В первую очередь, следует рассмотреть внутренние характеристики отеля относительно конкурентов и добавить те качества, которые потребители премиального сегмента ценят наравне с качеством обслуживания. Ранее упоминалось про расширение логистических услуг и адаптацию помещений под крупные мероприятия. Можно рассмотреть дополнительные возможности, например, кинотеатр внутри отеля.

Кроме того, требуется активное продвижение компании в интернете. Под этим понимается контекстная и таргетированная реклама, ведение страниц в социальных сетях. Интересной альтернативой является сотрудничество с известными зарубежными блогерами, приезжающими в Москву. Оно заключается в предоставлении им мест в отеле по низкой цене или за счет компании, но интерес зарубежных туристов как к Москве, так и к самой гостинице от подобных действий растут.

2) Горизонтальная интеграция.

Стратегия не является оптимальной, поскольку гостиница входит в состав группы, а также имеет сильных конкурентов в своем сегменте, слияние с которыми или поглощение которых не представляется возможным в долгосрочной перспективе.

3) Сокращение.

Стратегия является оптимальной в краткосрочной перспективе до снятия ограничений, связанных с эпидемией. Она позволит компании сохранить стоимость своих активов, временно сократить издержки и поддержать свою финансовую устойчивость. После снятия ограничений и резкого подъема спроса должен быть осуществлен переход к концентрированному росту.

4) Ликвидация.

Стратегия не является оптимальной.

Что касается стратегий концентрации, их более детальный разбор будет проведен в разделе 3.4.

3.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПО МАТРИЦЕ ADL

Матрица ADL имеет определенные сходства с матрицей Томпсона и Стрикленда из предыдущего раздела. Она направлена на определение оптимальных стратегических альтернатив в зависимости от двух ключевых параметров: стадии жизненного цикла отрасли и конкурентной позиции компании в ней. Всего в матрице содержится 20 стратегических альтернатив.

Как уже было приведено ранее, рынок гостиничных услуг в Москве находится на стадии роста благодаря высокой популярности этого туристического направления в России и за рубежом. Что касается конкурентной позиции компании, она может быть охарактеризована как «сильная» в терминологии матрицы.

Таким образом, оптимальными стратегическими альтернативами для «Арарат Парк Хаятт Москва» являются удержание позиции и сохранение рыночной доли в отрасли. При этом рост продаж компании должен быть эквивалентен или выше, чем средний по рынку, а существующие товары и услуги должны постоянно укрепляться. Рискованных инвестиций лучше избегать и все средства направлять на рост компании в кратко- и среднесрочной перспективе.

Можно сделать вывод, что матрица ADL для гостиницы демонстрирует тот же результат, что и предыдущие методы анализа - компании следует активно увеличивать свою рыночную долю путем совершенствования и расширения каналов сбыта и продвижения, добавлять новые форматы и развивать существующие компетенции.

Более детальные предложения по данной стратегии будут приведены далее.

3.4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПО МАТРИЦЕ АНСОФФА

Матрица Ансоффа включает в себя 4 ключевых варианта корпоративной стратегии, 3 из которых относятся к предложенному ранее концентрированному росту:

1) Проникновение на рынок;

2) Развитие товара;

3) Развитие рынка;

4) Диверсификация.

Альтернативы в данной матрице определяются сочетанием новый/освоенный рынок/товар и демонстрируют возможные направления развития компании.

Проникновение на рынок в контексте рассматриваемой компании уже было описано ранее и представляет собой расширение и улучшение каналов сбыта и продвижения без изменений в товарно-рыночной комбинации.

Под развитием товара понимается добавление новых гостиничных услуг в рамках освоенной ниши премиальных отелей. «Арарат Парк Хаятт Москва» имеет ограниченные возможности для реализации данной стратегии по той причине, что она не способна существенно расширить свою территорию для полноценного ввода новых перспективных форматов. При определенной перепланировке допустимо расширение существующего ресторана и его модернизация для проведения крупных мероприятий. На базе того же ресторана возможно создать небольшой кинотеатр или зону отдыха с бильярдными столами. Дополнительным форматом является создание зон отдыха или кафе/ресторанов для курящих людей.

Развитие рынка не представляется возможной стратегической альтернативой по той причине, что компания действует в узкой нише, за пределы которой ей выходить не выгодно без создания нового бренда.

Диверсификация уже была упомянута ранее, и она заключается преимущественно в создании новой компании, обеспечивающей то же качество обслуживания за меньшие деньги для более широкого потребительского сегмента (семьи с детьми, владельцы малого бизнеса, менеджеры среднего звена). Такое расширение представляет собой концентрическую диверсификацию, поскольку компания сможет применить уже выработанные компетенции, при этом оставаясь гостиничным бизнесом.

Таким образом, оптимальными стратегическими альтернативами в среднесрочной перспективе являются проникновение на рынок и развитие товара, а в долгосрочной перспективе допускается концентрическая диверсификация.

3.5 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСИЛЕНИЮ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ГОСТИНИЦЫ

На основе проведенного анализа были разработаны следующие конкретные рекомендации по укреплению конкурентного потенциала «Арарат Парк Хаятт Москва»:

1) После окончания эпидемии и стабилизации туризма необходимы активные маркетинговые усилия, в том числе подключение социальных сетей и персонализированные рассылки бывшим и потенциальным постояльцам;

2) Необходима существенная перепланировка помещения для организации крупных мероприятий (например, свадеб). Удачное местоположение и красивая отделка помещений сделают гостиницу привлекательным местом для организаторов данных мероприятий, что значительно повысит рентабельность продаж компании;

3) Требуется тестирование новых форматов, таких как бары, кинотеатры, бани и сауны и т.д. В выборе форматов следует ориентироваться на зарубежные отели аналогичного сегмента, а также на успешных конкурентов в Москве;

4) Внедрение таких технологий, как интернет вещей, может не только повысить конверсию рекламы гостиницы, но и повысить качество взаимодействия постояльцев с персоналом. Присутствие современных технологий не является ключевым фактором успеха, но они способны дополнить устойчивое конкурентное преимущество;

5) Как в своих рекламных кампаниях, так и в своей деятельности (включая кодекс корпоративной этики) компании следует подчеркивать исполнение норм корпоративной социальной ответственности и исполнять их надлежащим образом.

Таким образом, в данной главе были выбраны оптимальные корпоративные стратегические альтернативы для конкретной московской гостиницы в премиальном сегменте, а также разработаны рекомендации по усилению ее конкурентного потенциала в средне- и долгосрочной перспективе.

Заключение

По результатам исследования главная цель исследования была достигнута. Необходимо подчеркнуть, что гостиница «Арарат Парк Хаятт Москва» обладает значимым конкурентным потенциалом.

Данный факт объясняет, почему гостиница является одним из лидеров рынка гостиничных услуг Москвы. В сложившейся кризисной ситуации ввиду пандемии вируса COVID-19 гостиница столкнулась с кризисной ситуацией, так как спрос на услуги гостиницы резко упал. Странами были введены ограничительные меры, по этой причине туристический оказался минимальным на протяжении последних 2-3 месяца. Так как до сих пор вакцина не была создана против вируса, данный факт может грозить продолжению использования ограничительных мер со стороны большей части стран мира. Существует также вероятность начала второй волны распространения коронавируса. Перечисленные негативные проявления внешней среды будут негативно сказывать как на гостиничную отрасль в целом, так и на деятельность гостиницы «Арарат Хаятт».

В рамках исследования в теоретической части были разобраны понятия и концепции, позволяющие определить сущность проблемы исследования и найти необходимые инструменты и методы для оценки конкурентного потенциал гостиницы.

В рамках практической части были применены такие инструменты, как PEST-анализ, который позволил определить основные тенденции рынка гостиничных услуг Москвы, анализ гостиничной отрасли по модели пяти сил Портера, который дал возможность определить уровень угрозы, власти составляющих компонентов модели. Конкурентный бенчмаркинг позволил выявить профиль конкурентных преимуществ гостиницы «Арарат Хаятт» в ходе сравнения показателей детальности гостиницы с ее ближайшими конкурентами. Затем была проанализирована внутренняя среда гостиницы на основе моделей 7S McKinsey и SNW. Благодаря данным анализам были разобраны основные виды деятельности гостиницы, организационная структура и способы общения внутри компании, стратегия и ценности гостиницы. Помимо этого, были также обнаружены недостатки и преимуществ гостиницы, за счет которых гостинице удается наращивать собственный конкурентный потенциал. Был предложен также комплекс мер для ликвидации недостатков. В заключение данной главы был проведен анализ качества услуг по модели SERVQUAL, и было выявлено, что постояльцы гостиницы сверхудовлетворены качеством предоставляемых гостиницей услуг. Имеют высокие ожидания от гостиницы и потребители, что говорит о том, что гостиница имеет прекрасную репутацию на рынке, и бренд гостиницы ассоциируется у потенциальных потребителей с высоким качеством.

В последней главе были даны рекомендации, которые позволят гостинице укрепить собственный конкурентный потенциал.

Приименные инструменты позволили провести исследование, в ходе которого удалось оценить конкурентный потенциал гостиницы.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб и др.: Питер, 1999. - С. 416

2. Аренков И. А. Бенчмаркинг и маркетинговые решения/ИА Аренков, ЕГ Багиев Электронный ресурс/Энциклопедия маркетинга //Режим доступа: http://www. marketing. spb. ru.1992

3. Балаева О. Н., Предводителева М. Д. Управление организациями сферы услуг: Учебное пособие. - М.: Изд. дом Гос. ун-та - Высшей школы экономики, 2010. - 155 с.]

4. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий //Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. - 2002. - №. 4. MLA

5. Катькало В. С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка //Российский журнал менеджмента. - 2003. - Т. 1. - №. 1. С. 6-7

6. Тарануха Ю. В. Шумпетерианская конкуренция как генератор перемен //Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. - 2017. - №. 5

7. Adizes I. Corporate lifecycles: How and why corporations grow and die and what to do about it. - 1990

8. Ansoff H. I. et al. Strategies for diversification //Harvard business review. - 1957. - Т. 35. - №. 5. - С. 113-124

9. Ansoff H. I. 1965. Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw Hill Book Co.: N. Y.

10. Ansoff H. I. 1991. Critique of Henry Mintzberg's «The Design school: Reconsidering the basic premises of strategic management». Strategic Management Journal 12 (5): С. 449-461.

11. Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage //Journal of management. - 1991. - Т. 17. - №. 1. - С. 99-120.

12. Buble, M. et al. (1997), Strategic management, Ekonomski fakultet Sveucilista u Splitu, Split

13. Calkins S. The new merger guidelines and the Herfindahl-Hirschman Index //Calif. L. Rev. - 1983. - Т. 71. - С. 402.

14. Chandler, 1962, p. 15-16] Chandler A. D., Jr. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise. MIT Press: Cambridge, MA

15. Chandler A. D., Jr. 1977. The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Belknap press: Cambridge, MА.

16. Chandler A. D., Jr. 1990. Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Belk nap, Harvard University press: Cambridge, MА.)

17. Grant R. M. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation //California management review. - 1991. - Т. 33. - №. 3. - С. 114-135.

18. Gronroos C. A Service Quality Model and Its Marketing Implications // European Journal of Marketing. 1984. Vol. 18. Iss. 4. P. 36-44

19. Gronroos C. Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach. 2nd ed. John Wiley & Sons, 2000.]

20. Johnston R. The Zone of Tolerance: Exploring the Relationship Between Service Transactions and Satisfaction with the Overall Service // International Journal of Service Industry Management. 1995. Vol. 6. No. 2. P. 46-61

21. Mintzberg H. 1990. The Design school: Reconsidering the basic premises of strategic management. Strategic Management Journal 11 (3): 171-195.

22. Parasuraman A., Berry L. L., Zeithaml V. A. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research // Journal of Marketing. 1985. Vol. 49. Iss. 4. P. 41-50

23. Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L. SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality // Journal of Retailing. 1988. Vol. 64. No. 1. P. 12-40.].

24. Porter M. E. How competitive forces shape strategy //Readings in strategic management. - Palgrave, London, 1989. - С. 133-143.

25. Prahalad C. K., Hamel G. The core competence of the corporation //Strategische unternehmungsplanung--strategische unternehmungsfьhrung. - Springer, Berlin, Heidelberg, 2006. - С. 275-292.

26. Ravanfar M. M. Analyzing Organizational Structure based on 7s model of McKinsey //Global Journal of Management And Business Research. - 2015

27. Thompson A. et al. Crafting & executing strategy 19/e: The quest for competitive advantage: Concepts and cases. - McGraw-Hill Education, 2013.

28. Weihrich, W., Koontz, H.: Management, MATE, Zagreb, 1998., p. 168.

29. Арарат Парк Хаятт Москва URL: https://www.hyatt.com/ru-RU/hotel/russia/ararat-park-hyatt-moscow/mosph (дата обращения: 09.05.2020)

30. Комитет по туризму города Москвы URL: https://www.mos.ru/tourism/ (дата обращения: 07.05.2020)

31. Министерство экономического развития Российской Федерации URL: https://www.economy.gov.ru (дата обращения: 07.05.2020)

32. Обзор гостиничного рынка Москвы URL: http://cwrussia.ru (дата обращения: 07.05.2020)

33. Официальный сайт Мэра Москвы URL: https://www.mos.ru (дата обращения: 07.05.2020)

34. РБК URL: https://www.rbc.ru (дата обращения: 07.05.2020)

35. РИА Новости URL: https://ria.ru (дата обращения: 07.05.2020)

36. ТАСС URL: https://tass.ru (дата обращения: 07.05.2020)

37. Управление Федеральной службы государственной статистики по г. Москве и Московской области URL: https://mosstat.gks.ru (дата обращения: 07.05.2020)

38. Федеральное агентство по туризму URL: https://www.russiatourism.ru (дата обращения: 07.05.2020)

39. Booking.com URL: https://www.booking.com (дата обращения: 09.05.2020)

40. Deloitte CIS URL: https://www2.deloitte.com/ru/en.html (дата обращения: 07.05.2020)

41. Tripadvisor URL: https://www.tripadvisor.ru (дата обращения: 09.05.2020)

Приложения

Первичные факторы PEST-анализа

Анкета SERVQUAL «Ожидание»

Анкета SERVQUAL «Восприятие»

Размещено на Allbest.ru