Жизнь и заслуги Генри Форда

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Энергетический институт

Кафедра ЭКОНОМИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Жизнь и заслуги Генри Форда

Научный руководитель: доц.

Алехина Г.А.

Выполнил: студент гр. 7А95 ЭНИН

Кулибаба М.В.

Томск 2011

Содержание

Введение

1. Биография

1.1 Детство

1.2 Начало

1.3 Ford motor

2. Экономические достижения и заслуги Форда

2.1 Предпосылки создания конвейера и движущейся линии

2.2 Кадровая политика

2.3 Отношение к администрации

2.4 Фордизм

2.5 Компания Ford сегодня

2.6 Доходы компании

2.7 Г. Форд: Моя жизнь, мои достижения

Заключение

Список использованных источников

Большинство людей считает, что Генри Форд изобрел автомобиль. Все уверены, что Генри Форд изобрел конвейер, хотя за 6 лет до Форда некий Рэнсом Олдс в производстве использовал движущиеся тележки, а ленточные транспортеры уже применялись и на зерновых элеваторах, и на мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга Форда в том, что он создал поточное производство. Он придумал автомобильный бизнес. Когда предприятия стали экономически организованны, появилась востребованность в менеджере. XX век стал веком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться создатели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это он признан журналом «Fortune» лучшим бизнесменом XX века. Компания «Ford Motor» все еще остается экономическим чудом, и некоторые инновации, внедренные Генри Фордом и его компанией, навсегда изменили Америку и даже весь мир.

Целью данной курсовой работы являются заслуги Генри Форда. Исходя из указанной цели, можно выделить частные задачи, поставленные в курсовой работе:

1. рассмотрение биографии Г. Форда

2. рассмотрение его работы и изобретений

3. изучения такого явления как фордизм

4. взгляд на современные достижения компании «Ford».

1. Биография

1.1 Детство

Генри Форд родился в бедной семье, разбогател и прославился. Американцы могут забыть имя своего президента, но название своего автомобиля они будут помнить всегда. Жизнь Генри Форда была подчинена одной идее. Он терпел поражения, сносил насмешки, боролся с интригами. Но он добился всего, о чем мечтал. Генри Форд создал универсальный автомобиль и стал миллиардером. Он всю жизнь прожил со своей женой Кларой, которая верила в него и всегда поддерживала. Когда его спросили, хотел бы он прожить жизнь еще раз, Форд ответил: "Только если можно снова жениться на Кларе". По его биографии можно снимать голливудский фильм.

Он родился 30 июля 1863 года в семье американского фермера недалеко от Дирборна в Мичигане. Семья была небогата, отец целыми днями трудился в поле. Как-то двенадцатилетний Генри с родителями отправился в Детройт и впервые увидел экипаж с мотором - локомобиль. Телега без лошади произвела на смышленого мальчика сильное впечатление. Котел топили углем, локомобиль еле тащился по сельской дороге и остановился, чтобы пропустить повозку Фордов. Пока правивший лошадями отец пытался проехать, Генри заговорил с машинистом. Тот страшно гордился своим агрегатом, поэтому стал показывать, как снимается цепь с движущегося колеса и как надевается приводной ремень.

С этого дня Генри целыми днями пытался сконструировать движущийся механизм. Его игрушками стали инструменты, его карманы были набиты гайками, а после того, как родители подарили Генри часы, он разобрал их и собрал снова. Когда вы ругаете своих детей за то, что они решили посмотреть, что внутри у магнитофона, вспомните про Генри Форда. В 15 лет Генри чинил сломанные часы соседям и из всякого хлама собирал простейшие механизмы. Школу он не закончил. "Из книг нельзя научиться ничему практическому - машина для техника то же, что книги для писателя, и настоящий техник должен был бы, собственно, знать, как изготовляется все. Отсюда он почерпнет идеи, и раз у него голова на плечах, он постарается применить их", напишет впоследствии Генри Форд.

Отец Генри Форда хотел, чтобы сын работал с ним на ферме - продолжал дело. Но будущий основатель автомобильной империи оторвался от корней и поступил учеником в механическую мастерскую. Он наблюдал, сколько энергии фермеры тратят впустую, как часто они совершают ненужные движения, как много работы делается вручную и безо всякой системы. Форд вспоминал: «Еще ребенком я догадывался, что многое можно усовершенствовать, чтобы делать более эффективно». Он говорил: «Переложить работу фермера с человеческих плеч на сталь и железо -- всегда было главным предметом моего честолюбия. Обстоятельства виноваты в том, что я обратился к производству экипажей». В школе ему было скучно. Там он не научился ни грамотно писать, ни четко выражать свои мысли (по этой причине Форд всегда старался воздерживаться от публичных выступлений -- самая длинная его речь состояла всего из 28 слов, -- да и книги мемуаров Форда писал за него коллега). Чистописание и быстрота чтения не были его коньком. В то же время хрестоматии McGuffey's Readers, которые в то время повсеместно использовались в качестве учебников в американских школах, запомнились Форду на всю жизнь. Возможно, что именно под влиянием забавных рисунков из хрестоматии -- или же ирландских корней его отца -- у Форда развился дар к остроумным и проницательным афористическим замечаниям и дружеским розыгрышам.

Но никакие хрестоматии были не в силах оторвать мальчика от таких серьезных проектов, как строительство водяного колеса и попытка сконструировать паровую машину. Оба эксперимента завершились потрясающе: первый привел к затоплению соседского участка, второй окончился взрывом и возгоранием школьного забора. К счастью, отец Генри обладал ангельским терпением и смотрел на шалости своего сына сквозь пальцы. И когда в 1879 году 16 летний Генри решил переехать из родного городка Гринфилд в соседний Детройт, Уильям Форд молча согласился с таким решением.

1.2 Начало

Вырвавшись из ограниченной сельской среды с ее жесткими правилами, тяжелой работой и регулярными походами в церковь, Генри вышел «в свет», имея лишь базовое образование. Но энергии и амбиций ему было не занимать. Это был общительный, симпатичный юноша, не слишком склонный к науке. Он предпочитал учиться на практике. Датско-американский инженер Чарльз Сёренсен (Charles E. Sorensen), несколько десятилетий проработавший бок о бок с Фордом, вспоминает: «Он не умел читать чертежи, но обладал бoльшим инженерным талантом, чем те, кто это умеют». Во многих отношениях это был весьма ограниченный человек, даже не способный ответить на тест для 8 класса по обществознанию. Но Форд не считал, что ему нужно восполнять пробелы в образовании: «Если я чего-то не знаю, -- говорил он, -- я всегда могу пригласить специалиста, который покажет мне, как это делается. Так я узнаю больше, чем если бы пытался сделать это самостоятельно». В то же время у него был редкий талант: он мог разгадать устройство практически любого механизма, едва взглянув на него. Коллега рассказывал, что коллекция двигателей, которую Форд собрал в своем музее, была для него всё равно что библиотека: «Они были для него живыми существами, эти машины. Прикоснувшись к ним, он мог точно определить их устройство. Между ним и машинами существовала какая-то особая симпатия». По ночам он подрабатывал у ювелира - ремонтировал часы. Отдыха в работе он не знал, набирая порой по 300 часов для ремонта. Вскоре, правда, часы перестали интересовать Форда. Он решил, что часы не являются предметом первой необходимости, и что не все люди будут стремиться их купить. Его тянуло к самодвижущимся экипажам.

1.3 Ford Motor

Тут же нашлись сметливые компаньоны, предложившие Форду создать Детройтскую автомобильную компанию (Detroit Automobile Company) для производства гоночных машин - другого применения для автомобилей они тогда не видели. Форд пытался отстаивать идеи массового производства, но остался в одиночестве. "У всех была одна мысль: набирать заказы и продавать как можно дороже. Главное было - нажить деньги. Так как я на своем посту инженера не имел никакого влияния, то скоро понял, что новая компания была не подходящим средством для осуществления моих идей, а исключительно лишь денежным предприятием, которое приносило, к тому же, мало денег". В марте 1902 года он покинул свой пост и твердо решил никогда больше не занимать зависимого положения.

Форд никогда не считал скорость главным достоинством автомобиля, но раз уж внимание можно было привлечь, только победив в гонке ("более ненадежную пробу трудно себе представить", - усмехался он) ему пришлось в 1903 году построить две машины, рассчитанные исключительно на скорость. "Спуск с Ниагарского водопада в сравнении с этим должен показаться приятной прогулкой", - вспоминал он о первой поездке. Для гонок Форду порекомендовали велосипедиста Олдфилда, который ни разу не ездил на автомобиле и искал новых ощущений. Управлять он научился за неделю, и, садясь перед гонкой в автомобиль, весело сказал: "Я знаю, что в этой тележке меня, может быть, ждет смерть, но по крайней мере все скажут, что я мчался, как дьявол". Олдфрид ни разу не обернулся назад, не притормозил на поворотах. Он сорвался с места и не снижал скорость до финиша. Его победа привлекла интерес инвесторов к Форду - легко получить деньги, когда у тебя самый быстрый автомобиль. Через неделю была оформлена компания Ford Motor. Свое предприятие Форд организовал уже так, как хотел. Он выбрал лозунг: "Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я сам". Приоритет - продукт, простой, надежный, легкий, дешевый, массовый. С самого начала Форд создавал не автомобиль для богатых, а автомобиль для всех. Он избегал роскошной отделки, мало заботился о престижности марки. Финансовых принципов было три. Форд не привлекал в компанию чужих капиталов, покупал только за наличные, всю прибыль вкладывал опять в производство. Форд считал, что на дивиденды имеют право только те, кто участвовали в создании продукта, в самой работе. Все усилия этой работы были направлены на разработку универсальной модели автомобиля. Красивых названий Форд для своих машин не придумывал. Он использовал подряд буквы английского алфавита. Предыдущие модели хотя и неплохо продавались, оставались все же экспериментальными. Универсальной стала модель-Т. Ее характерной особенностью являлась простота. Реклама гласила: "Каждый ребенок может управлять "Фордом".

Форд сам постоянно генерировал идеи и поощрял к рационализаторству других, не желая превратиться в «спокойного, благовоспитанного буржуа». Описывая личностные особенности Форда, автор известной книги «Колёса для мира» Дуглас Бринкли отмечает: «Ум Форда, как автомобиль, никогда не стоял на месте. Он был беспокоен почти до умопомешательства».

1.4 Модель «Т»

В 1908 году Генри Форд осуществил свою мечту, выпустив Модель T. Новый автомобиль стал самым известным за всю историю автоиндустрии и получил второе название «Жестяная Лиззи» (Tin Lizzy).

Поскольку его цена составляла всего 260 долларов, то в течение всего одного года было продано не менее 11 тысяч таких автомобилей. Начиная с этого момента автомобиль становится предметом массового производства, спрос на который постоянно растет. В это же время на базе Model «Т» создаются машины для различных служб: пикапы, автомобили для доставки мелких грузов, скорой помощи, автофургоны и небольшие автобусы. Основным катализатором снижение стоимости автомобиля и повышения производительности труда стало внедрение Фордом на своих заводах конвейерного производства, при котором каждый рабочий выполняет одну операцию, оставаясь на одном месте. В результате нововведения каждые 10 секунд с конвейера сходила еще одна Model «Т», а двигающийся конвейер стал новым, значительным этапом в развитии автопроизводства.

Поначалу «Модель T» производилась примерно тем же способом, как тогда собирались все остальные машины. Однако растущий спрос на новый «фордик» подорвал веру в преимущества старого метода. Форду стало ясно, что ему нужна не только новая фабрика, но еще и новая система производства на этой фабрике. Открывшийся в 1910 году завод в Хайленд-Парке был спроектирован ведущим американским промышленным архитектором Альбертом Каном. Джон Рокфеллер назвал это предприятие «промышленным чудом века». Производство «жестянок» на новом предприятии росло примерно на 100% каждые три года. Начав с 19 тыс автомобилей, уже в 1912 году завод выпускал 78,4 тыс, и это было только начало.

Завод в Хайленд-Парке прославился не только своей передовой архитектурой и дизайном; он вошел в историю благодаря тому, что именно на нем была впервые применена движущаяся сборочная линия. Толчком к внедрению движущейся сборочной линии послужила поездка Форда в Чикаго. «Идея в общих чертах пришла ко мне, когда я увидел подвесные тележки, которые использовались чикагскими укладчиками мяса при разделке говяжьих туш», -- рассказывал Форд. Мясники на скотобазе по очереди отрезали от каждой проезжавшей мимо них туши куски до тех пор, пока от туши ничего не оставалось. Форд решил применить этот процесс к сборке машин.

Если раньше автомобиль строили, как дом, принося необходимые детали на место сборки, то теперь не рабочие шли к машине, а машина доставлялась к ним. Кроме того, благодаря стандартизации всех деталей, теперь их мог собирать и неквалифицированный персонал. Форд следовал принципу «заставлять рабочего, по возможности, не делать никогда больше одного шага и никогда не допускать, чтобы ему приходилось наклоняться вперед или в стороны». Уже в январе 1914 года Форд разработал «непрерывный цепной конвейер» для транспортировки ходовой части от одного рабочего места к другому. Через три месяца компания создала линию «в человеческий рост» -- все детали и ремни теперь находились на уровне талии, и рабочие могли повторять свои операции, не совершая никаких лишних движений. В итоге был создан единый конвейер, проходивший через множество цехов, в которых поэтапно собирался автомобиль. Помимо основного конвейера существовали дополнительные движущиеся линии, обеспечивавшие своевременную подачу необходимых деталей в цеха. Готовый автомобиль выводился с конвейера уже на ходу. «Модель T» стала первым автомобилем, который изготавливался на сборочной линии методом поточного производства из полностью взаимозаменяемых деталей и был доступен среднему классу.

Верный своим принципам, Форд продолжал жертвовать прибылью ради роста продаж. Он ежегодно снижал цену автомобиля, делая его всё более доступным для широкого потребителя. «Всякий раз, когда я снижаю цену автомобиля на один доллар, я приобретаю тысячу новых покупателей», -- говорил он. И такой подход, который по мнению многих акционеров компании вел к банкротству, оправдала себя. Форд доказал, что систематическое снижение цен способно даже повысить прибыль: она выросла с 3 млн долларов в 1909 году до 25 млн долларов в 1914 году.

Если в 1908 году цена «Модели T» была установлена на уровне 850 долларов, то в 1911-12 годах «жестянка» уже стоила 690 долларов (то есть меньше, чем средняя годовая зарплата в США), в 1913-14 -- 550 долларов, а в 1924-27 годах -- 290 долларов. Доля «Модели T» на американском рынке увеличилась с 9,4% в 1908 году до 48% в 1914 году и 56,6% в 1921 году (на мировом рынке эта доля составляла 50%). Из всех фордовских автомобилей «Модель T» стала самой известной и узнаваемой машиной в мире. Ее признали одной из величайших инноваций в автомобильной промышленности, которая «поставила Америку на колёса». За период, что выпускалась «Модель T», то есть с 1908 по 1927 год, было продано свыше 16 млн этих автомобилей. К 1925 году компания выпускала по 2 млн «жестянок» в год. О машине сложилось множество анекдотов. Самому Форду особенно полюбилась шутка о том, как один американец завещал похоронить его в «фордике», пояснив: «До сих пор этот автомобиль вывозил меня из любой ямы».

Автомобиль был самым продаваемым еще и потому, что Форд большое значение уделял рекламной политике своей организации. Росту популярности новой модели способствовали разнообразные PR-мероприятия, которые подчеркивали такие качества машины, как доброкачественность материала, простота конструкции и управления, надежность зажигания.

1.5 Отношение к работе

В 1913 года Форд написал: «Жалованье, которое мы платим, слишком незначительно по сравнению с нашей прибылью. Я думаю, нам следует увеличить минимальный размер оплаты». В январе 1914 он объявил о своем знаменитом повышении оплаты труда до пяти долларов в день. Одновременно Форд сократил число рабочих часов с девяти до восьми и добавил к зарплате каждого рабочего долю от прибыли. Минимальная оплата, которую теперь получал рабочий в возрасте 22 лет и старше, составляла 5 долларов в день.

Одни называли Форда другом рабочих, другие -- отъявленным социалистом и «классовым предателем», третьи -- сумасшедшим, задумавшим довести компанию до банкротства. Большинство бизнесменов, включая акционеров Ford Motor, считало этот шаг безрассудным. Но Форд не обращал внимания на критику: «Знаете, когда людям хорошо платишь, то с ними можно по-человечески разговаривать». Газета Wall Street Journal назвала такой шаг вопиюще безнравственным применением «библейских принципов» в сфере, «где они неприменимы».

Разумеется, повышение оплаты произошло не на пустом месте. Рост механизации приводил к тому, что работа становилась всё более монотонной и отупляющей. Было ясно, что более постоянный и хорошо оплачиваемый кадровый состав позволит добиться роста производительности и сокращения текущих расходов, что и произошло. Назревавшие планы по созданию профсоюза на предприятии Форда после объявления о политике «пяти долларов в день» словно испарились. Хитрый Форд понимал, что новый уровень зарплаты превратит рабочих в его же клиентов. И действительно, они начали покупать автомобили, и таким образом по крайней мере часть дополнительных затрат на повышение жалованья возвращалась Форду и позволяла увеличивать производство, что неизбежно приводило к сокращению удельных затрат. В середине 20-х он также внедрил пятичасовую рабочую неделю, справедливо полагая, что человеку для восстановления сил и отдыха недостаточно одного выходного. Все эти меры привели к росту производительности труда. Цифры говорят сами за себя: прибыль компании в 1916 году увеличилась до 60 млн долларов.

Помимо достойной оплаты труда, Форд заботился о достаточном освещении, поддержании нужной температуры, чистоты и хорошей вентиляции в производственных помещениях. Это не было благотворительностью: просто он понимал, что «рабочий, который отдает предприятию все свои силы, является самым ценным для предприятия». За все эти изменения, в сочетании с чудесами массового производства и высоким качеством продукции, его превозносили как святого. Форд лично знал всех рабочих, умел вовремя похвалить или пожурить. Он ценил своих служащих, но считал себя вправе диктовать им образ жизни. В середине 1910-х годов в компании был создан так называемый «социологический отдел», который проводил исследования настроений персонала, оценивал преданность служащих, боролся с пьянством, азартными играми и уклонением от исполнений родительских обязанностей. Социологические исследования помогли улучшить планировку заводов и скорректировать должностные инструкции рабочих.

В то же время вмешательство в частную жизнь было налицо. Например, специалисты отдела обходили дома рабочих, чтобы оценить качество их жизни. Они учили служащих и их жен правильно вести домашнее хозяйство, рассчитывать семейный бюджет, поддерживать в доме чистоту и соблюдать правила гигиены, распространяли брошюры с назидательными историями.

Множество причуд и даже неприглядных поступков Форда укладываются в целостную картину, если воспринимать его как утописта, который пытался перестроить мир в соответствии со своими идеалами. Он стремился покончить с войной, искоренить выпивку, классовое неравенство, и праздность, заботился о поддержании в городе санитарных норм и сокращении числа пивных заведений.

Форд был противником профсоюзов как таковых и открыто заявлял об этом своим служащим. Он считал, что ему виднее, что будет лучше для его рабочих. В 30-е годы он даже развернул «террористическую кампанию» против рабочих, которые симпатизировали профсоюзам, и нанял осведомителей для выслеживания профсоюзных настроений. В мае 1937 года Национальное управление по трудовым отношениям обвинило Форда в несправедливой практике трудовых отношений. «Старик Форд» долго сопротивлялся попыткам создания профсоюза у него на предприятии и в итоге уступил лишь 1941 году.

Генри Форд скончался 7 апреля 1947 г. в возрасте 83 лет, пережив «Модель T» почти на 20 лет. С тех пор как он осуществил тест-драйв своей первой машины, прошло уже больше века. Но мир остается в движении во многом благодаря тому, что его «поставил на колёса» Генри Форд. Как сказал писатель-юморист Уилл Роджерс, «потребуется сто лет, чтобы понять, помог он нам или навредил, но он во всяком случае уж точно не оставил нас на прежнем месте».

2. Экономические достижения и заслуги

2.1 Предпосылки создания конвейера и движущейся линии

Эпоха массового производства и экономии от масштаба началась с американской автомобильной промышленности. Компания «Oldsmobile» первая ввела у себя недвижущуюся сборочную линию. После пожара, который уничтожил завод компании в Детройте в 1900 г., «Oldsmobile» заключила договор с местными машиностроительными предприятиями на изготовление и поставку деталей и узлов на вновь построенный завод, где они транспортировались от одного рабочего к другому с целью окончательной сборки. Благодаря этой технологии выпуск автомобилей был увеличен с 400 в 1901 г. до 5 000 в 1903 г. Автомобиль фирмы «Oldsmobile» продавался тогда за $650 и стал первым общедоступным автомобилем в Америке. И все же компании «Oldsmobile» не удалось сделать свой автомобиль массовым. Решил эту задачу гений Генри Форда.

Целью Форда было создать автомобиль, который мог бы купить любой человек независимо от рода его занятий. Этой цели Форд достиг в 1913 г., когда установил первую движущуюся линию сборки. Ровно за 5 лет до этого Генри Лиленд из компании «Cadillac Automobile» поразил мир производством практически безупречных взаимозаменяемых частей, продемонстрировав простой эксперимент. До того как Лиленда осенило, детали обычно производились для конкретных автомобилей и подгонялись с особой точностью, и на это уходило много времени. В 1908 г. Лиленд отправил три «Кадиллака» в Англию, где они были разобраны и их детали были перемешаны с другими компонентами, взятыми с торговых складов. Затем из деталей были собраны три функционирующих «Кадиллака». Быстрый темп работ и экономия стали возможными благодаря использованию взаимозаменяемых деталей.

В 1913 г. Генри Форд объединил компании «Oldsmobile» и идею Лиленда в своей знаменитой движущейся сборочной линии. Автомобильная рама двигалась по цеху на конвейерной ленте, в то время как рабочие по обеим сторонам линии устанавливали детали на раму. В 1908 г. до установки движущейся сборочной линии модель Т стоила около $850 . Это было дороже, чем у «Oldsmobile», и превышало покупательную способность большей части промышленных рабочих. После того как была внедрена линия, модель Т можно было изготовить менее чем за 2 часа и она стоила около $400. Эта идея была столь успешной, что более 15 лет, с 1913 г. до конца 1928 г., половину всех проданных в США автомобилей составляли «Форды».

В соответствии с теорией сборочной линии каждая операция разбивалась на последовательный ряд простых заданий. Каждое из них не требовало больших умственных усилий. Ожидалось, что хорошие навыки труда обеспечат выпуск продукции больше по количеству и лучше по качеству. Мастеровой и подмастерье, а также их аккуратный, но относительно дорогостоящий способ выполнения работ практически исчезли.

Была получена невероятная экономия. Выпуск продукции у Форда за период 1911 - 1912 гг. составил 78 400 автомобилей при численности занятых 6867. В следующем году оба показателя - выпуск и численность работающего персонала - более чем удвоилась. В 1914 г., первом году функционирования движущейся сборочной линии, производство опять было почти увеличено, но фактическая численность занятых уменьшилась на 1500.

2.2 Кадровая политика

При наборе новых сотрудников Форд категорически был против приема "компетентных лиц". За это его все время обвиняли в необразованности. Как-то Генри Форд обиделся на чикагскую газету за слово "невежественный" и подал в суд. Адвокат газеты решил продемонстрировать суду невежество Форда и задал ему вопрос: "Сколько солдат было послано Британией в Америку, чтобы подавить восстание 1776 года?" Форд не растерялся: "Я не знаю, сколько именно солдат было послано, но уверен, что домой вернулось значительно меньше". Потом он показал пальцем на адвоката и сказал: "Если бы мне на самом деле нужно было ответить на ваши дурацкие вопросы, то мне стоит только нажать на нужную кнопку у себя в кабинете, как в моем распоряжении будут специалисты, способные ответить на любой вопрос. Почему я должен забивать свою голову глупостями, чтобы доказать, что могу ответить на любой вопрос?"

Хотя сам объявлял, что никогда не возьмет на работу специалиста. "Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе", - язвительно заявлял Форд и безжалостно увольнял всех, кто только мог вообразить себя "экспертом". Только тот, кто что-то сделал своими руками мог быть достоин уважения Форда. Он считал, что каждый должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы. Старый опыт и прошлое новых сотрудников в расчет не принималось. "Мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работу, - мы принимаем ведь не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее. Я думаю, напротив, что, если только ему дать возможность, он будет особенно стараться не попасть в нее снова. Наше бюро служащих никому поэтому не отказывает на основании его прежнего образа жизни - выходит ли он из Гарварда или из тюрьмы Синг-Синг, нам все равно; мы даже не спрашиваем об этом. Он должен иметь только одно: желание работать. Если этого нет, то, по всей вероятности, он не будет добиваться места у нас, ибо вообще довольно хорошо известно, что у Форда занимаются делом".

Он брал на работу всех: эмигрантов, женщин, бывших заключенных, слепых, безногих. «Труд - это источник счастья», - провозглашал Форд. В один прекрасный день он велел выкрасить все заводские стены в белый цвет и ежедневно их мыть: грязи и пыли нет места в храме труда! Платил Генри раз в пять больше, чем на других предприятиях. Мало того, щедро премировал людей за трезвость, и отказ от курения. Для надзора над этими вещами он велел завести на каждого рабочего личное дело, где отмечалась любая мелочь. Благо те жили на виду, все вместе, в одинаковых коттеджах на четыре семьи с ванными комнатами, электричеством и радиоточками. Магазины и столовые в рабочих посёлках тоже принадлежали Форду - цены там были очень низки, но зато о каждой купленной бутылке пива становилось известно. Недаром Генри Форда - единственного из капиталистов - любили и уважали в Советском Союзе, а Сталин прямо называл его своим другом.

У его завода вечно толпились желающие получить работу и, бывало, штурмовали ворота. А получив, через два-три года только и думали, как бы скорее уйти: живому человеку трудно перенести столь неистовую заботу… К тому же сборочный конвейер - гордость и изобретение Форда (он, впрочем, подсмотрел идею движущейся ленты на мясокомбинате) - быстро подрывал здоровье. Стоять неподвижно по восемь часов в день без малейшего перерыва, повторяя до бесконечности ту или иную операцию, не всякому по силам! Во время работы запрещалось даже переговариваться: рабочих специально сортировали по национальностям, ставя индуса рядом с немцем, а китайца - с финном. Просто Генри представлял себе жизнь как машину, которую нужно хорошенько отладить, чтобы все стали счастливы…

Форд полагал, что на его фабрике каждый в конце концов попадает туда, куда заслуживает. Что волна вынесет способного человека на место, принадлежащее ему по праву. "То, что для него нет "свободных" постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких "постов", - писал Форд. - Наши лучшие работники сами создают себе место. Назначение не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение". Руководитель фабрики начал с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже был принят изготовителем образцов. Руководитель одного из важных отделов начинал уборщиком мусора.

Форд открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное -- постоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей с одновременным регулярным снижением продажной цены.

Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки служат этому делу. Он являл собой прекрасный пример широкого применения самых разнообразных знаний в разнообразной деятельности.

Историческое значение деятельности Форда становится особенно ясным при сравнении его взглядов с идеями Тейлора. Как отмечал создатель НОТ в России А.Гастев: "Тейлор разработал определенную организационную механику. С необычной технической революционностью разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Чернорабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда представляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд -- это самое последнее слово тейлоризма, Форд -- это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально сталью". Таким образом, влияние Форда на бизнес ХХ столетия и его вклад в организацию труда и производства сложно переоценить. До него в Америке не было делового человека такого масштаба. Форд предопределил стратегию развития современного промышленного производства всего прошлого столетия. Суть этой стратегии заключается в производстве относительно недорогой продукции, но очень продуманно распространяемой. Согласно А.Чандлеру, самой сильным качеством Форда как создателя автомобильной индустрии США было понимание значения "производительности". Форд во многом сумел добиться своей цели -- облегчения труда за счет использования механизмов и создания большого числа новых рабочих мест, разрабатывая систему занятости, производства и маркетинга. Он действительно разработал в высшей степени рациональную и прекрасно организованную систему производства.

Сила его подхода к вопросам управления заключалась в его прагматичном новаторском внедрении возможного.

2.3 Отношение к администрации

В 1920 году, продав все, что не имело отношения к автомобилестроению, Форд провел реконструкцию на фабрике. "Бездельников" из здания управления перевели в цеха. "Большое здание для управления, может быть, иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации", - заявил он при этом. Все служащие, не согласные вернуться к станку, были уволены. Внутренние телефоны между отделами отключены. Форд придумал девиз: "Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации". Это означало, что работа низших менеджеров была сведена к учету, на предприятии отсутствовали организационные схемы и горизонтальные связи между отделами, были ликвидированы производственные совещания, не велось никакой "лишней документации", были отменены журналы нарядов. Гордо заявив, что статистикой не построишь автомобиля, Форд упразднил статистику.

Чисто утилитарный подход к менеджменту получил название "фордизма". Чтобы не быть голословными, процитируем самого основателя: "Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем так называемый организационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол древа обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды. Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст кому следует то, что он хотел сказать, это, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя или президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина, до целой горы критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального утверждения прежде, чем истек уже момент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что "ум хорошо, а два лучше", - писал Форд в своей книге "Моя жизнь, мои достижения".

Он видел предприятие как "рабочее общение людей, задача которых - работать, а не обмениваться письмами". Одному отделу вовсе незачем знать, что происходит в другом. В своей компании он оставил только менеджеров низшего звена, которые отчитывались за произведенную их отделами продукцию. Никаких собраний и совещаний не проводилось: форд считал их совершенно излишними. Чересчур сложная организационная структура, по мнению Форда, вела к тому, что было непонятно, кто за что отвечает. Каждый должен был быть в ответе за вверенный ему маленький участок работы - то есть в управлении он использовал организационный конвейер. Он тасовал мелких руководителей, тщательно следил, чтобы они не сваливали вину друг на друга. Не поощрял и дружеских отношений на работе, опасаясь того, что люди начнут покрывать ошибки товарища.

"Когда мы работаем, мы должны относиться к делу серьезно; когда веселимся, то уж вовсю. Бессмысленно смешивать одно с другим. Каждый должен поставить себе целью - хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее вознаграждение. Когда работа окончена, можно повеселиться. Оттого-то фордовские фабрики и предприятия не знают никакой организации, никаких постов с особыми обязанностями, никакой разработанной административной системы, очень мало титулов и никаких конференций. У нас в бюро ровно столько служащих, сколько безусловно необходимо, каких бы то ни было документов нет вовсе, а следовательно, нет и волокиты. Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской - за свою мастерскую, заведующий отделением - за свое отделение, директор - за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Так как у нас нет ни титулов, ни служебных полномочий, то нет никакой волокиты и никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем; эта система до такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже не чувствует себя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего редко имеется повод для жалоб, так как начальники мастерских знают прекрасно, как свое собственное имя, что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть начальниками мастерских. Если у человека закружилась голова от высокого поста, то это обнаруживается, и затем его или выгоняют, или возвращают к станку. Работа, исключительно одна работа является нашей учительницей и руководительницей. Титулы оказывают удивительное действие. Слишком часто они служат вывеской для освобождения от работы. Нередко титул равняется знаку отличия с девизом: "Обладатель сего не обязан заниматься ничем иным, кроме оценки своего высокого значения и ничтожества остальных людей".

Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд. ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Эти принципы были новыми, из них выделим три пункта.

Он продал 15 с половиной миллионов автомобилей "Форд-Т", конвейер стал делом привычным и необходимым. Форд в отличие от других промышленников, понял, что главная действующая сила (несмотря на общепринятую точку зрения, что это -- высокая техническая, энергетическая и организационная вооруженность производства) -- это человек, работающий на производстве. Отсюда и был сделан радикальный по тем временам вывод: надо хорошо платить рабочему, как главному действующему лицу в производственной цепочке. Форд удивил всех “коллег”: он поднял в 1914 году заработную плату рабочего вдвое -- до $5 в день. Мыслимая величина, по представлению “коллег” по бизнесу, плативших в центах или как в “General Motors” -- по $2,5. Надо сказать, что эта “идея” Форда пережила его: сейчас в США работникам в среднем платят от $8 до $10 в час. Этим он создал класс "синих воротничков". Его рабочие копили деньги, чтобы купить "свой" автомобиль - "Форд-Т". Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса.

Второй пункт “реформы” Форда: он решил сделать своих работников совладельцами своих заводов, то есть все они стали получать свою долю от прибыли (для этого и выпускаются обычно акции предприятиями до сих пор).

Наконец, третьим “изобретением” Форда была идея выпускать дешевые автомобили, доступные по цене для самых “простых людей”, то есть наладить производство недорогих автомобилей: до 250 долларов, когда у других модели стоили от 1100 до 2500 долларов.

И пока соперники удивлялись этой “блажи” своего конкурента, случилось чудо: автомобили заводов Форда заполонили рынок, вытесняя марки других фирм. Предприятия Форда стали работать с большой прибылью.

К 1910 году затраты Генри Форда на модель "Форд-Т" составили тысячи долларов. И вот, наконец, новые модели готовы, время приступать к рекламе. Каким же быть рекламному объявлению? Реклама того времени представляла собой, в основном, картинки или фотографии при минимуме текста. Но Форд считал, что одно только художественное изображение не будет способствовать продаже. Требовалось описание - и подробное.

Спустя несколько недель, читатели "Saturday Evening Post" были крайне удивлены, увидев черно-белое объявление на две страницы без единой иллюстрации, сплошь состоящее из текста.

"Когда "Форд" говорит, весь мир слушает".

"Купите "Форд", потому что он лучше, а не потому, что он дешевле".

"Достаточно нескольких слов, чтобы объяснить, почему..."

"Нескольких слов" было 1200. Эти слова описывали, как Генри Форд изобретал модель "Т". Они в подробностях излагали финансовое положение компании "Форд". Они перечислили все 28 фабрик, сборочных заводов и филиалов.

Подобное объявление появилось впервые. Оно содержало такое количество печатного текста, которого не было ни в одном рекламном объявлении. По этому поводу Форду было сделано замечание одним из лидеров автомобилестроения: "Автомобили продают при помощи фотографии, а не слов". Но Форд стоял на своем и сумел доказать свою правоту. Это рекламное объявление вскоре "продало" больше, чем любое другое за всю историю автомобильной рекламы.

2.4 Фордизм

В 1920 году Форд провел реконструкцию на своих автомобильных заводах в городах Ривер-Руж и Дирборн (США). "Бездельников" из здания управления перевели в цеха. "Большое здание для управления, может быть, иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации", - заявил он при этом. Все служащие, не согласные вернуться к станку, были уволены. Внутренние телефоны между отделами отключены. Форд придумал девиз: "Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации". Это означало, что работа низших менеджеров была сведена к учету. На предприятии отсутствовали организационные схемы и горизонтальные связи между отделами, были ликвидированы производственные совещания, не велось никакой "лишней документации", были отменены журналы нарядов. Такой подход к менеджменту получил название "фордизма.

Чтобы не быть голословными, процитируем самого основателя: "Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем так называемый организационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол древа обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды. Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст кому следует то, что он хотел сказать, это, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя или президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина, до целой горы критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального утверждения прежде, чем истек уже момент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что "ум хорошо, а два лучше", - писал Форд в своей книге "Моя жизнь, мои достижения".

Он видел предприятие как "рабочее общение людей, задача которых - работать, а не обмениваться письмами". Одному отделу вовсе незачем знать, что происходит в другом. В своей компании он оставил только менеджеров низшего звена, которые отчитывались за произведенную их отделами продукцию. Никаких собраний и совещаний не проводилось: Форд считал их совершенно излишними. Чересчур сложная организационная структура, по мнению Форда, вела к тому, что было непонятно, кто за что отвечает. Каждый должен был быть в ответе за вверенный ему маленький участок работы - то есть в управлении он использовал организационный конвейер. Он тасовал мелких руководителей, тщательно следил, чтобы они не сваливали вину друг на друга. Не поощрял и дружеских отношений на работе, опасаясь того, что люди начнут покрывать ошибки товарища.