Размещено на http://www.allbest.ru/

Белорусский национальный технический университет

Автотракторный факультет

Кафедра «Экономика и управление на транспорте»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент и маркетинг предприятий

автосервиса»

Тема: «Стратегия маркетинга. Расчет экономической эффективности проектирования малярного участка предприятия автосервиса»

Исполнитель: студент АТФ, 4 курса, группы 101457

Цыганок Сергей Владимирович

Руководитель: Зубрицкий Александр Федорович

Минск 2011



• Содержание
• ВВЕДЕНИЕ

1. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА

1.1 Понятие стратегии маркетинга

1.2 Определение стратегии

1.3 Стратегическое планирование

1.4 Основные стратегии

1.5 Стратегии роста.

1.6 Девять тезисов эффективного маркетинга

2. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ МАЛЯРНОГО УЧАСТКА

2.1 Расчет капитальных вложений по проектируемому участку

2.2 Расчет издержек производства малярного участка

2.3 Расчет экономической эффективности проектируемого участка

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей её средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта фирмы.

Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели, и какие реализуют стратегии маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование.

Маркетинг всё в большей мере становится субстанцией бизнеса, пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции и изучения спроса. Маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:

это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегии фирмы.

это средство осуществления стратегий фирмы.

В реализации стратегии фирмы роль маркетинга, очевидно исключительно велика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определённые в стратегии средства её реализации являются стратегиями маркетинга.

Производители и дилеры могут существовать, только если их машины покупаются. Потребители выбирают те машины, ремонт и обслуживание которых не доставят им больших проблем и расходов. Дилеры выбирают тех поставщиков, которые гарантированно обеспечивают их полным ассортиментом запасных частей для ремонта. Отсюда ясно, что причины успехов и неудач на рынке следует искать в организации обеспечения запасными частями и сервиса.

Курсовая работа, помимо обзора торгово-сервисных систем автокомпаний, включает в себя расчет показателей производственно-хозяйственной деятельности шиномонтажного участка предприятия автосервиса.

Оценка экономической эффективности малярного участка производится с помощью ряда стоимостных и натуральных технико-экономических показателей таких как:

капитальные вложения;

текущие издержки производства;

стоимостная оценка результатов производства;

стоимостная оценка затрат ресурсов;

чистая прибыль;

рентабельность капитальных вложений;

срок окупаемости проекта.

Все расчеты выполняются в соответствии с методическим пособием, при этом используются имеющиеся отраслевые, справочные и нормативные материалы. При расчете налоговых отчислений учтены изменения в законодательстве о налогообложении на момент выполнения работы.



1. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА

1.1 Понятие стратегии маркетинга

Во многих компаниях под "стратегией маркетинга" подразумевают некий "общий план", который вполне может уместиться в головах пары-тройки человек. Действительно, стратегия маркетинга - это, прежде всего, Ваше видение - какой будет Ваша компания в будущем, чем она буде лучше конкурентов, почему ее продукция будет пользоваться спросом, и кто будет покупать эту продукцию.

Однако любая стратегия действительно может называться таковой, лишь если она изложена в форме письменного плана. Это - отдельный документ, который должен готовиться в соответствии с определенной процедурой. Она должна содержать анализ существующей ситуации, обоснование стратегических целей и методов их достижения.

Стратегия маркетинга - это рациональное логическое построение, руководствуясь которым, фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга заключается в приведении, возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке, то есть внутреннюю среду с внешней средой. Стратегий может быть много, главное - выбрать подходящую для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей маркетинга.

Стратегия маркетинга -- формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

- на максимум эффекта независимо от риска;

- на минимум риска без ожидания большого эффекта;

- на различные комбинации этих двух подходов.

Стратегия маркетинга исходит из основных движений развития предприятия и предусматривает выбор направления деятельности службы маркетинга; изучение потребителей; планирование продукции и её продвижения, распределения и сбыта; ценовую политику и метод разработки цены; координацию работы различных функциональных подразделений; альтернативные действия в конкретных ситуациях.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Стратегия должна быть максимально ясной. Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара должна быть увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек. Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов.

1.2 Определение стратегии

Стратегия -- это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста.

Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно.

Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом.

Насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия? Некоторые авторы утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию, и открыто объявлять о ней.

Если мы признаем, что систематическая выработка стратегии -- дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование -- программирование -- разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования.

Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки стратегии связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации -- бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие нескольких элементов.

Во первых -- умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент -- способность выявить необходимость изменений.

Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных -- от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску. Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.

1.3 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

Развитие -- это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства.

Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие -- это организованная система или целенаправленная на производство товаров и услуг организация, которая является частью экономической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей -- его основных элементов и всего государства -- целой системы, частью которой выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы. Иными словами, в долгосрочном планировании деятельности предприятия необходимо выделять три независимых уровня ответственности за достижение соответствующих целей: организация, персонал и государство.

В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы. С точки зрения теории планирования любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом существуют три основных типа развития больших экономических, в том числе и государственных, систем. Идеальный -- такой тип развития системы, когда в нее вносятся по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста.

Реальный -- предполагает частичное реформирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования.

Радикальный -- используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных институциональных структур, как это сейчас происходит в российской экономике. В этом случае должно обеспечиваться плановое государственное регулирование экономики, направленное на создание новых организационно-правовых структур, повышение темпов социально-экономического развития страны и уровня жизни людей.

В настоящее время содержание стратегического планирования на государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и экономического прогнозирования. Важнейшим среди названных компонентов считается государственное регулирование, которое обеспечивает прямое или косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и налоговой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих других механизмов на конечные результаты планово-управленческой деятельности различных предприятий и фирм. Как показывает мировой опыт, в странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории государственного воздействия на стратегическое планирование долгосрочной деятельности корпораций и фирм. Это -- экономика предложения на американских фирмах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в развивающихся странах и др. Все эти теории служат надежными макроэкономическими регуляторами совершенствования стратегического планирования и на микроэкономическом уровне, включая и российские предприятия.

Стратегическое планирование на микро уровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных комических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Приведенная схема стратегического планирования применима всех отечественных предприятиях, больших и малых, производят товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих (рис. 3.1).

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий. Рассмотрим более подробно основное содержание важнейших этапов стратегического планирования на современных предприятиях.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые, на наш взгляд, необходимо учитывать и на российских предприятиях.

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий.

Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей.

1.4 Основные стратегии

Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

продукт

рынок

отрасль

положение предприятия внутри отрасли

технология.

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

1.5. Стратегии роста.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгламеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.

1.5 Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады e кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

1.6. Девять тезисов эффективного маркетинга

Тот, кто упрямо цепляется за отжившие концепции, проигрывает. Сегодня большинство организаций помнят о мимолетности коммерческого успеха. Здесь можно провести аналогию с биологическим развитием: рождение, рост, зрелость, старение. Корпоративное поведение, особенно в рамках маркетинга-микс, должно развиваться вместе с рынком. Завоевание доли зрелого рынка дается трудно. Какие маркетинговые навыки и знания необходимы для продолжительного успеха?

1. Понимание источников конкурентного преимущества. Тезис 1 содержит общепризнанный список источников конкурентного преимущества (Портер, 1980). Для небольших фирм -- это факторы раздела "навыки". Они концентрируются на высоко индивидуальных нишах рынка, требующих специальных навыков и особых отношений с потребителями, недоступных большим компаниям. Гибкость также является потенциальным источником конкурентного преимущества.

Всем организациям следует избегать конкуренции с недифференцированным товаром или услугой на слишком широком рынке. Кто не сможет предложить нечто отличное от других (требуемое рынку), будет продолжать бороться, полагаясь на крохи, которые падают с чужих столов.

Лучшая позиция: затраты, дифференциация, защищенная ниша

Лучшие навыки: специальные знания, ориентация на потребителя, торговые связи, техническая квалификация, гибкая организация

Лучшие ресурсы: охват, экономия на масштабах, финансовые структуры, опыт работы на рынке, глобализация/интернационализация

2.Понимание дифференциации. Тезис 2 касается главных источников дифференциации. Например, один из них -- лучший сервис -- все чаще становится источником конкурентного преимущества. Компаниям следует неустанно работать над преимуществами дифференциации, получаемыми из этих источников.

Суть дифференциации: лучшее качество товара, новаторские возможности товара, уникальный товар или услуга, сильная торговая марка, лучший сервис (скорость, отзывчивость, способность решать проблемы), широкий охват системы распределения.

3. Понимание окружающей среды. Неумение отслеживать неблагоприятные изменения окружающей среды служит причиной неудач как в крупных, так и в мелких компаниях. Неспособность фирмы достаточно быстро отреагировать на происходящие с ней изменения всегда приводит к проблемам. Ключевым руководителям организаций необходимо посвятить хотя бы часть времени формальному анализу происходящих перемен. Проводить маркетинговый аудит можно по следующим параметрам:

Макроокружение: политическое/нормативное, экономическое, технологическое, социальное

Рыночное/отраслевое окружение: размер и потенциал рынка, поведение потребителей, сегментация, поставщики, каналы, практика производства, прибыльность отрасли.

4. Понимание конкурентов. Если организация не знает о своих ближайших конкурентах столько же, сколько о себе, она скоро окажется позади всех. Структурированный процесс мониторинга конкурентов можно разработать по следующим параметрам: прямые конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители, интеграция с поставщиками, пнтеграция с потребителями, прибыльность конкурентов, сильные и слабые стороны конкурентов.

5. Понимание сильных и слабых сторон. Это -- беспристрастный сравнительный анализ активов компании. Если источник собственного конкурентного преимущества компании не может быть кратко резюмирован, аудит не был проведен надлежащим образом. При этом существует вероятность, что компания полагается на удачу, которая, увы, непостоянна. Проведите формальный анализ своей собственной товарной/рыночной позиции на каждом из занимаемых вами сегментов рынка, особенно уделите внимание вашим способностям по: планированию/проектированию, покупкам, производству, распределению, продажам, сервису, финансам, управлению, поиску рыночных возможностей применения ваших сильных сторон.

6. Понимание сегментации рынка. Сегментация рынка -- один из основных источников коммерческого успеха. Потому она должна серьезно рассматриваться всеми организациями, так как время легких для маркетинга товаров и услуг давно прошло. Способность распознавать группы потребителей с одинаковыми или похожими нуждами легче дается небольшим компаниям. Секрет успеха в том, чтобы изменять предложение соответственно изменениям потребностей и не предлагать один и тот же товар или услугу всем подряд. Данная ошибка характерна для крупных, товарно-ориентированных компаний.

Не все потребители на рынке обладают одинаковыми потребностями. Позиционирование осуществляется просто, сегментирование рынка -- сложно. Проблемы с позиционированием появляются в результате плохой сегментации. Выберите сегмент и обслуживайте его. Не стоит метаться между сегментами.

Поймите, как работает ваш рынок (структура рынка).

Составьте список того, что покупается (включая когда, где, как, для чего).

Составьте список тех, кто покупает (демография, психология).

Составьте список причин, почему они покупают (нужды, искомые выгоды).

Ищите группы со схожими нуждами.

7. Понимание динамики развития товара/рынка. Тот, кто упрямо цепляется за отжившие концепции, проигрывает. Сегодня большинство организаций помнят о мимолетности коммерческого успеха. Здесь можно провести аналогию с биологическим развитием: рождение, рост, зрелость, старение. Корпоративное поведение, особенно в рамках маркетинга-микс, должно развиваться вместе с рынком. Завоевание доли зрелого рынка дается трудно. Компании с низким уровнем затрат обладают преимуществом на стадии зрелости.

8. Устанавливать четкие стратегические приоритеты и придерживаться их. Сосредоточьте лучшие из своих ресурсов на превосходных возможностях для достижения постоянного роста объема сбыта и прибыли. Это означает разработку письменного стратегического плана маркетинга на несколько лет, содержащего: указание задачи, финансовые результаты, обзор рынка, SWOT-анализ ключевых сегментов, результаты по портфелям, предположения, цели и стратегии маркетинга, бюджет.

Далее этот стратегический план может быть трансформирован в детализированный одногодичный план. Для этого будет необходим согласованный процесс маркетингового планирования.

9. Быть профессионалами. Какие маркетинговые навыки необходимы для продолжительного успеха? Многие руководители считают себя слишком занятыми, чтобы повышать свою профессиональной квалификацию, и это весьма недальновидно. В маркетинге особенно важно обладать профессиональными навыками, включающими формальную подготовку по основополагающим концепциям, инструментам и техникам маркетинга. Основными являются: маркетинговые исследования, рыночное сегментирование/позиционирование, анализ жизненного цикла товара, портфельный менеджмент, управление базами данных.

«Четыре Р»: управление товарами; ценообразование; сбыт (обслуживание потребителей, управление каналами сбыта); продвижение (реклама, управление торговым персоналом, реклама, продвижение товаров).



2. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ МАЛЯРНОГО УЧАСТКА

2.1 Расчет капитальных вложений по проектируемому участку

Оценка экономической эффективности проектирования малярного участка производится с помощью ряда стоимостных и натуральных технико-экономических показателей.

Объём капитальных вложений по проектируемому покрасочному участку СТО определяется как сумма:

- стоимости зданий производственного и вспомогательного назначении - ;

- стоимости оборудования - ;

- стоимости производственного инструмента и инвентаря - ;

- стоимости приборов, приспособлений - ;

- стоимости хозяйственного инвентаря - .

(2.1)

Стоимость зданий производственного и вспомогательного назначения, включая сопутствующие сооружения (устройство отопления, вентиляции, водопровода, канализации и др.) определяется, исходя из их площади в м² и стоимости одного м² в рублях:

(2. 2)

где a_всп - коэффициент, учитывающий площадь здания вспомогательного назначения, принимается a_всп=1,1;

е_зд - стоимость одного м² производственного здания в рублях;

- площадь кузовного участка, принимается = 200 м².

Зависимость удельных капитальных вложений в производственно - техническую базу (е_зд) от мощности СТО выражается следующей формулой:

(2.3)

где а и b - коэффициенты регрессии зависящие от типа производства, для СТО : а =394 и b = 0,106.

N - число рабочих постов;

394·2^-0,106 = 366 у.е ./м²

Значение получаем в условных единицах. Для перевода этого значения в рубли необходимо знать курс условной единицы на дату расчёта проекта:

(2.4)

где - коэффициенты перевода условных единиц в рубли,

=5030 руб/ у.е.

руб/м2

Стоимость оборудования определяется исходя из его количества, оптовой цены за единицу и затрат на транспортировку, монтаж и наладку:

(2.5)



где - коэффициент, учитывающий изменение цен на оборудование по сравнению с периодом до 1990 года;

- количество единиц оборудования i-го типоразмера, ед.;

- оптовая цена за единицу оборудования i-го типоразмера, руб.;

- коэффициент, учитывающий транспортно-заготовительные, строительно-монтажные и пусконаладочные затраты, принимаем

По данным таблицы 1.2 определяем стоимость оборудования путём умножения цены всего оборудования на .

Расчёт стоимости оборудования участка представлен в виде таблицы1.2

Стоимость производственного инвентаря и инструмента, принимается в размере 3..5% от стоимости оборудования, а стоимость приборов и приспособлений - в размере 5..7% от стоимости оборудования: (2.6)

(2.7)

Стоимость хозяйственного инвентаря принимается 0,3..0,4% от стоимости здания, т.е. (2.8)

В результате объем капитальных вложений будет равен:

Результаты расчёта общего объёма капитальных вложений малярного участка представлены в виде таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Капитальные вложения по малярному участку

№ п/п	Элементы капитальных вложений	Идентификаторы	Сумма, тыс.руб.
1	Здания и сооружения	Кзд	405020
2	Оборудование	Коб	85372
3	Производственный инструмент, инвентарь	Кии	2561
4	Приборы и приспособления	Кпп	4269
5	Хозяйственный инвентарь	Кхи	1215
ИТОГО	Ко	498437

Таблица 1.2 - Расчет стоимости оборудования проектируемого участка кузовного ремонта

Наименование оборудования	Тип и модель	Кол-во единиц оборудования	Цена оборудования	Коэффициенты учитывающие	Балансовая стоимость оборудования , тыс.руб.	Общая мощность электроприводов N, кВт
			Единицы	всего	Измене-ние цен	Транспорт-но-заготов. затраты
			тыс.руб.	у.е.
Подъемник -контаватель (Китай)	4440T	2	1520	302	3040	1	1,12	3405	-
Окрасочно-сушильная камера (Италия)	Guangli GL 1000-ARU	2	28000	5600	56000	1	1,12	62720	12
Комплект оборудования для антикоррозионной обработки (Швеция)	"Assalub" AB	2	2680	533	5360	1	1,12	6003	1
Установка составления цветов авто эмалей (Германия)	Mobihel	1	3550	706	3550	1	1,12	3920	0,5
Краскопульт (Италия)	Walkom Ecomix 2.5	3	225	45	675	1	1,12	756	-
Установка инфракрасной сушки (Китай)	FY-3A	2	2460	489	4720	1	1,12	5286	8
Краскомешалка (Россия)	9226	2	900	179	1800	1	1,12	2016	2,5
Верстак для малярных работ (Россия)	2358	2	300	60	600	1	1,12	672	-
Cтол для приготовления красок (Россия)	2822	1	190	38	190	1	1,12	213	-
Шкаф для хранения красок и кистей (Россия)	7260	1	290	58	290	1	1,12	325	-
Итого		18	40115	8010	76225	1	1,12	85372	24

2.2 Расчет издержек производства малярного участка

Сумма годовых издержек (затрат на производство) по проектируемому участку складывается из следующих расходов:

- общий фонд заработной платы (ФЗП);

- отчисления на социальное страхование ();

- затраты на материалы ();

- затраты на запасные части для ТО и ТР подвижного состава ();

- расходы на содержание и эксплуатацию оборудования ();

- общепроизводственные расходы ();

- налоги, включаемые в издержки производства ():

(2.9)

Статья издержек “Общий фонд заработной платы” представляет собой сумму основной и дополнительной заработной платы всех категорий работников отделения:

(2.10)

где ЗП_i^осн - основная заработная плата i-ой категории работников, руб;

- общая сумма дополнительной заработной платы, руб.

В данном проекте рассматриваются четыре основные категории работников:

- ремонтные рабочие;

- вспомогательные рабочие;

- руководители, специалисты и служащие;

- младший обслуживающий персонал;

К основной заработной плате относится оплата труда за выполненную работу, определяемая исходя из среднего разряда определенного вида работ, соответствующего тарифного коэффициента, ставки первого разряда, утверждённой законодательством, принятого размера премиальных и других доплат.

Основная заработная плата i-ой категории работников определяется по формуле:

(2.11)

где - численность i-той категории работников, чел;

- тарифная ставка 1 -го разряда, ;

- средний тарифный коэффициент для i- той категории работников;

- коэффициент, учитывающий общий процент премий и доплат (принимается равным 1,7 - для рабочих и МОП, 2,0 - для руководителей специалистов и служащих).

m - количество рабочих месяцев в году, m=11;

- дополнительная заработная плата, рассчитывается сразу для всех категорий работников, принимается в размере 10-15% от основной, принимаем 15%:

(2.12)

К дополнительной заработной плате относятся выплаты работникам, за сокращённый рабочий день подросткам и кормящим матерям, оплата очередных и дополнительных отпусков, выполнение государственных обязанностей.

1.Численность ремонтных рабочих , принимаем R_рр = 8 чел.

Средний по предприятию (зоне) тарифный коэффициент определяется в соответствии с разрядом работ, который находится в пределах от 4 до 6. Принимаем 5 разряд для ремонтных рабочих.

2.Количество вспомогательных работников определяется исходя из численности ремонтных рабочих:

(2.13)

.

Средний разряд вспомогательных рабочих 2-4. Принимаем 3-ий разряд.

3.Численность руководителей, специалистов и служащих:

(2.14)

Средний тарифный коэффициент для данной категории рассчитывается исходя из того, что разряд данной категории находится в пределах от 8 до 22. Принимаем 15 разряд.

4.Численность младшего обслуживающего персонала находится по формуле:



(2.15)

Средний разряд МОП находится в пределах от 1 до 2. Принимаем 2 разряд.

Дополнительная заработная плата:

Общий фонд заработной платы:

Полученные результаты сведены в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - Расчет фонда заработной платы

Наименование показателя	Обозначение	Значение показателя, тыс. руб.
1 Основная заработная плата: - ремонтных рабочих		64720
- вспомогательных рабочих		11613
- руководителей, специалистов и служащих		18757
-младшего обслуживающего персонала		8785
Итого по статье 1		45627
2 Дополнительная заработная плата		6844
3 Общий фонд заработной платы	ФЗП	52471

Отчисления на социальное страхование производится в размере 35% от общего фонда заработной платы работников:

(2.16)

Согласно указу Президента Республики Беларусь от 1 марта 2010 г. №110 отчисления на обязательное страхование от несчастных случаев производятся в размере 0,6% от общего фонда заработной платы работников:

стратегия маркетинг планирование малярный

(2.17)

Расходы на материалы и запасные части для технического обслуживания и текущего ремонта подвижного состава ориентировочно могут быть приняты в виде доли от основной заработной платы ремонтных рабочих:

(2.18)

(2.19)

где и - коэффициенты, показывающие долю затрат соответственно по материалам и запасным частям. Значения коэффициентов приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Коэффициенты для расчёта затрат на материалы и запасные части

Тип подвижного состава	Значения коэффициентов для СТО
Легковые	0,98	1,32
Автобусы	1,30	1,71
Грузовые	1,10	1,51



Смета расходов на содержание и эксплуатацию оборудования (в том числе производственного инструмента и инвентаря, приборов и приспособлений) состоит из ряда комплексных статей затрат, перечень которых и сметы расходов по статьям и в целом представлен в таблице 2.3. В таблице содержится порядок выполнения расчёта затрат.

Для проведения этих расчётов необходимы следующие исходные данные:

- суммарная мощность токоприёмников оборудования N=24 кВт (из табл.1.2)

- годовой фонд времени работы оборудования F_об=1860 ч;

- коэффициент загрузки оборудования по времени ;

- средний коэффициент спроса на силовую энергию ;

- цена 1 кВт-ч электроэнергии Цэл = 387,6 руб.;

Расход силовой электроэнергии:

(2.20)

Таблица 2.3 - Расходы на эксплуатацию и содержание оборудования

Статьи и элементы затрат	Формулы для расчёта показателей	Сумма, тыс.руб.
1Амортизация оборудования и других средств
1.1.Оборудование		7684
1.2.Производственный инструмент и инвентарь

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Стратегия маркетинга. Расчет экономической эффективности проектирования малярного участка предприятия автосервиса" скачать

Подобные документы

• Проектирование кузовного и малярного участка на базе СТО автомобилей семейства "ВАЗ"

  Проектирование кузовного и малярного отделений станции техобслуживания. Основные цикловые показатели, производственная программа. Трудоемкость кузовного и малярного участков, расчет его площади и подбор оборудования. Организация технологического процесса.
  
  дипломная работа [121,3 K], добавлен 15.08.2011
  

• Организация малярного участка

  Проведение кузовного и малярного ремонта автомобилей "ВАЗ", "ГАЗ", "КАМАЗ". Расчет трудоемкости выполнения работ и количества рабочих. Разработка плана помещения с расстановкой оборудования. Технологический процесс обслуживания и ремонта автомобилей.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 10.06.2014
  

• Проектирование станций технического обслуживания автомобилей Fiat Siena с разработкой малярного участка

  Распределение годовых объемов работ по видам и месту выполнения. Определение общего количества постов и автомобиле-мест проектируемой СТОА. Состав и площади помещений. Результаты подбора основного технологического оборудования для малярного участка.
  
  курсовая работа [133,1 K], добавлен 31.01.2015
  

• Автосалон с СТО

  Требования, предъявляемые к станции, предназначенной для технического обслуживания и текущего ремонта легковых автомобилей. Комплектация малярного участка, компрессорной станции, участка шиномонтажных и ремонтных работ, участка приемки автомобилей.
  
  реферат [2,5 M], добавлен 11.03.2015
  

• Малярные работы

  Характеристика автотранспортного предприятия. Обоснование необходимости реконструкции малярного участка. Причины повреждений лакокрасочных покрытий. Удаление продуктов коррозии и обезжиривание. Окраска кузова автомобиля. Расчет себестоимости и прибыли.
  
  дипломная работа [2,7 M], добавлен 11.06.2015
  

• Проектирование шиномонтажного участка

  Назначение шиномонтажного участка и его технологические процессы. Годовая производственная программа и объем работы. Расчёт технологических параметров и материальных затрат участка. Расчёт капитальных затрат и экономической эффективности проекта.
  
  дипломная работа [95,7 K], добавлен 24.06.2012
  

• Проект участка мойки автотранспортного предприятия

  Общая характеристика автопарка. Расчет объём работ участка мойки, количества постов и рабочих. Подбор технологического оборудования. Анализ экономической эффективности проекта. Описание программы по технике безопасности и противопожарной безопасности.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 25.04.2015
  

• Проектирование малярного участка в условиях районных ремонтных мастерских

  Технико-экономические показатели колхоза им. Фрунзе. Состояние машино-тракторного парка, расчет годовой загрузки мастерской. Технологический процесс окраски машин и сборочных единиц, проектирование цеха. Стоимость условного ремонта, экономический расчет.
  
  дипломная работа [160,6 K], добавлен 10.11.2010
  

• Организация участка по ремонту электрооборудования автомобилей на СТОА ООО "Рольф-Алтуфьево"

  Характеристика станции технического обслуживания автомобилей. Расчет участка по ремонту электрооборудования, годового объёма работ. Охрана труда на объекте. Определение капитальных вложений и производственных расходов. Расчет экономической эффективности.
  
  дипломная работа [683,6 K], добавлен 19.05.2015
  

• Проектирование станции технического обслуживания легковых автомобилей

  Расчет годового объема работ предприятия автосервиса, количества постов, параметров производственной базы, капитальных вложений, количества производственного персонала, показателей экономической эффективности. Затраты на выполнение работ, оказание услуг.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 27.01.2011
  

Другие документы, подобные "Стратегия маркетинга. Расчет экономической эффективности проектирования малярного участка предприятия автосервиса"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам