуации?

Решение: Логистический подход создает предпосылки предприятию для достижения совокупного экономического эффекта, который зависит от многих логистических составляющих, дающих вместе больший эффект. Причина заключается в интегративных свойствах, которые проявляются в «шести правилах». Первым правилом логистики является доставка потребителю нужного товара. Вторым - поставка товара необходимого качества. Третьим - в необходимом количестве. Четвертым - поставка в нужное время. Пятым правилом - в нужное место. И шестое правило заключается в поставке товара с минимальными затратами.

Выполнение первого правила логистики связано с проработанным информационным обеспечением предприятия. Имеются базы данных, которые позволяют своевременно получать необходимую информацию и контролировать все материалопотоки. Обеспечение второго правила обусловлено тем, что компания работает только с надежными поставщиками. Качество материалов повышает качество выпускаемой продукции. Доставка товара в нужном количестве осуществляется с помощью правильного планирования деятельности предприятия. Поставка в нужное время обеспечивается хорошо разработанной системой транспортировки: консолидации потребителей, за счет чего сокращается время на доставку и затраты. Поставка товара с минимальными затратами осуществляется за счет правильной деятельности на всех этапах логистической деятельности: закупки материалов, хранения, транспортировки и т.д.

Кейс 8

Расположенный в Москве производственно-распределительный комплекс (ПРК) сети McDonald's обслуживает все 129 существующих в России на сегодняшний день ресторанов. Но 99 из них сотрудничают с ПРК напрямую, а оставшиеся 30 - через два распределительных региональных центра в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде, за каждым из которых закреплено по 15 ресторанов.

ПРК разместился в одном здании, включающем в себя склад и четыре производственные линии по изготовлению жидких продуктов, пирожков, булочек (пекарня) и мясных изделий. Склад общей площадью 6 тыс. м² находится в центре здания на минимальном расстоянии от производственных линий и делится на склад сухого хранения емкостью 1752 паллетомест, холодильник на 422 паллетоместа (температура хранения от +1 до +4 °C) и морозильник на 1394 паллетомест (от -18 до -24 °C). Также компания использует отдельное здание емкостью 1300 паллетомест для хранения упаковочных материалов.

Основной склад имеет 11 разгрузочных окон - шесть в холодной зоне с температурой от +1 до +10 °C и пять - на складе сухого хранения. Все они оборудованы подъемными воротами и выравнивающими платформами.

ПРК функционирует в круглосуточном режиме 7 дней в неделю 365 дней в году, не останавливаясь ни на минуту. Для всех сотрудников склада (сборщиков заказов, координаторов отправок, водителей погрузочной техники и др.) установлен 12-часовой рабочий день при посменном графике работы (два дня рабочих, два - выходных). В дневной смене трудится 30 человек, в ночную почти в половину меньше - лишь 16.

Количество обслуживаемых ПРК ресторанов велико, и чтобы склад справлялся со всеми поступающими заказами, строго соблюдается:

1) расписание отправок;

2) расписание приходов;

3) график работы сотрудников;

4) график разгрузки транспорта в ресторанах (как правило, занимает около одного часа);

5) последовательность нескольких видов контроля при приемке и отгрузке продукции.

Задание: 1. Проанализируйте особенности используемых в компании тезнологий управления запасами.

2. Являются ли принципы и порядок работы склада эффективными?

3. Какие трудности могут возникать в процессе обеспечения ресторанов всем необходимым?

4. Какие вы можете предложить пути решения этих трудностей?

Решение

Чтобы строго соблюдалось расписание отправок, расписание приходов, последовательность нескольких видов контроля при приемке и отгрузке продукции необходима развитая информационная сеть на предприятии. Рестораны формируют два раза в неделю, но на несколько дней вперед. Заказ поступает в отдел по работе с покупателями. Кроме функций приема и обработки заказов этот отдел отвечает за поддержание единообразия товарной номенклатуры склада и ресторанов, составление расписаний, решение возникающих в процессе доставки проблем и ряда других вопросов текущей деятельности компании, среди которых стоит упомянуть: доставку сломавшегося оборудования в ремонт и обратно; доставку документации из ресторанов в архив; организацию транзитных перевозок (из одного ресторана в другой). Все полученные заказы разбиваются на группы по дате доставки и ресторанам, от которых пришли заявки. На указанную в заявке дату в определенный ресторан формируется один заказ, после чего проводится его проверка на соответствие объемам кузовов имеющихся автомобилей. При необходимости заказ корректируется. Затем его отправляют в ресторан на подтверждение, в ходе которого ресторан может внести в заказ изменения, но только до 11.00 текущего дня и только с учетом расписания доставки и соответствия объемов заказанного товара объему кузова транспортного средства. По завершении процедуры согласования окончательно сформированный заказ переносят в финансово-бухгалтерскую систему и распечатывают в виде загрузочного листа. Дальнейшая работа переносится на склад, где и собирают заказы. Обычно сборка заканчивается минут за 30-40 до подачи машины, за это время производится проверка комплектности заказа, что позволяет избежать недостач и излишков товара при отгрузке. Это важный момент работы, поскольку рестораны заказывают продукцию практически каждый день, и если что-то из заказанного отгрузить в меньшем количестве, то товар в ресторане может закончиться, а такая ситуация недопустима. С другой стороны, если ресторан получит заказанный товар в избыточном количестве и полностью его разместит на внутреннем складе, как правило, ограниченных размеров, то может возникнуть ситуация, когда более востребованный на данный момент товар будет просто негде хранить. А потому ПРК должен отгружать продукцию в строгом соответствии с согласованным заказом. Очередным и обязательным этапом контроля является проверка температуры отгружаемого товара. И только после этого товар загружают в кузов автомобиля, оформляют сопроводительные документы (ветеринарное свидетельство, удостоверение качества и т. п.), заверяют накладные необходимыми печатями и подписями. После этого машина отправляется на весы. Весы являются следующей контрольной точкой. Если разница реального веса машины и веса, указанного в товарно-транспортной накладной (ТТН), составляет более 50 кг, то автомобиль отправляется на дополнительный досмотр. И только после выяснения, а по возможности, и устранения причин изменения веса машина выпускается на маршрут.

С помощью семи собственных автомобилей ПРК поставляет продукцию в 57 ресторанов. Большую же половину обслуживают компания "Вероника-Импекс" и работающая в Восточном регионе и Нижнем Новгороде компания "Трансмагистраль".

За 2004 год со склада ПРК было осуществлено 18423 отправки, то есть в среднем 50 отгрузок в день и 1535 - в месяц.

Как уже было сказано выше, существует расписание приходов. Каждую машину досматривает координатор по приемке, обращая особое внимание на внешний вид продукции и целостность упаковки. Поскольку для некоторых видов продукции важно учитывать их температуру при поступлении, то компанией были составлены нормы температуры для охлажденной продукции. Например, для замороженных товаров температура должна быть не выше -17,9 °C.

Хотя вся продукция приходит с ветеринарными свидетельствами и сертификатами соответствия, существует список товаров, приемка которых производится только в присутствии представителя службы контроля качества (специалиста лаборатории). Он участвует в досмотре и делает забор проб для анализа. Обусловлено это тем, что компания предъявляет строгие требования к качеству продукции и соответствию ее необходимым стандартам.

Все оригиналы приходных документов попадают к оператору, он же выдает координатору контрольный лист. Координатор проводит окончательную приемку товара по количеству, занося полученные данные в контрольный лист. Поскольку координатор не имеет доступа к приходным документам, а следовательно, не знает точного количества поступившего товара, то и приемку он проводит более тщательно и дотошно, не сравнивая полученные цифры с указанными в накладных. Такая структура помогает избежать множества ошибок при приемке.

Оформление документов на товар и внесение их информационную систему производятся только после получения разрешения от службы контроля качества и сверки контрольного листа с оригиналами документов.

Персонал склада в своей работе опирается на существующие правила и стандарты компании McDonald's, суть которых можно выразить фразой "Работник должен быть универсальным!". То есть все сотрудники склада должны знать правила приемки и отгрузки продукции и, по возможности, уметь выполнять весь спектр складских работ.

График работы сотрудников составляется на неделю вперед и в соответствии с расписанием приходов и отгрузок. Начальник смены перед началом трудового дня изучает весь фронт предстоящих работ и только после этого распределяет обязанности между сотрудниками. Если смена укомплектована полностью, то все производственные операции выполняются в строгом соответствии с графиком работы. Отсутствие в смене хоть одного человека требует выделения приоритетных направлений и более строгого и четкого распределения обязанностей. И здесь принцип универсальности персонала как нельзя кстати - можно не задумываться о специализации сотрудника при перераспределении работ и смело ставить сборщика на отгрузку или приемку, а на сборку заказа направить координатора по приемке.

Обязанности ночных смен, как правило, сводятся к сбору заказов ресторанов и производственных линий, получению продукции с производства и осуществлению отгрузок на экспорт. Таким образом, на долю дневных смен выпадает обязанность приемки продукции и отгрузки заказов, собранных ночной сменой.

Не менее важную роль играет и применяемая техника. Так, на складе ПРК задействованы электрические штабелеры, способные поднять груз весом до 1500 кг на высоту до 7 м, и электрические тележки, использующиеся для сбора заказов и их перемещения в зону отгрузки. Например, на нашем складе один сотрудник обрабатывает до 1400 кг в час, и, согласитесь, это очень серьезная нагрузка. А потому покупка и использование подобной техники не роскошь, а средство передвижения, а точнее механизации всех перемещений сборщика.

Для начала давайте разберемся с ограничениями, которые надо учитывать при формировании системы управления запасами. Товарная номенклатура склада составляет примерно 760 наименований, и это без учета позиций, которые редко или только один раз проходили через склад, как то: различное оборудование для ресторанов, униформа, разнообразные рекламные материалы, продукция для промоакций и т. п. И все эти наименования должны одновременно находиться на складе и не просто находится, а быть в достатке!

Компания McDonald's работает в России уже более 15 лет и накопила за это время серьезную статистическую базу. Именно она позволила выявить как средние показатели продаж различной продукции и возможные диапазоны их колебаний, так и зависимость спроса от времен года, резкой смены погодных условий или наступления праздничных дней. То есть для каждого товара достоверно известны время размещения заказа, условия и время доставки. На основе этих данных рассчитывается оптимальный запас и допустимый диапазон отклонений для конкретной продукции. Запас - это количество дней, в течение которых склад в отсутствие новых поступлений будет способен обеспечивать потребности ресторанов при среднем уровне продаж в последних. Соответственно диапазон отклонений представляет собой минимальное и максимальное количество дней.

Для чего ограничивается максимальный запас? Как уже упоминалось, число товарных позиций на складе огромно, и в идеале запас по каждой из них должен быть близок к оптимальному. А значит, необходимо рассчитать запас каждой позиции так, чтобы на складе мог разместиться как минимум оптимальный запас всех товаров. То есть должны быть согласованы вместимость склада и объем оптимального запаса. В отсутствие ограничений максимального запаса может статься так, что запас некоторых товаров окажется ниже минимума, а разместить приход будет негде. С этой целью и ограничивается максимальный запас. Разница в днях между оптимальным и максимальным запасами обычно такая же, как и между оптимальным и минимальным.

Поддержанием запасов на приемлемом уровне на ПРК McDonald's занимается материальная группа, состоящая из шести человек. Каждый из них отвечает за определенную группу товаров, но все они в своей работе должны учитывать следующие факторы:

наличный запас товара на складе (в днях);

оптимальный запас (в днях);

отклонения от оптимума (в днях);

уровень продаж ресторанов;

сезонные колебания продаж;

время размещения и подтверждения заказа у поставщика;

условия доставки;

время доставки.

А на практике все реализуется следующим образом. Раз в неделю формируется специальный отчет по всей товарной номенклатуре склада. В нем ключевыми параметрами для менеджеров группы являются продажи за неделю и уровень запаса. Оценить достаточность текущего уровня запаса можно с помощью значений минимального, оптимального и максимального уровней запаса, приводимых здесь же. Если уровень запаса ниже минимального значения, то в обязательном порядке производится допоставка. Вопрос лишь в том, сколько заказать. Желательно, чтобы на момент следующего отчета запас оказался в допустимом интервале. Если текущий запас находится в интервале между минимальным и максимальным значениями или чуть-чуть превышает максимум, то потребуется произвести примерный расчет складского остатка через неделю. Сделать это можно, сравнив продажи за предыдущую неделю с прогнозируемым уровнем продаж на следующую. На основе полученных результатов принимается решение о заказе и его объеме. В некоторых случаях вывод о необходимости дозаказа можно сделать, опираясь на данные об объеме продаж за предыдущую неделю и остатках на складе определенных видов продукции. Например, запас какого-либо ходового товара находится в интервале между минимальным и оптимальным значениями, а продажи в последнее время были на высоком уровне. Или продажи были на обычном уровне, но на следующей неделе будет праздник, а опыт показывает, что в такие дни продажи заметно возрастают.

Проанализировав таким образом остатки по всей номенклатуре, менеджеры материальной группы формируют заказы и расписание приходов на неделю вперед. Теперь, получив заказы от ресторанов, можно составить расписание отправок и график работы сотрудников. Цикл работы замкнулся.

Кейс 9

Компания заключила с поставщиком контракт на покупку мазута со 100-процентной предоплатой за 4 цистерны по 40 тонн. Договором предусматривалась поставка товара в течение месяца после предоплаты, в противном случае деньги должны быть возвращены. Так как все риски при перевозке возлагались на компанию-покупателя, она обратилась в страховую компанию с просьбой застраховать груз, а также предпринимательский риск, то есть риск того, что поставщик не выполнит свои обязательства. Страховая компания застраховала и предпринимательский риск, и ожидаемую прибыль компании. Страховая премия составила 2% от стоимости груза. Такой значительный размер страховой премии был обусловлен тем, что помимо риска по грузу (0,5%) учитывался коммерческий риск, тарифы по которому составляют, как правило, 1,5-10%. Поскольку в случае возникновения убытков по этой сделке вероятность взыскания средств с виновного была высокой, тариф по коммерческому риску установили в размере 1,5%.

В результате компания-поставщик все же нарушила условия контракта: вместо 4 вагонов по 40 тонн в каждом отправила 2 вагона по 60 тонн. Таким образом, 40 тонн не были поставлены. Компания сослалась на то, что железнодорожные службы не предоставили соответствующую тару.

Задание:

1. Какие меры следует предпринять, чтобы получить страховку?

2. В какое время должно быть принято решение о страховании груза? Мог ли груз быть застрахован после начала транспортировки?

3. Какую сумму может получить компания-покупатель в данных условиях?

4. В каких случаях страховщик не несет ответственности?

Решение

1. Для того чтобы страховая компания произвела страховые выплаты, нужно доказать, что наступил страховой случай, то есть условия договора о страховании груза не были нарушены и груз действительно пострадал. Общий порядок действий в подобных случаях примерно одинаков. О происшествии необходимо поставить в известность по телефону, факсу, телетайпу или электронной почте страховую компанию. В течение двух-трех дней после наступления страхового события необходимо представить в страховую компанию письменное заявление о требовании выплатить страховое возмещение. Одновременно нужно направить перевозчику письменную претензию. Это необходимо для осуществления регрессных требований страховой компании к перевозчику за причиненный ущерб. Если не подать такую претензию в срок, который определяется правилами страхования каждой компании и составляет обычно два-пять дней, то страховщик имеет право не выплачивать требуемую сумму. Если такая сумма уже перечислена, то страхователь обязан вернуть ее страховщику.

2. Решение о заключении договора страхования груза компания может принять в любой момент до начала его перевозки. Условия страхования зависят от типа груза, маршрута перевозки и т. д. Основной документ, в котором определяются эти условия, - договор со страховой компанией.

3. Деньги (предоплата за недопоставленный мазут) должны быть возвращены компании-покупателю. Кроме того, эта компания должна получить страховку в части договора, относящейся к недополученной ожидаемой прибыли.

4. В каждом договоре страхования, а также в правилах страховой компании содержится список исключительных случаев, за которые страховщик не несет ответственности. Как правило, к исключениям чаще всего относятся риски, связанные: с военными действиями и их последствиями; с умыслом или грубой неосторожностью страхователя или его представителя (нарушение правил перевозки, указанных в договоре). Страховщик также не будет оплачивать недостачу груза, если упаковка не имеет видимых нарушений (например, пропажу вещей из контейнера с целыми пломбами).

Кейс 10

На складе существовала проблема со скоростью сборки. При этом каждый комплектовщик работал на автопогрузчике, и по расчетам, существующего штата комплектовщиков должно было хватать для своевременной сборки всех заказов. После анализа ситуации выяснилось, что если комплектовщик быстро выполнял свою работу, то это означало для него лишь то, что он тут же приступал к выполнению объема работ, который не успел выполнить другой сотрудник. А поскольку оплата их труда была одинаковой, естественно, желание выполнять быстро свой объем работ исчезало. В результате все сотрудники постоянно работали, но очень медленно.

Так как склад отгружал товары только целыми паллетами, было принято решение о мотивации по количеству собранных паллет. Перед выплатой зарплаты рассчитывалось среднее от количества собранных комплектовщиком паллет в день в течение месяца, предшествующего зарплате. Кроме того, была рассчитана норма отгрузки - количество паллет, которое должен отгрузить в течение одной рабочей смены один комплектовщик. Премиальный коэффициент для каждого комплектовщика получали делением его среднего показателя за последний месяц на эту норму. Если коэффициент превышал единицу (то есть норма была перевыполнена), его умножали на оклад комплектовщика, и заработная плата выплачивалась с соответствующей переработке премией. После внедрения на складе мотивационной схемы, комплектовщики «зашевелились», да так, что к концу первого месяца некоторые получили значительные премии, а в конце второго месяца склад вышел на требуемые показатели работы и отставания по сборке были ликвидированы. Однако одновременно с этим появилась другая проблема: комплектовщики обслуживали каждый свою зону, и те, кто работал дальше от зоны отгрузки, просто физически не могли конкурировать с теми, кто собирал грузы по соседству с ней (просто по причине необходимости дальше ездить за своим грузом). В результате назрел конфликт между комплектовщиками из-за права работы в зонах, ближайших к зоне отгрузки, а руководство было вынуждено пересматривать мотивационную схему.

Предложение ввести для разных зон различные нормировочные коэффициенты было отклонено сразу, так как появление непонятно как полученных множителей при расчете заработной платы сделало бы мотивационную схему менее понятной и достоверной для сотрудников, а значит и менее эффективной. Не говоря уже об ощущении несправедливости, возникающем у комплектовщика, когда он субъективно чувствует, что работал как все, но при этом все получили премию, а он нет.

Новая схема должна была быть такой же простой, как и существующая, но при этом учитывать удаленность зоны сборки от зоны отгрузки. В результате было принято решение использовать ту же мотивационную формулу, только среднее количество собранных за смену паллет дополнительно умножать на еще один параметр - пробег автокара каждого комплектовщика, а норму - на средний пробег всех комплектовщиков. И хотя данный показатель не имеет физического смысла, однако хорошо отражает возможность тех, кому ездить в два раза ближе, собрать паллет в два раза больше. Для расчета этого показателя со всех автокаров в конце каждой смены стали снимать данные об их пробеге и заносить в специальную базу данных, используемую для расчета премий. Ввод новой мотивационной схемы был с радостью воспринят комплектовщиками из дальних зон сборки, позволил снять все конфликтные ситуации вокруг расчета премий, а складу и дальше удерживать достигнутые показатели работы. После реализации новой мотивационной схемы, скорость сборки увеличилась, однако увеличился и процент недовложений и пересорта. Поэтому руководству склада было предложено разработать дополнение к существующей мотивационной схеме для комплектовщиков, чтобы, сохраняя высокую скорость сборки, уменьшить количество брака при отгрузке клиентам.

Задание:

1. Предложите такую мотивационную схему, в результате внедрения которой, поставленные цели были бы достигнуты в полном объеме и работа комплектовщиков больше не вызывала нареканий руководства.

2. Какую мотивационную схему следовало бы применить в данной ситуации, если бы работа комплектовщиков не вызывала нареканий, но руководство хотело бы внедрить во всей компании мотивационные схемы премирования сотрудников по результатам их работы, чтобы во-первых, увеличить их лояльность к компании, а во-вторых, лично заинтересовать в результатах своего труда.

3. Почему приобрела актуальность проблема мотивации складских рабочих?

4. Какую цель преследует работодатель, пытаясь мотивировать своих рабочих?

Решение

1. В данной ситуации необходимо определить коридор по допустимому проценту обнаруженных в сборке ошибок. По итогам месяца для каждого из комплектовщиков рассчитывать этот процент по всем его сборкам, после чего премия формируется по следующему алгоритму:

- если процент ошибок очень большой и превышает допустимую коридором границу, то выплачивается только оклад (премия не выплачивается вне зависимости от коэффициента);

- если процент ошибок оказывается в допустимом коридоре, то премия выплачивается по второй мотивационной схеме;

- если процент ошибок настолько маленький, что даже меньше нижней границы допустимого коридора, то премия выплачивается в двойном размере.

2. Самая простая и, что очень важно, действенная схема мотивации в данном случае - это выделение ежемесячно некоего премиального фонда руководителю комплектовщиков заказов на складе, который тот распределяет согласно своему субъективному мнению о работе подчиненных за прошедший месяц. Если начальник комплектовщиков отнесется к этой инициативе правильно, то весь отдел заработает лучше, кроме того, повысится общая дисциплина в отделе. Он должен объяснять сотрудникам, кто и почему получил больше, чтобы не спровоцировать обратный мотивации эффект у тех, кто премию не получил.

3. Мотивация складских рабочих особенно актуальна в связи с тесным взаимодействием склада и транспортного блока. Повременная оплата труда водителей заставляет особенно остро почувствовать, что потерянное время - это дополнительные деньги, заплаченные за простой транспортного средства. Мотивационная схема дает возможность урегулировать связь между объемом работ, выполняемым комплектовщиками, и их заработной платой, и кроме того, позволяет решать поставленные задачи с помощью небольшого количество заинтересованных в своем труде сотрудников.

4. У любой мотивационной схемы должна быть реальная экономическая цель, которой хотят достичь с ее помощью. Мотивационная схема, существующая ради самой себя, уже не является мотивационной схемой. Если показатели работы склада на конкретном этапе развития компании удовлетворительны, то мотивационную систему вводить не надо. В лучшем случае результат будет нулевым - с точки зрения ускорения движения товарного потока в рамках всей компании.

Мотивационную схему, в том числе и на складе, надо создавать только тогда, когда есть цель. Это может быть уменьшение времени сборки одной позиции, увеличение обработанных объемов в расчете на одного сотрудника, уменьшение количества не найденных по накладной позиций или другое, но конкретная цель, для достижения которой можно уже создавать условия труда, механизмы взаимодействия между подразделениями и т. д.

Кейс 11

Негабаритный (нестандартный) груз - это любой громоздкий или тяжелый предмет, который из-за своего веса, размеров или специфических особенностей нельзя перевозить в закрытом дорожном транспортном средстве или закрытом контейнере, то есть стандартными видами транспорта. Под стандартными ограничениями в этом случае следует понимать минимальные и максимальные ограничения, установленные с учетом условий безопасности перевозки различных грузов на каждом виде транспорта (и для каждого государства, если перевозка проходит по территории нескольких стран).

Согласно пункту 23.5 Правил дорожного движения РФ на автомобильном транспорте, "перевозка тяжеловесных и опасных грузов, движение транспортного средства, габаритные параметры которого с грузом или без него превышают по ширине 2,55 м (2,6 м - для рефрижераторов и изотермических кузовов), по высоте 4 м от поверхности проезжей части, по длине (включая один прицеп) 20 м, либо движение транспортного средства с грузом, выступающим за заднюю точку габарита транспортного средства более чем на 2 м, а также движение автопоездов с двумя и более прицепами осуществляются в соответствии со специальными правилами". При этом возможная масса системы "груз + транспортное средство" не уточняется.

В конечном итоге масса автомобиля ограничивается качеством дорог и максимально допустимой нагрузкой на ось. В европейских странах полная масса автомобиля колеблется в пределах от 28 до 60 т, длина - от 11 до 12 м для одиночного автомобиля и от 14 до 24 м (в основном 16-18 м) для автопоездов, ширина составляет 2,5 м, а высота - 4 м.

На железнодорожном транспорте к крупногабаритным и тяжеловесным грузам (КТГ) относят грузы, масса которых превышает 60 т, длина - 14 м (длина стандартной платформы 13,3 м), ширина - 3,25 м, а высота - 5,3 м. При этом максимальный вес груза ограничен 500 т, а сами возможности перевозок - размерами тоннелей и мостов, а также малой несущей способностью последних.

При перевозке речным транспортом тяжеловесными считаются грузы, единица которых имеет массу более 1 т, а длинномерными и громоздкими - грузы шириной более 2,6 м, а длиной и высотой - свыше 3 и 2,1 м соответственно.

При перевозке морскими судами тяжеловесным считается груз массой от 5 до 100 т. Груз, превышающий это значение, называется уникально тяжелым. Крупногабаритным считается груз, который из-за своих размеров должен размещаться не в трюме, а на палубе судна.

Перечень нестандартных или негабаритных грузов может бесконечно пополняться уникальными товарами - от яхт и карьерных экскаваторов до паровых котлов и турбин - каждый из которых имеет особые формы, вес и размеры. Почти каждый из них является моногрузом и требует индивидуального расчета.

Задание:

1. Предложите пути решения следующих проблем, связанных с перевозкой негабаритных грузов:

- Высота контактно-кабельных сетей городского транспорта слишком мала, проезд автопоезда невозможен.

- Полотно дороги не в состоянии выдержать нагрузку при перевозке КТГ.

- Высота груза не позволяет осуществить провоз под мостом.

2. Как выбрать перевозчика при транспортировке крупногабаритных грузов?

3. Кому следует поручить перевозку крупногабаритного груза?

4. Какие нарушения встречаются при перевозке крупногабаритного груза автотранспортом?

Решение:

1. Если высота контактно-кабельных сетей городского транспорта слишком мала, проезд автопоезда невозможен, то возможен следующий вариант решения: в ночное время частично демонтировать участок сети или под надзором ГИБДД осуществить проезд по полосе встречного движения.

Когда полотно дороги не в состоянии выдержать нагрузку при перевозке КТГ следует либо упрочить участок дороги специальным настилом из железобетонных плит или железных листов, либо выбрать объездной маршрут, либо при отсутствии такового и необходимости осуществления постоянных перевозок построить участок дороги, по которому можно будет объехать критичный участок трассы (капиталоемкое и, как правило, долговременное занятие).

Если высота груза не позволяет осуществить провоз под мостом, следует разобрать груз и осуществить транспортировку по частям.

2. Как правило, у транспортных фирм есть своя специализированная техника для перевозки КТГ: одни используют в своей практике только низкорамные машины для перевозки высоких грузов; другие - телескопические прицепы для транспортировки грузов негабаритной длины, третьи - спецтехнику для перевозки сверхнегабаритов вроде котловых мостов. Если же транспортировка предполагает участие нескольких видов транспорта, то только экспедитор, располагающий информацией о наличии того или иного вида техники в разных компаниях, сможет подобрать оптимальный вариант перевозки.

3. Необходимо помнить, что разрешение на транзитную перевозку негабаритного груза по территории нескольких государств в каждой стране надо получать отдельно. Конечно, если производитель негабаритных грузов (например, котлов или тех же спектрометров) одновременно является и грузоотправителем, то почти наверняка в структуре компании есть специальный отдел, занимающийся и проработкой маршрута, и получением разрешений.

Однако в большинстве компаний такого отдела нет. А потому наиболее простым решением будет обратиться к специалистам в транспортно-экспедиторскую компанию, которая целиком возьмет на себя организацию и проведение перевозки, включая разработку специальных креплений, страхование груза и его охрану. Заказчику останется лишь предоставить спецификацию на груз и оплатить выставленный счет по факту доставки. Само собой, аутсорсинг экспедиторских, логистических услуг потребует некоторых, возможно, существенных затрат, но при этом позволит сэкономить время и силы и избавит от необходимости обивать пороги множества инстанций.

4. Обычно нарушения фиксируются службами ГИБДД при наблюдении за транспортным потоком.

Основными нарушениями являются:

неправильное оформление документов, дающих право на провоз КТГ;

несоответствие массы КТГ, зафиксированной в разрешении, фактической массе грузов;

повреждения контактно-кабельной сети городского транспорта и разрушение опор;

разрушение мостовых сооружений;

неправильное крепление груза.

Размещено на Allbest.ru