В рамках исследования будет рассматриваться деятельность гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва», которая относится к классу «люкс» - «5 звезд». Перед тем как рассмотреть данный сегмент рынка, необходимо также определить емкость рынка для гостиницы «Арарат Хаятт». Существуют три вида емкости:

· Потенциальная емкость - основана на максимальном уровне спроса со стороны потребителей, который может удовлетворить данный рынок;

· Фактическая емкость - это размер рынка, основанный на текущем уровне спроса среди клиентов;

· Доступная емкость - это размер рынка, на который может претендовать гостиница.

Потенциальная емкость рынка равна совокупному объему номерного фонда гостиниц Москвы - 82,9 тыс. номеров.

Фактическая емкость рынка высчитывалась по среднерыночному уровню загрузки столичных гостиниц. То есть, если общий номер фонд гостиниц Москвы составляет - 82,9 тыс. номеров, а уровень загрузки - 78%, то фактическая емкость будет равна тому 64,6 тыс. номеров (78% номерного фонда гостиниц Москвы).

Фактическая емкость равна общему объему номерного фонда «пятизвездочных гостиниц», так как гостиница «Арарат Хаятт» относится к данному сегменту рынка. Таким образом, фактическая емкость рынка составляет 7510 номеров.

Для рынка гостиничных услуг Москвы был рассчитан также индекс Херфиндаля-Хиршмана для определения степени монополизации. Данный индекс необходимо рассчитывать с учетом всех компаний, присутствующих на рынке, так как в противном случае, если учитывать лишь один из сегментов рынка, то индекс получится неверным. Для расчета доли компаний на рынке использовался номерной фонд каждой из компаний, который гостиницы готовы предложить гостям столицы РФ.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана оказался равным 32, 2, что заметно меньше 1000. Данный факт говорит о том, что на рынке гостиничных услуг Москвы отмечается высокая конкуренция среди гостиниц и отсутствует монополизация рынка.

Необходимо также добавить, что растет доходность от деятельности столичных гостиниц. Так, если на сентябрь 2018 года доходы от деятельности гостиниц Москвы составили 91 172 560,5 рублей, то в 2019 году данный показатель составил 95 402 969 рублей (+4,64%) [31].

В период проведения данного исследования в мире был широко распространен вирус COVID-19. В связи с чем 11 марта 2020 ВОЗ объявила о пандемии коронавируса [34][36]. В связи с этим практически все страны мира приняли ограничительные меры для предотвращения распространения вируса. В том числе были закрыты воздушные пространства между странами. В России был введен единый режим нерабочих дней, в связи с чем деятельность гостиниц Москвы, в том числе и гостиницы «Арарат Хаятт». В результате, рынок гостиничных услуг Москвы, очевидно, понесет серьезные убытки ввиду прекращения внутреннего и международного туристического потока и отсутствия спроса со стороны клиентов.

Таким образом, по итогам исследования рынка гостиничных услуг Москвы, можно прийти к выводу, что несмотря на устойчивую и положительную динамику роста, наблюдаемую в течение последних лет, в этом году рынок на фоне пандемии коронавируса пострадает, и для компаний данный кризис может иметь тяжелые последствия.

2.2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ГОСТИНИЦЫ «АРАРАТ ХАЯТТ»

«Арарат Парк Хаятт Москва» является гостиницей известной американской гостиничной сети “Hyatt Hotels Corporations”, которая присутствует во многих регионах земного шара. Расположена гостиница в центре Москвы. Рядом, в нескольких шагах от гостиницы расположены известные столичные достопримечательности: Красная площадь, Кремль, Храм Василия Блаженного, Большой Театр. На близком расстоянии от гостиницы расположены также торговые центры «ГУМ» и «ЦУМ». Номерной фонд гостиницы составляет 205 номеров, 32 номера из которых являются номерами класса «люкс» [29]. На территории гостиницы функционируют ресторан-бар «Консерватория», кафе «Арарат», ресторан «Парк», лобби-бар «Неглинка» [39]. Вдобавок, необходимо также отметить, что постояльцы гостиницы могут воспользоваться услугами фитнес-центра, оздоровительного центра «Квантум», который предлагает своим посетителям различные спа-процедуры [41]. Также важно отметить, что в гостинице существуют конференц-залы для проведения деловых встреч, собеседований. Помимо конференц-залов, гостиница предоставляет клиентам банкетные залы проведения различных мероприятий. На территории гостиницы также расположена часовня для проведения свадебных мероприятий.

Загрузка гостиницы демонстрировала положительную динамику в период 2013-2019 гг. В 2014 году загрузка гостиницы упала на фоне начавшегося экономического кризиса в РФ и введения антироссийских санкций со стороны западных стран. В связи с данными факторами внешней среды загрузка гостиницы упала, однако уже в 2015 году загруженность гостиницы вернулась к показателю за 2013 год. В дальнейшем, до 2019 года, загрузка гостиницы «Арарат Хаятт» демонстрировала устойчивый рост. Нижеприведенная диаграмма №7 демонстрирует данную тенденцию.

В период распространения коронавируса гостиница последовала рекомендациям органов власти. В частности, рестораны приостановили свою деятельность. На протяжении данного периода только 4 номера из 205 доступных были заполнены. Данный факт говорит о том, что в результате введенных ограничительных мер компания может столкнуться с финансовыми трудностями ввиду потери клиентов.

2.3 ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ГОСТИНИЦЫ

Потребность в финансовом анализе гостиницы «Арарат Хаятт» возникла в результате того, что такие финансовые показатели, как выручка, валовая прибыль, чистая прибыль не стабильны у компании. Как демонстрирует диаграмма №8, вышеуказанные показатели падали и повышались в период 2013-2019 гг. В связи с данным фактом необходимо провести анализ финансовой устойчивости гостиницы.

Диаграмма №8. Финансовые показатели деятельности гостиницы «Арарат Хаятт», составлено автором на основе финансовой отчетности компании

Существует 4 вида финансового состояния организации:

· Абсолютно устойчивое финансовое состояние - применимо к тем организациям, которые способны своевременно выплачивать платежи, финансировать свою деятельность за счет использования собственных средств.

· Устойчивое финансовое положение - относятся к данному состоянию те организации, которые способны вести и финансировать свою деятельность, используя собственные и заменые средства.

· Неустойчивое финансовое состояние - касается тех организаций, которые не могут обеспечивать свою деятельность за счет собственных средств. Проявляются случаи задержек по выплатам, проявляется необходимость в заменых средствах и дополнительных инвестициях.

· Кризисное финансовое состояние - состояние, когда компания находится на стадии банкротства или идет к данной стадии. Подобные организации не способны покрывать кредиторскую задолженность.

Нижеприведенная таблица демонстрирует значения основных финансовых показателей гостиницы.

Таблица 2. Коэффициенты финансовой устойчивости гостиницы «Арарат Хаятт»

	2017	2018	2019	Комментарии
Коэффициент текущей ликвидности	2,032	7,48	2,78	Высокий уровень устойчивости; наиболее оптимальный показатель 2019 года; в 2018 году было отмечено нерациональное использование капитала
Коэффициент финансовой независимости	0,65	0,943	0,926	Коэффициент демонстрирует оптимальное соотношение привлеченного и собственного капитала; показатель один из лучших для компании отрасли
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,1405	0,866	0,6402	Коэффициент значительно превышает минимальное значение (0,1) в 2018-2019 гг. и сильно превышает рекомендуемое; с 2017 года компания оптимизировали свою деятельность в области достаточности собственных средств для текущей деятельности
Коэффициент текущей платежеспособности	2,33	7,872	5,904	Сеть независима от своих кредиторов; наименьший показатель периода - больше 2 (нормы); компания легко справляется с долговыми обязательствами
Экономическая рентабельность	16 %	26 %	10 %	Показатель нестабилен, но находится для приемлемого уровня на более высоком уровне, чем в среднем для крупных предприятий

Приведенные данные свидетельствуют о том, что компания пока находится в состоянии абсолютной финансовой устойчивости. Данный факт демонстрирует, что гостиница обладает достаточными собственными финансовыми средствами для прохождения кризисной ситуации, вызванной пандемией вируса COVID-19. Несмотря на введенные ограничения и резкое снижения спроса, «Арарат Хаятт» обладает необходимым потенциалом для преодоления сложившейся ситуации.

2.4 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ГОСТИНИЦЫ (МАКРОСРЕДА)

2.4.1 PEST-АНАЛИЗ

В рамках анализа макроокружения компании необходимо осуществить PEST-анализ, который подразумевает использование Political (политических), Economical (экономических), Social (социальных), Technological (технологических) факторов. Преимуществом данного анализа является не только то, что PEST-анализ позволяет учесть различные факторы в ходе анализа макроокружения, но и оценить их (силу и значимость) и найти потенциально возможные действия для противодействия неблагоприятным факторам. Помимо того, данные, полученные в ходе PEST-анализа, позволят найти дальнейшие пути для развития организации.

В ходе проведения PEST-анализа были приглашены 5 экспертов (3 эксперта были сотрудниками гостиницы «Арарат Хаятт» и занимали должности в топ-менеджменте организации; 2 других эксперта занимали схожие должности в другой гостинице - внешние эксперты по отношению к рассматриваемой гостинице).

Экспертам был предложен первичный список факторов внешней среды, по результатам которого были отобраны наиболее важные и значимые факторы, которые приведены в таблице №3.

Таблица 3.Отобранные факторы PEST-анализа

Политические факторы
Название	Оценка
Сокращение турпотока в Москву на фоне закрытия государственных границ России вследствие пандемии вируса COVID-19	Фактор 1
Введение нерабочих дней и режима ограничений в Москве в рамках борьбы с распространением коронавируса	Фактор 2
Государственная поддержка среднему и малому бизнесу в условиях кризиса из-за коронавируса	Фактор 3
Устойчивость системы государственной власти России и политическая стабильность страны (отсутствие военного положения в стране, революционных взглядов среди населения, рисков вторжения иностранных сил)	Фактор 4
Экономические факторы
Рост средней заработной платы в Москве (в январе 2020 года средняя зарплата в Москве составила 88,9 тыс. руб., что превысило данный показатель за аналогичный период времени 2019 года - 79,7 тыс. руб. на 12,1%); повышение МРОТ в Москве за счет приравнивания показателя к минимальному прожиточному минимуму (с 2 января 2020 года МРОТ в Москве составляет 20 195 руб.)	Фактор 1
Падение реальных доходов россиян в 2020 году (согласно прогнозу министра экономического развития РФ доходы граждан России упадут на рекордные 6%, что превышает аналогичный показатель кризисного 2016 года - 4,5%)	Фактор 2
Сохранение уровня инфляции в РФ на уровне 3,5-4% по прогнозам ЦБ РФ и Министерства экономического развития РФ	Фактор 3
Ослабление курса рубля на фоне пандемии коронавируса и срыва сделки ОПЕК+, приведшего к обвалу цен на нефть	Фактор 4
Социально-культурные факторы
Растущий интерес к Москве как среди российских туристов, так и иностранных	Фактор 1
Возникновение социальных страхов у туристов к путешествиям в результате пандемии коронавируса	Фактор 2
Москва входит в топ-10 рейтинга самых доступных столиц мира для иностранных граждан, а также получила награду World Festival and Event City Award 2018 (один из лучших городов мира для проведения фестивалей) и получила туристический «Оскар» World Travel Awards в номинации «Лучшее туристическое направление. Город»	Фактор 3
Повышение заинтересованности туристов в гостиницах, соблюдающих нормы корпоративной социальной ответственности	Фактор 4
Технологические факторы
На рынке гостиничных услуг Москвы больше ценится качество предоставляемых гостинцами услуг нежели использование компаниями технологических новшеств	Фактор 1
SMM приобретает значимую роль для продвижения бренда через социальные медиа и увеличения продаж	Фактор 2
Отсутствие интереса у компаний к использованию технологических инноваций, в то время как в зарубежных гостиницах активно интегрируются различные технологии умных вещей	Фактор 3

Ниже представлены оценки экспертов, которые оценили степень влияния каждого фактора. Вдобавок, нужно было также подсчитать оценку факторов с поправкой веса, которая имеет следующую формулу:

(Влияние фактора / Сумма влияний факторов) * Средняя оценка фактора

Таблица №4.Оценка факторов PEST-анализа

1	2	3	4	5
Описание фактора	Влияние фактора	Экспертная оценка	Средняя оценка	Оценка с поправкой на вес
		1	2	3	4	5
Политические факторы
Фактор 1	3	5	4	5	5	4	4,6	0,39
Фактор 2	3	4	4	5	4	4	4,2	0,36
Фактор 3	3	5	5	5	4	5	4,8	0,41
Фактор 4	2	2	3	2	2	3	2,4	0,14
Экономические факторы
Фактор 1	2	3	3	4	3	3	3,2	0,18
Фактор 2	3	4	4	4	3	4	3,8	0,33
Фактор 3	2	3	4	4	3	3	3,4	0,19
Фактор 4	2	3	3	4	3	2	3,0	0,17
Социально-культурные факторы
Фактор 1	2	5	5	4	4	4	4,4	0,25
Фактор 2	3	5	4	5	4	4	4,6	0,39
Фактор 3	2	4	3	4	3	3	3,4	0,19
Фактор 4	2	3	3	4	3	4	3,4	0,19
Технологические факторы
Фактор 1	2	4	5	4	3	3	3,8	0,21
Фактор 2	2	4	4	5	4	4	4,2	0,45
Фактор 3	2	3	2	2	3	2	2,4	0,14
Общий итог	35						55,6

По результатам проведенного анализа создается сводная таблица, где факторы размещаются в порядке убывания своей важности.

Таблица №5.Сводная таблица PEST-анализа

Политические факторы	Экономические факторы
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Фактор 3	0,41	Фактор 2	0,33
Фактор 1	0,39	Фактор 3	0,19
Фактор 2	0,36	Фактор 1	0,18
Фактор 4	0,14	Фактор 4	0,17
Социально-культурные факторы	Технологические факторы
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Фактор 2	0,39	Фактор 2	0,45
Фактор 1	0,25	Фактор 1	0,21
Фактор 3	0,19	Фактор 3	0,14
Фактор 4	0,19

Для дальнейшего анализа будут отобраны те факторы, чей вес превышает 0,20. К ним относятся три политических фактора (государственная поддержка среднему и малому бизнесу в условиях кризиса из-за коронавируса; сокращение турпотока в Москву на фоне закрытия государственных границ России вследствие пандемии вируса COVID-19; введение нерабочих дней и режима ограничений в Москве в рамках борьбы с распространением коронавируса), один экономический фактор (падение реальных доходов россиян в 2020 году и, согласно прогнозу министра экономического развития РФ, доходы граждан России упадут на рекордные 6%, что превышает аналогичный показатель кризисного 2016 года - 4,5%), два социальных фактора (возникновение социальных страхов у туристов к путешествиям в результате пандемии коронавируса; растущий интерес к Москве как среди российских туристов, так и иностранных), два технологических фактора (SMM приобретает значимую роль для продвижения бренда через социальные медиа и увеличения продаж; на рынке гостиничных услуг Москвы больше ценится качество предоставляемых гостинцами услуг нежели использование компаниями технологических новшеств).

Для завершения PEST-анализа необходимо определить, каким способом гостинца «Арарат Хаятт» будет реагировать на данные факторы. В таблице №6 будут описаны возможные действия компании.

Таблица №6.Выводы на основе проведенного PEST-анализа

Фактор	Изменение в отрасли	Возможные действия
Государственная поддержка среднему и малому бизнесу в условиях кризиса из-за коронавируса	Гостиничная отрасль признана одной из самых пострадавших, в связи с чем государство решило оказать поддержку данной отрасли. Согласно официальным данным, гостиницам уже выделяется помощь для предотвращения негативных последствий.	«Арарат Хаятт» несмотря на финансовую устойчивость, ожидает поддержки со стороны государства. В частности, к числу принятых уже на данный этап мер можно отнести разрешение для взятия беспроцентных кредитов, грантовой поддержки для выплат сотрудников, а также для пользования кредитными каникулами и налоговыми льготами - отсрочка налоговых выплат.
Сокращение турпотока в Москву на фоне закрытия государственных границ России вследствие пандемии вируса COVID-19	Маловероятно, что туристическая отрасль сумеет полностью восстановиться к концу 2020 года, так как туристический поток сильно пострадал. В результате, загруженность гостиниц оказалась минимальной.	Гостиница не в состоянии поменять сложившуюся ситуацию и вынуждена ждать открытия границ и возобновления туристического потока.
Введение нерабочих дней и режима ограничений в Москве в рамках борьбы с распространением коронавируса	Гостиничная отрасль также пострадала и от решения властей о введении режима ограничений в РФ, так как в данном случае гостиницы вынуждены были закрыться или закрыть заведения на своей территории. Как результат, многие гостиницы несут убытки из-за карантинных мероприятий.	«Арарат Хаятт» для разрешения данной ситуации необходимо сократить число смен сотрудников компании, чтобы сократить издержки в сложившейся кризисной ситуации.
Падение реальных доходов россиян в 2020 году (согласно прогнозу министра экономического развития РФ доходы граждан России упадут на рекордные 6%, что превышает аналогичный показатель кризисного 2016 года - 4,5%)	Падение реальных доходов россиян может способствовать сокращению туристического потока, так как люди не захотят тратить дополнительные средства для совершения туристических поездок в условиях сокращения реальных доходов.	Для гостиницы данный фактор может обернуться потерей определенной части клиентской базы. Единственным решением для гостиницы в данной ситуации может быть снижение цен на услуги гостиницы в качестве меры адаптации к возможному сокращению числа клиентов (таким образом гостиница сумеет компенсировать свои убытки за счет увеличения клиентской базы в кризисной ситуации).
Возникновение социальных страхов у туристов к путешествиям в результате пандемии коронавируса	Так как многие опасаются путешествий ввиду пандемии коронавируса, туристический поток может снизиться и не вернуться к отметкам, наблюдаемым до 2020 года, в результате чего гостиничная отрасль может пострадать.	«Арарат Хаятт» не в силах что-либо поменять в данном вопросе, так как при условии данного неконтролируемого гостиницей фактора туристический поток и клиентская база могут снизиться.
Растущий интерес к Москве как среди российских туристов, так и иностранных	Данная положительная тенденция прослеживалась до пандемии вируса COVID-19, и данный фактор позволял гостиничной отрасли наращивать темпы роста и развития.	Рост интереса со стороны туристов и увеличивающийся туристический поток способствуют повышению финансовых показателей компании. За счет имеющегося имиджа и сложившегося бренда в периоды роста туристического потока гостиница может увеличить свою загруженность за счет эффективного использования каналов продаж.
SMM приобретает значимую роль для продвижения бренда через социальные медиа и увеличения продаж	Многие гостиницы на сегодняшний день прибегают к услугам SMM, так как в условиях диджитализации мира и роста популярности социальных сетей компании могут привлечь большую часть целевой аудитории.	Компания активно использует SMM-технологии (в частности, активна страница гостиницы в Instagram) для налаживания контактов с потенциальными клиентами и развития лояльности среди потребителей, которые уже знакомы с гостиницей и ее услугами.
На рынке гостиничных услуг Москвы больше ценится качество предоставляемых гостинцами услуг нежели использование компаниями технологических новшеств	Данный фактор способствует тому, что гостиницы туристической отрасли Москвы в отличие зарубежных практик акцентируют внимание на повышении качеств собственных услуг, так как клиентам сегодня больше важен качественный сервис, нежели использование гостиницами инновационных технологий на практике (зарубежные гостиницы интенсивно прибегают к использованию технологий интернета вещей).	Гостинице «Арарат Хаятт» в условиях отсутствия спроса на инновационные технологии следует уделять больше внимание на качество предоставляемых услуг, так как клиентам данный фактор гораздо важнее, тем самым компания, предложив высококачественные услуги, сумеет увеличить целевую аудиторию, что поспособствует росту продаж.

2.4.2 АНАЛИЗ ГОСТИНИНОЙ ОТРАСЛИ ПО МОДЕЛИ ПЯТИ СИЛ ПОРТЕРА

Как было указано в теоретической части, согласно модели М. Портера, на рынке существуют пять движущих сил, которые определяют возможную прибыль компании на рынке.

Схема №1. Модель пяти сил Портера

В рамках проведения анализа по модели 5 сил Портера были приглашены те же эксперты, которые принимали участие в проведении PEST-анализа. Каждая из 5 сил будет подсчитана в баллах, а затем можно уже будет говорить о том, какое влияние они имеют на гостиничную отрасль.

Таблица № 7.Оценка угрозы появления товаров (услуг)-субститутов

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Товары (услуги)-заменители «цена-качество»	На сегодняшний день существуют компании, предлагающие гостям столицы снять апартаменты. Однако их влияние очень слабо на отрасль гостиничных услуг, так как туристы в большинстве случаев предпочитают гостиницы апартаментам.	Существуют и занимают высокую долю на рынке	Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	Не существуют
				1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	1 балл
1 балл	Низкий уровень угрозы со стороны товаров (услуг)-заменителей
2 балла	Средний уровень угрозы со стороны товаров (услуг)-заменителей
3 балла	Высокий уровень угрозы со стороны товаров (услуг)-заменителей

Таблица №8.

Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Количество игроков	На сегодняшний день на ранке гостиничных услуг Москвы присутствуют 1718 гостиниц, что свидетельствует о высоком уровне насыщения рынка.	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Небольшое количество игроков (1-3)
		3
Темп роста рынка	Как было уже отмечено, рынок гостиничных услуг Москвы демонстрирует положительную динамику, однако темпы роста рынка немного замедлились ввиду неблагоприятных факторов внешней среды.	Стагнация или снижения объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
			2
Уровень дифференциации продукта (услуги) на рынке	Услуги гостиниц приблизительно одинаковые, однако в зависимости от категории гостиниц услуги могут различаться.	Компании продают стандартизированный товар (услугу)	Товар (услуга) на рынке стандартизирован (а) по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты (услуги) компаний значимо отличаются между собой
			2
Ограничение в повышении цен	Так как рынок имеет высокую концентрацию, то возможностей повышения цен у гостиниц нет.	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен	Есть возможность повышения цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность повышения цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
		3
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	10 баллов
4 балла	Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов	Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов	Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Таблица №9.Оценка угрозы входа новых игроков

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	Экономия на масштабе при предоставлении услуг отсутствует, так как цены, установленные на услуги, фиксированы и не меняются компаниями в зависимости от объема предоставляемых услуг.	Отсутствует	Существует только у нескольких игроков рынка	Значимая
		3
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	На рынке присутствуют компании, которые считаются брендами и имеют свои программы лояльности и бонусные системы.	Отсутствуют крупные игроки	2-3 крупных игрока держат около 50% рынка	2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
			2
Дифференциация продукта (услуги)	Если рассматривать пятизвездочные гостиницы, то можно сказать, что существуют гостиницы высокого уровня, а есть пятизвездочные гостиницы ниже уровнем.	Низкий уровень разнообразия товара	Существуют микро-ниши	Все возможные ниши заняты игроками
			2
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Высокий, так как срок окупаемости инвестиций обычно превышает 1 год.	Низкий (окупается за 1-3 месяца работы)	Средний (окупается за 6-12 месяцев работы)	Высокий (окупается более чем за 1 год работы)
				1
Доступ к каналам распределения	Например, некоторые гостиницы оплачивают корпорациям (в том числе и «Арарат Хаятт») за услуги пользования единой системой бронирования, за участие в мероприятиях, повышающих узнаваемость бренда.	Доступ к каналам распределения полностью открыт	Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций	Доступ к каналам распределения ограничен
			2
Политика правительства государства	Обычно государство вмешивается в деятельность гостиниц на низком уровне (на данный момент существуют ограничения/рекомендации для гостиниц).	Нет ограничивающих актов со стороны государства	Государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне	Государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
			2
Готовность существующих игроков к снижению цен	Гостиницы обычно не идут на снижение цен.	Игроки не пойдут на снижение цен	Крупные игроки не пойдут на снижение цен	При любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
		3
Темп роста отрасли	Как уже было отмечено, ввиду неблагоприятных макроэкономических факторов рост замедляется.	Высокий и растущий	Замедляющийся	Стагнация или падение
			2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	17 баллов
8 баллов	Низкий уровень угрозы входа новых игроков
9-16 баллов	Средний уровень угрозы входа новых игроков
17-24 балла	Высокий уровень угрозы входа новых игроков

Таблица №10.Оценка рыночной власти поставщиков

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		2	1
Количество поставщиков	Широкий выбор поставщиков, однако есть некоторые области деятельности, где задействованы только один-два поставщика (например программа управления гостиницей “OPERA”)	Незначительное количество поставщиков или монополия	Широкий выбор поставщиков
			1
Ограниченность ресурсов поставщиков	Ресурсы поставщиков не ограничены в объемах.	Ограниченность в объемах	Неограниченность в объемах
			1
Издержки переключения	Смена поставщика для гостиниц не является проблемой.	Высокие издержки к переключению на других поставщиков	Низкие издержки к переключению на других поставщиков
			1
Приоритетность направления для поставщика	Некоторые поставщики, в частности продуктовые компании, желают сотрудничать с гостиницами из-за высоких объёмов поставок.	Низкая приоритетность отрасли для поставщика	Высокая приоритетность отрасли для поставщика
			1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	4 балла
4 балла	Низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов	Средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов	Высокий уровень влияния поставщиков

Таблица №11. Оценка рыночной власти покупателей

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Доля покупателей с большим объемом продаж	Продажи равномерно распределяются между клиентами гостиниц.	Более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
				1
Склонность к переключению на товары (услуги)-субституты	В целом, услуги гостиниц совпадают, однако некоторые гостиницы предлагают свои собственные исключительные услуги.	Товар компании не уникален, существуют полные аналоги	Товар компании частично уникален, есть отличительные характеристики, важные для клиентов	Товар компании полностью уникален, аналогов нет
			2
Чувствительность к цене	Только при условии значимой разницы в цене клиенты будут переключаться на услуги других гостиниц.	Покупатель всегда будет переключаться на товар (услугу) с более низкой ценой	Покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене	Покупатель абсолютно не чувствителен к цене
			2
Потребители не удовлетворены качеством существующего предложения на рынке	Клиенты в большинстве случаев удовлетворены качеством получаемых услуг.	Неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара (услуги)	Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара (услуги)	Полная удовлетворенность качеством
				1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	6 баллов
4 балла	Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов	Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов	Высокий уровень угрозы ухода клиентов

На основе приведенных экспертных оценок становится очевидно, что наибольшую угрозу проявляют рыночная власть покупателей (средняя степень угрозы), возможность входа новых игроков (высокий уровень угрозы) и уровень внутриотраслевой конкуренции (высокий уровень угрозы). Как было уже отмечено, рынок гостиничных услуг Москвы обилен игроками, в связи с чем можно сказать, что высокая концентрация рынка, высокий уровень конкуренции способствуют развитию качества услуг гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва». Вдобавок, стоит отметить, что новым игрокам не тяжело входить на рынок, так как на рынке существуют различные ниши, доступные для новых игроков. Высокий уровень предложения рынка способствует высокой конкуренции между гостиницами, так как потенциальные потребители стоят перед широким выбором гостиниц. В данном случае гостиницы должны адаптироваться к требованиям и ожиданиям клиентов, так как в противном случае туристы могут воспользоваться услугами других гостиниц.

В текущих условиях гостиничной отрасли Москвы гостинице «Арарат Хаятт» необходимо уделить внимание на повышении качества услуг и расширении ассортимента предоставляемых услуг, так как высокий уровень конкуренции прослеживается на данном рынке, и компании активно работают над разработкой стратегий для привлечения новых клиентов. Увеличивающийся спрос на гостиничные услуги в Москве является возможностью для гостиницы «Арарат Хаятт» увеличить клиентскую базу. Для реализации данной возможности необходимо повысить эффективность деятельности отдела маркетинга, чтобы увеличить продажи и повысить узнаваемость бренда. Несмотря на высокую степень угрозы входа новых игроков на рынок, у гостиницы существует сложившаяся репутация, которое вызывает доверие среди клиентов, однако в рамках борьбы с другими конкурентами, принадлежащих категории «люкс», гостинице необходимо выработать стратегии для развития предоставляемых услуг, а также проводить более гибкую для клиентов ценовую политику, так как в условиях кризисной ситуации многие люди терпят убытки.

2.5 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ГОСТИНИЦЫ (МИКРОСРЕДА)

2.5.1 БЕНЧМАРКИНГ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ГОСТИНИЦЫ «АРАРАТ ХАЯТТ»

Перед началом осуществления бенчмаркинга конкурентного потенциала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» необходимо определить КФУ для сегмента «пятизвездочных» гостиниц Москвы.

В рамках исследования экспертами, которые принимали участие в PEST-анализе и анализе гостиничной отрасли по модели 5 сил Портера, были выделены следующие КФУ:

· Качество предоставляемых услуг гостиницами;

· Имидж (репутация) компаний;

· Удобное для туристов расположение;

· Разнообразие услуг;

· Современный интерьер;

· Цена номеров гостиниц.

В числе прямых конкурентов гостиницы «Арарат Хаятт» (25920) экспертами были выделены следующие гостиницы, расположенные в Москве:

· The Ritz-Carlton (30000);

· Националь (13770);

· Метрополь (15600);

· Four Seasons Hotel Moscow (39000);

· Балчуг Кемпински (15600).

В качестве параметров для проведения бенчмаркинга были выделены такие критерии, как качество предоставляемых услуг, имидж гостиниц, разнообразие услуг и интерьер гостиниц, местоположение в городе, минимальная цена за одну ночь.

Таблица №12 демонстрирует экспертные оценки, выставленные по вышеуказанным критериям.

Таблица №12. Экспертные оценки для конкурентного бенчмаркинга

	Качество услуг	Имидж	Разнообразие услуг и интерьер	Местоположение	Цена за одну ночь
Арарат Хаятт	5	5	4	5	3
The Ritz-Carlton	5	5	5	5	2
Националь	4	4	3	5	5
Four Seasons Hotel Moscow	5	5	5	5	1
Балчуг Кемпински	5	4	4	5	4
Метрополь	4	4	4	5	4

Диаграмма №9 позволяет ознакомиться с профилем конкурентных преимуществ гостиниц. Оценки были выставлены внешними по отношению к гостинице «Арарат Хаятт» экспертами.



Диаграмма №9.Профиль конкурентных преимуществ гостиницы «Арарат Хаятт»

На основании приведенной диаграммы №9 становится очевидным, что общим конкурентным и одним из ключевых преимуществ гостиниц является удобное для туристов расположение в городе. Гостиница «Арарат Хаятт» уступает гостиницам The Ritz-Carlton и Four Seasons Hotel Moscow по критерию «Разнообразие услуг и интерьер», так как в гостинице отсутствуют возможности для проведения крупных мероприятий (залы сравнительно маленькие для празднований) и отсутствует собственная парковка. Помимо того, минимальная цена за одну ночь в гостинице слишком высокая, по сравнению с гостиницами «Националь», «Балчуг Кемпински», «Метрополь». Таким образом, гостинице необходимо провести соответствующие работы для ассортимента предоставляемых услуг, а также необходимо в условиях высокой конкуренции на рынке изменить ценовую политику. Профиль конкурентных преимуществ гостиниц наглядно продемонстрировал релевантность рекомендаций, выделенных на основе анализа гостиничной отрасли по модели пяти сил Портера.

2.6 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ГОСТИНИЦЫ «АРАРАТ ХАЯТТ»

2.6.1 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПО МОДЕЛИ 7S MCKINSEY

Модель 7S McKinsey является инструментом для анализа внутренней организационной структуры гостиницы и для определения принципов работы. Составляющими компонентами концепции модели 7S McKinsey являются стратегия и структура организации, система организации и система ее ценностей, состав персонала и сумма навыков персонала, стиль отношений в организации.

Стратегия, структура и система управления организации входят в состав «жестких» элементов внутренней среды организации, которыми проще управлять, а «мягкими» элементами, к которым относят остальные компоненты концепции 7S McKinsey, более тяжело управлять.

Система управления выстраивается на основе активного применения систем CRM и ERP. Гостиница прибегает к использованию данных технологий, так как в условиях высокого спроса со стороны клиентов на услуги гостинцы и большого объема ее номерного фонда без автоматизации процессов контроля качества предоставляемых услуг гостиница не сможет контролировать состоянием ее номеров и организацией мероприятий. В рамках использования системы ERP гостиница использует программу Symphony для организации необходимых для клиентов мероприятий. В качестве технологий CRM «Арарат Хаятт» прибегает к использованию программы «Opera», предназначенная для осуществления контроля качеством и благосостоянием номерного фонда гостиницы. Помимо данных фактов, необходимо добавить, что контроль за деятельностью сотрудников отдела номерного фонда осуществляется ежедневно, так как сотрудники контактируют непосредственно с постояльцами гостиницы и важно знать, как прошла смена работников отдела (произошли ли конфликтные ситуации, что не понравилось гостям и так далее). Сотрудники финансового департамента и департамента маркетинга и продаж ежемесячно предоставляют отчеты о деятельности.

Организационная структура гостиницы - линейно-функциональная. В гостинице все департаменты подчиняются генеральному менеджеру. Отдельно от всех департаментов генеральному менеджеру также подчиняется также административный ассистент. К числу остальных подчиненных генеральному менеджеру звеньев гостиницы относятся департаменты по размещению гостей и департамент человеческих ресурсов, финансовый департамент, технический отдел, департамент маркетинга и продаж, отдел безопасности, исполнительный шеф-повар, который несет ответственность за деятельность ресторанов, кафе и баров гостиницы.

Стратегия гостиницы заключается в достижении лидерских позиций на рынке гостиничных услуг Москвы. Главной целью компании является становление гостиницы известным брендом в гостиничной индустрии и развитие лояльности среди различных сегментов клиентской базы и укрепление конкурентной позиции компании на рынке.

Система ценностей гостиницы состоит из нескольких основных ценностей, которые прописаны в корпоративной стратегии гостиницы:

· Уважение - принятие других точек зрения и необходимость заботы об окружающих;

· Честность - компания призывает сотрудников говорить правду и принимать правду; также сотрудникам необходимо брать на себя свои обязательства и действовать с достоинством;

· Скромность - поступки должны говорить о сотрудниках правду, а не слова;

· Сопереживание - сотрудникам необходимо выслушивать проблемы постояльцев гостиницы и проявлять заинтересованность в разрешении проблем;

· Креативность - поощряется принятие нестандартных решений и способность сотрудников к саморазвитию;

· Юмор - что бы не происходило, необходимо радовать искренно и важно сделать радость неотъемлемой частью собственной работы.

Кроме того, в гостинице существует программа Hyatt Thrive, направленная на ведение социальной деятельности по защите окружающей среды и по поддержке здоровья и благосостояния людей.

Стиль отношений - неформальный. Большая часть персонала гостиницы состоит из людей в возрасте от 20 до 35 лет. В гостинице царит дружелюбная атмосфера. Сотрудники готовы помогать друг другу, в случае необходимости даже готовы заменять товарищей на месте работы. Благодаря дружеским отношениям внутри коллектива отделы компании демонстрируют высокую эффективность.

Состав персонала отбирается поэтапно. Сотрудники проходят многоуровневый отбор для принятия на работу (одним их необходимых условий принятия на работу является знание иностранных языков). Помимо того, гостиница проводит регулярные тренинги для повышения компетентности сотрудников и развития необходимых для работы навыков.

Сумма навыков, необходимой для эффективного выполнения работы, владеют все сотрудники гостиницы. Гостиница ожидает большей суммы навыков у представителей топ-менеджмента гостиницы, и для них компания проводит оплачивает тренинги для повышения их квалификации. Рядовые сотрудники также справляются с собственными компетенциями. Гостиница для них также организовывает семинары и тренинги для развития необходимых навыков. Гостиница уделяет особое внимание на развитие потенциала своих сотрудников.

Таким образом, следует указать, что гостиница «Арарат Хаятт» по итогам анализа ее внутренней среды по модели 7S McKinsey обладает высоким конкурентным потенциалом, так как внутри компании выстроена четкая структура, где каждая ее составляющая справляется со своими компетенциями. Данный конкурентный потенциал компания может использовать для реализации долгосрочных целей. За счет высокого уровня корпоративной культуры компания создала для себя конкурентное преимущество, способствующее укреплению позиций гостиницы на рынке.

2.6.2 SNW-АНАЛИЗ

В рамках проведения SNW-анализа были рассмотрены сильные, слабые и нейтральные стороны внутренней среды гостиницы «Арарат Хаятт».

Таблица №13. SNW-анализ

Наименование	S-сильная	N-нейтральная	W-слабая
Бизнес-стратегия	Существует определенная бизнес-стратегия гостиницы, согласно которой задается вектор развития гостиницы и которой придерживаются сотрудники гостиницы при выполнении полномочий.
Корпоративная культура	Высокий уровень корпоративной культуры, в гостинице существуют принятые правила и принципы поведения сотрудников.
Соблюдение ценностей	Компания имеет свое видение, свою систему ценностей, которой она придерживается при принятии решений.
Финансовая устойчивость	Как уже было рассчитано, компания финансово абсолютно устойчива.
Качество услуг	Одним из конкурентных преимуществ гостиницы является качество предоставляемых услуг, которой остаются довольны постояльцы гостиницы.
Конкурентность услуг	Несмотря на высокий уровень конкуренции на рынке, предоставляемые услуги гостиницы пользуются широким спросом среди гостей столицы.
Персонал	Персонал проходит многоэтапный отбор, проводятся специальные тренинги, сотрудники выделяются профессионализмом при выполнении полномочий.
Организационная структура		Тип организационной структуры гостиницы - линейно-функциональный.
Репутация	Гостиница «Арарат Хаятт» является одним из лидеров рынка гостиничных услуг Москвы и считается одной из самых престижных гостиниц столицы РФ.
Торговая марка	Компания является состоявшимся сильным брендом рынка гостиничных услуг Москвы.
Отношения с органами государственной власти		Гостиница соблюдает все нормы правопорядка, следует рекомендациям органов власти в период пандемии коронавируса.
Отношения с налоговыми органами		Налоговые платежи осуществляются вовремя.
Отношения с поставщиками		Компания не испытывает проблем с поставщиками, контракты выполняются в срок.
Реновированный номерной фонд	Гостинице удалось обновить свой номерной фонд, предоставляются гостям обновленные номера современного качества.
Наличие парковки			У постояльцев гостиницы отсутствует возможность парковки.
Достаточная вместимость для проведения массовых мероприятий			Гостиницами не располагает возможностями для проведения массовых мероприятий.
Стандарты обслуживания гостей	Созданы правила, регулирующие отношения сотрудников с постояльцами, клиент в любой ситуации прав.
Стремление к инновациям			Компания не предполагает внедрять технологические инновации в деятельность гостиницы.
Стремление к лидерству руководителя	Руководитель организации является примером лидера для сотрудников.
Стремление к лидерству сотрудников	Сотрудники интегрированы в организационную деятельность; происходит; делегирование полномочий.
Уровень маркетинга	Высокий уровень маркетинга, увеличение продаж за счет активного использования маркетинговых технологий для продвижения бренда гостиницы и услуг гостиницы.
Уровень менеджмента	Высокий уровень менеджмента, равносильно развиты высшее, среднее и низшее звенья менеджмента организации; менеджеры организации выделяются высоким уровнем знаний, соблюдением своих деловых компетенций, служат примером для сотрудников организации.
Предоставление новых специальных услуг для VIP-гостей			Сегодня некоторые гостиницы уже предоставляют номера с пуленепробивае- мыми стеклами для обеспечения безопасности гостей, а также предоставляют лифты в «президентские» номера.

На основе SNW-анализа внутренней среды гостиницы, становится очевидным, что гостиница, находясь на стадии жизненного цикла «расцвет», согласно модели жизненного цикла Адизеса, так как является одним из лидеров рынка и демонстрирует динамичный рост на протяжении последних лет, в целом имеет много ключевых конкурентных преимуществ, которые позволяют оставаться гостинице одним из лидеров рынка. Компания имеет прочную ресурсную базу для укрепления слабых позиций, выделенных по результатам SNW-анализа. Гостиница должна попытаться создать собственные парковочные места на ее территории, так как данный критерий важен многим клиентам. Помимо того, гостинице в целях сокращения убытков в результате кризиса, возникшего по причине пандемии вируса COVID-19, следует сосредоточиться над увеличением помещений залов, так как таким образом сможет принять на своей территории больше мероприятий, и за счет данного фактора сможет сократить убытки. Вдобавок, услугами гостиницы «Арарат Хаятт» пользуются генеральные директоры организаций, руководители государств, артисты, и для обеспечения мер безопасности известных персон гостинице следует установить пуленепробиваемые стекла в некоторых номерах.

2.6.3 ОЦЕНКА КАЧЕСТВА УСЛУГ ГОСТИНИЦЫ

Для оценки качества услуг гостиницы «Арарат Хаятт» был применен метод SERVQUAL, сущность которого заключается в том, что определяется разница между оценками потребителей до и после использования услуг. Данный инструмент подразумевает выделение пяти детерминант:

· Материальность - это критерий, по которому возможно определить степень удовлетворенности клиентами гостиницы ее внешним видом, оборудованием гостиницы, состоянием помещений и так далее.

· Убежденность - это детерминанта, которая позволяет определить степень удовлетворенности клиентов знаниями и навыками сотрудников, их поведением (вежливость и компетентность).

· Сочувствие - способность сотрудников гостиниц предоставить чувство заботы и внимания каждому из гостей.

· Отзывчивость - демонстрирует степень готовности сотрудников помочь клиентам в случае необходимости.

· Надежность - это детерминанта, которая позволяет определить способность гостиницы надежно, в соответствии с действующими стандартами, предоставлять услуги.

Согласно анализу SERVQUAL необходимо было провести опрос среди постояльцев гостиницы. Так как в гостинице были задействованы всего лишь 4 номера из общих 205 номеров, то количество респондентов оказалось невеликим. В рамках опроса гостям столицы РФ были предоставлены две анкеты: анкета «Ожидание» (определяет уровень ожиданий до использования услуг гостиницы) и анкета «Восприятие (уровень удовлетворенности клиента после использования услуг)». Опрос состоял из 20 вопросов (4 вопроса по каждому критерию), каждый критерий оценивался по семибалльной шкале (от1 до 7). Анкеты с вопросами можно посмотреть в приложении №2 и №3.

Вдобавок, был проведен также опрос среди потенциальных клиентов гостиницы «Арарат Хаятт», благодаря которому были получены оценки, которые позволяют оценить отношение определенной части общества к гостинице, и какие ожидания у них имеются от нее.

Диаграммы №10 и №11 позволяют ознакомиться с полученными показателями.

Диаграмма №10.Оценки постояльцев гостиницы «Арарат Хаятт»



Диаграмма №11.Оценки потенциальных клиентов

В соответствии с полученными данными была составлена таблица, где были подсчитаны разницы по критериям.

Таблица №14.Результаты опросов

Детерминанты	Реальные клиенты	Потенциальные клиенты
	Ожидание	Восприятие	Ожидание	Восприятие
Материальность	4,5	4,6	4,2	4,5
Убежденность	4,4	4,7	4,5	4,6
Сочувствие	4,3	4,5	4,4	4,5
Отзывчивость	4,4	4,6	4,5	4,8
Надежность	4,5	4,8	4,6	4,7

На основе полученных данных становится очевидным тот факт, что гости столицы сверхудовлетворены качеством полученных услуг, а потенциальные клиенты имеют высокие ожидания от качества услуг гостиницы. Данный факт подтверждает идеи о том, что одним из сильных сторон гостиницы является качество услуг. Имидж гостиницы, по сути, вселяет уверенность в потенциальных потребителей, поэтому они имеют столь высокие ожидания от качества услуг гостиницы «Арарат Хаятт». Качество предоставляемых услуг является одним из ключевых конкурентных преимуществ гостиницы. За счет качества услуг гостинице удается развивать лояльность среди клиентов, и поэтому некоторые гости, побывавшие в Москве, воспользовались с каждым приездом услугами гостиницы. Благодаря данному конкурному преимуществу можно сказать, что гостиница имеет большой конкурентный потенциал для развития и преодоления сложившейся кризисной ситуации.

Глава 3. Рекомендации по развитию конкурентного потенциала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва»

3.1 SWOT-АНАЛИЗ

В первую очередь, следует совместить выявленные ранее угрозы и возможности внешней среды, а также сильные и слабые стороны гостиницы в SWOT-матрице (Табл. 15).

Таблица №15. SWOT-матрица гостиницы

Сильные стороны	Слабые стороны
· Известный бренд · Удобное географическое местоположение · Высокие стандарты обслуживания · Реновированный номерной фонд	· Отсутствие парковки · Небольшая вместимость для проведения мероприятий
Угрозы	Возможности
· Сокращение туристического потока из-за коронавирусной эпидемии · Падение реальных доходов россиян	· Рост популярности Москвы для российских и иностранных туристов · Широкие возможности для эффективного продвижения бренда

Из матрицы можно сделать вывод, что «Арарат Парк Хаятт Москва» в целом соответствует тем требованиям, которые присутствуют у его целевой аудитории. Он способен обеспечить высокое качество обслуживания, а известность бренда и удобное месторасположение компенсируют отсутствие каких-либо специфических характеристик (например, бронированных стекол на окнах).

Безусловно, коронавирусная пандемия создаст существенные проблемы для компании в кратко- и среднесрочной перспективе, поскольку международные границы закрыты, и поток иностранных туристов фактически отсутствует. Более того, низкая активность туристов будет сохраняться в течение 1-2 месяцев после снятия всех ограничений, что может негативно сказаться на финансовой устойчивости компании.

Однако в том случае, если деятельность будет кратковременно заморожена для сокращения издержек, то после снятия ограничений произойдет существенный скачок спроса, обусловленный интересом иностранцев к Москве, которым гостиница сможет воспользоваться благодаря своему сильному конкурентному потенциалу.

На основе текущего положения дел можно сформулировать следующие рекомендации для установления соответствия между внутренней и внешней средой:

Таблица №16. SWOT-альтернативы для гостиницы

Сильные стороны - Возможности	Сильные стороны - Угрозы
1) Начало активного продвижения гостиницы в интернете после окончания эпидемии 2) Предельное совершенствование таких компетенций, как высокий уровень обслуживания	Единственная рекомендация - временная заморозка деятельности. Целевая аудитория гостиницы останется платежеспособной и заинтересованной независимо от ключевых внешних угроз.
Слабые стороны - Возможности	Слабые стороны - Угрозы
1) Открытие подземной парковки или создание тесной коллаборации с транспортными предприятиями для перемещения постояльцев 2) Рассмотрение различных вариантов перепланировки для адаптации под крупные мероприятия с высокой рентабельностью	Устранение слабых сторон теми методами, которые указаны в «Слабые стороны - Возможности». Как было упомянуто ранее, платежеспособность целевой аудитории сохранится с высокой вероятностью.

Одной из ключевых стратегических проблем компании является низкая степень ценовой дискриминации и корпоративной диверсификации. «Арарат Парк Хаятт Москва» стабильно концентрируется на премиальном потребительском сегменте и его потребностях, однако данный сегмент представляет собой малую долю от общего числа гостиничных постояльцев как в России, так и за рубежом. Внутренние характеристики компании и ее вхождение в состав группы премиальных отелей не позволяет в рамках существующей фирмы провести диверсификацию, но создание отдельной компании, предоставляющей высокое качество обслуживания и некоторые корпоративные преимущества, но находящейся в 3-звездочном сегменте и предлагающей средние цены на номера гарантированно приведет к повышению гибкости и стабильности всей сети отелей, а также к созданию определенной подушки безопасности на случай кризиса.

3.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПО МАТРИЦЕ ТОМПСОНА-СТРИКЛЕНДА

Матрица Томпсона и Стрикленда направлена на определение оптимальных корпоративных стратегий компании в зависимости от темпа роста рынка и прочности ее конкурентной позиции. (Рис. 9)

Рис 9. Матрица Томпсона-Стрикленда

Согласно результатам анализа внешней среды, рынок имеет высокие темпы роста, а анализ внутренней среды показал сильную конкурентную позицию рассматриваемой компании. Отсюда можно сделать вывод, что рассмотрению подлежат преимущественно корпоративные стратегии из 2-го квадранта.

1) Пересмотр стратегий концентрации.

Под данной альтернативой понимается изменение каналов продвижения, усиление маркетинговых инвестиций и добавление новых характеристик гостиницы без изменения сферы деятельности.

Стратегию можно считать оптимальной, поскольку, как было сказано ранее, «Арарат Парк Хаятт Москва» имеет хорошую рыночную репутацию, владеет широкой ресурсной базой и способна в полной мере удовлетворить потребности своей целевой аудитории, что дает ей возможности для более активного продвижения уже реализованных преимуществ.