Хоккейный клуб СКА испытывает влияние оказывают влияние как политических, так и экономических факторов. Эти факторы необходимо учитывать и, по возможности, прогнозировать. Среди экономических факторов можно выделить в целом состояние экономики страны, так как в связи с мировым политико-экономическим кризисом 2014-2015 гг., повлиявшим на развитие экономики России, внутренний спрос на игры в виду роста валютного курса существенно сократился.

Развитие информационных технологий требует от клубов совершенствования интерактивности игр.

Среди социальных факторов можно выделить и уровень подготовки кадров, так как их квалификация является основой эффективного проведения игры.

Анализ показал, что факторы внешней среды в основном оказывают негативное действие на хоккейный клуб СКА, что обусловлено изменением технологии, внедрением новых информационных технологий, а также, повышением конкуренции и нестабильностью экономической ситуации на рынке. При этом наличие возможности по подготовке квалифицированных кадров положительно влияет на хоккейный клуб СКА.

Как в любой организации существует ряд проблем связанных с управлением организацией. Главной проблемой в хоккейном клубе СКА, как и в любой организации, является наличие конкурентов.

Повышение уровня конкурентоспособности клубов любой формы собственности, всегда значительно повышает качество работ между конкурирующими организациями. Качество работы, проведение игр, за счет них и формируется доходность хоккейных клубов. Адаптация к рыночным условиям и последующий экономический рост. Конкуренция представляется, с одной стороны, эффективным механизмом естественного регулирования рыночной экономики и отбора, наиболее устойчивых с финансовой точки зрения хоккейных клубов, способных функционировать в условиях рынка, а с другой, это легализованная форма экономической борьбы самостоятельных хозяйствующих субъектов, предоставляющих билеты на чемпионаты, за ее рынки сбыта с целью получения более высоких доходов.

Роль конкурентоспособности организаций, это проблема не только отечественной, но и мировой экономики, и является одним из самых актуальных вопросов клубов.

Таким образом, повышение конкурентоспособности организации на сегодняшний день одно из главных направлений выхода из экономического кризиса, поскольку решение данной проблемы является основным критерием эффективности, результативности деятельности и системы управления различных уровней.

Оценку рыночной позиции конкурентов я провела с помощью построения карты стратегических групп и конкурентной карты рынка.

Для этого были определены следующие клуба-конкуренты:

1.Хоккейный клуб СКА

2.Хоккейный клуб «Ак Барс»

3.Хоккейный клуб «Авангард»

4.Хоккейный клуб «Адмирал»

5.Хоккейный клуб «Амур»

6.Хоккейный клуб «Атлант»

7.Хоккейный клуб «Витязь»

8.Хоккейный клуб «Локомотив».

Рассматриваемые характеристики:

?надежность клуба;

?минимальная сумма инвестирования;

? доходность вложений;

Рисунок 9. Карта стратегических групп AB

Рисунок 10. Карта стратегических групп AC



Рисунок 11. Карта стратегических групп BC

Анализируя карту стратегических групп, можно выделить следующие группы:

1 - клубы, которые обладают большой степенью надежности, крупными начальными инвестициями и консервативной доходностью;

2 - крупные клубы, делающие ставку на надежность продукции;

3 - средние клубы;

4 - малые клубы.

Основным конкурентом клуба Хоккейный клуб СКА в ее стратегической группе (группа №4) является Хоккейный клуб «Ак Барс».



Таблица 12

Конкурентная карта рынка

В соответствии с полученными результатами в дальнейшей своей деятельности хоккейный клуб СКА стоит перейти от стратегии стабилизации к стратегии роста. Именно эта стратегия поможет клубу увеличить выпуск продукции и тем самым увеличить долю рынка и выдержать конкуренцию.

Любое клуб в результате осуществления хозяйственной деятельности взаимодействует с внешней средой. Чтобы эффективно функционировать клуб должно быстро адаптироваться под изменения внешней среды (Рисунок 12).

Рисунок 12. Взаимодействие клуба СКА с внешней средой

Поставщиками клуба являются:

?компания «Техпром»;

?компания «Альянс»;

?компания «Промтранс».

Продукция поставщиков удовлетворяет требования к качеству, чего не всегда можно сказать о соблюдении условий договоров и сроков поставки.

Рисунок 13. Основные потребители, %

Таким образом, видим, что на рынке много потребителей и их рост постоянно растет.

Элементы внешней среды, воздействующие на компанию Хоккейный клуб СКА относятся:

?покупатели - основное звено в деятельности клуба, так как именно для них поставляется продукция, и уровень их дохода влияет на объемы сбыта и прибыль клуба;

?конкуренты - заставляют клуб расширять ассортимент, делать конкурентоспособные цены, расширять рынки сбыта и т.д.;

?посредники - транспортные компнаии, торговые агенты и т.п.;

?поставщики - крупные предприятия.

?финансовые учреждения - кредитование;

?рекламные агентства - разработка рекламных компаний;

?таможня;

?законодательство - разработка законопроектов для предпринимателей и отраслей;

?экономическая ситуация в стране - уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения;

?политика;

?развитие НТП.

Преимущество хоккейного клуба СКА на рынке заключается в следующем:

?продажа высококачественных услуг;

?низкие цены;

Ближайшем окружением клуба хоккейного клуба СКА являются потребители, поставщики и конкуренты. Потребителями продукции данного клуба является население РФ и г.Санкт-Петербурга.

Анализируя вышеизложенное, проведем сводный анализ внутренней среды клуба, приложение 2.

Таким образом, можно сделать вывод, что клуб обладает высоким внутренним потенциалом, который помогает ей развиваться на рынке сбыта. Есть, конечно же, определенные минусы, но они при таком руководстве они скоро перейдут в плюсы. Клубу необходимо постоянно развиваться в виду жесткой конкуренции на рынке, в этом плане разработка стратегии развития позволит усовершенствовать деятельность клуба и приобрести конкурентные преимущества на рынке.

Для того, что бы выявить возможности совершенствования конкурентной стратегии клуба необходимо провести анализ портфеля бизнесов (или продуктового портфеля) организации и ситуационный анализ.

Для проведения анализа портфеля бизнесов рассчитаем матрицу McKincey, которая представлена в таблице 13.



Таблица 13

Расчеты для матрицы McKincey

Рисунок 14. Матрица McKincey

Проведя анализа портфеля бизнесов в клубе СКА можно сделать вывод о том, что лидирующее положение занимает показ игр. Продажа сувенирной продукции выглядят чуть хуже. Но обе группы услуг имеют значительную конкурентоспособность на рынке.

Для более детального анализа проведем ситуационный анализ организации. Оценка текущей стратегии и стратегические проблемы выбранного бизнеса.

Рассматривая вышеизложенные КФУ, влияющие на деятельность клуба, следует выделить наиболее значимые - технологии, навыки, организация, ответственность и индивидуальный подход. Действующая стратегия соответствует действующим движущим силам и ключевым факторам успеха отрасли.

Говоря о текущей стратегии хоккейного клуба СКА с позиции 5 сил конкуренции, то клуб не очень хорошо защищена от действий конкурентов и услуг-заменителей. Данная организация относительно давно вышла на спортивный рынок и уже успела занять устойчивые позиции на рынке. Угроза услуг-заменителей - одна из самых сильных угроз в сфере хоккея, т.к. существует множество альтернативных источников вложений денежных средств.

Для улучшения позиций на рынке хоккея следует разработать новые продукты, которые

не уступали бы продуктам конкурентов. Внедрить инструменты в торговую стратегию на рынке, которые позволили бы снизить риски инвестиционной и коммерческой деятельности. Поэтому необходимо будет внести изменения в текущую стратегию организации.

Для проведения SWOT-анализа необходимо построить SWOT-матрицу. SWOT-матрица приведена в таблице 14.



Таблица 14

SWOT-матрица хоккейного клуба СКА

Таким образом, завершая анализ сильных и слабых сторон организации, а также воздействия внешней среды на деятельность клуба, следует отметить следующее: клуб успешно противостоит своим конкурентам, благодаря уникальным продуктам и сильному менеджменту организации. Хоккейный клуб СКА находится под постоянным давлением внешних негативных факторов, например, изменение в предпочтениях клиентов. Однако, используя возможности внешней среды, клуб сможет укрепиться на рынке, расширив ассортимент предлагаемых услуг и завоевывая новые рынки.

2.3 Сегментация рынка и обоснование стратегии позиционирования хоккея

В настоящее время основой сегментации для рынка профессионального спорта выступает особенность услуг и только после этого особенности потребителей. Эту особенность рынка хоккея необходимо постоянно учитывать при проведении сегментации.

Факторы сегментирования спортивных услуг отражены на рис. 14

Рисунок 14. Факторы сегментирования спортивных услуг

Перейдём к рассмотрению потребителей услуг - болельщиков.

Количество информации о различных вида спорта увеличивается. болельщики имеют выбор. Поэтому необходимо бороться именно за своего болельщика.

Сегментирование представляет собой дифференциацию рынка на однородные группы, характеристики которых схожи, следовательно, возможно, что схожим будет и их потребительское поведение.

За основу сегментирования лучше всего взять выявление приоритетных групп по системам их основных интересов.

Методом сегментирования должен быть последовательный анализ, а именно выделение групп по избранному признаку.

Выбирая группу необходимо ориентироваться на схожесть основных черт. Для того, чтобы группа оказалась репрезентативной сходство должно быть больше, чем различия.

В данном случае, уместно воспользоваться методом типологии .

Типичный пример сегментирования приведен в таблице 15.

Таблица 15

Сегментирование болельщиков по типологическому признаку

Как видно из таблицы различные группы потребителей спортивных услуг существенно отличаются друг от друга. Каждая из групп требует своего индивидуального подхода.

Маркетинговая политика разрабатывается индивидуально для каждого сегмента рынка.

Эффективность сегментирования определяется уровнем прибыльности, который она приносит.

Для эффективного функционирования на спортивном рынке особое значение имеет сегментирование, определение целевого рынка.

Сегментирование целевого рынка должно иметь постоянный характер, то есть мониторинг должен проводиться достаточно часто, это позволит:

1. Учесть его динамику. Потребители из одной группы могут переходить в другую;

2. Выявить направление динамики интересов каждой группы, то есть учесть, что именно является причиной смены мотивации;

3. Изучить особенности каждой группы и её потребности;

4. Строить стратегию работы клуба в соответствии с динамикой потребительских предпочтений.

Сегментирование представляет собой сложный и многоплановый процесс, поэтому его целесообразно вести по этапам. Этапы сегментирования отражены на рис.15

Рисунок 15. Этапы сегментирования в спорте.

Разница между различными группами видно по их покупке билетов и спортивной атрибутики.

Наибольшее желание тратить на билеты и спортивную атрибутику выражают «последователи модных тенденций» и « фанаты общения».

Согласно исследованию, проведенному в 8 странах готовность покупать билеты и спортивную атрибутику у этой группы составили 158 и 129 евро соответственно, "телеболельщики" же готовы платить значительно меньше -- в среднем 39 евро. При этом на покупку атрибутики больше всего тратятся "фанаты общения" (177 евро в среднем), по большей части из-за того они берут с собой на игры детей.

Рисунок 16. Динамика готовности оплаты за вовлечение в спорт различных групп

При сегментировании и выборе типичных групп необходимо помнить, что при всём разнообразии в поведении потребителей, уровень схожести должен быть выше различий.

Итак, анализ сильных и слабых сторон клуба показал, что сильные стороны имеют большую значимость. Однако необходимо обратить внимание на опасности и угрозы.

Анализ бизнеса показывает, что основную прибыль клуб получает за счёт показа игр.

Продажа сувениров представлена значительно меньше. Однако ХК «СКА» занимает лидирующее положение на рынке.

Продажа сувенирной продукции выглядят чуть хуже. Но обе группы услуг имеют значительную конкурентоспособность на рынке.

Основой сегментации рынка является нахождение типологических черт в поведении потребителей. В соответствии с этим строится маркетинговая политика.



ГЛАВА 3. ТЕОРЕТИКО-КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СПОРТИВНЫМ КОИПЛЕКСОМ НА ПРИМЕРЕ ХК «СКА»

3.1 Финансовый анализ деятельности ХК «СКА»

СКА - российский профессиональный хоккейный клуб из Санкт-Петербурга, выступающий в Континентальной хоккейной лиге. Двукратный обладатель Кубка Гагарина в сезонах 2014/2015 и 2016/2017.

В настоящее время система хоккейного клуба СКА включает в себя: команду СКА, участвующую в чемпионате КХЛ, команду СКА-1946, выступающий в Молодёжной хоккейной лиге, команду СКА-Серебряные Львы, выступающий в Молодёжной хоккейной лиге, команду СКА-Нева - участника Высшей хоккейной лиги и команду СКА-Карелия, выступающий в Национальной молодёжной хоккейной лиге.

Органами управления хоккейным клубом СКА являются:

1. Президент.

2. Вице-президент.

3. Директора.

Высшим органом управления хоккейного клуба СКА является Президент организации хоккейного клуба СКА. Основной функцией президента является обеспечение соблюдения целей и задач хоккейного клуба СКА, в интересах которых она создана.

В компетенцию Президента хоккейного клуба СКА входит решение следующих вопросов:

- Принятие Программы деятельности хоккейного клуба СКА на основе определения приоритетных направлений в работе и принципов формирования и использования имущества, источников финансирования;

- Избрание членов исполкома, Президента хоккейного клуба СКА, Главного тренера сборной команды хоккейного клуба СКА, досрочное прекращение их полномочий;

- Избрание Ревизионной комиссии;

- Реорганизация и ликвидация хоккейного клуба СКА, назначение ликвидационной комиссии;

- Утверждение Положения о Главном тренере сборной команды хоккейного клуба СКА;

- Заслушивание отчета, оценка работы Исполкома, утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса;

- Утверждение бюджета хоккейного клуба СКА и внесение в него изменений.

В период между Конференциями общее руководство хоккейного клуба СКА осуществляют директора хоккейного клуба СКА избираемый сроком на четыре года.

В него входят: Главный тренер сборной команды хоккейного клуба СКА, Исполнительный директор хоккейного клуба СКА. Количественный состав директоров определяется президентом хоккейным клубом СКА.

Президент хоккейного клуба СКА полномочен:

- Представлять хоккейного клуба СКА перед сторонними организациями, частными лицами и органами государственной власти без доверенности и в полном объеме финансовых и хозяйственных полномочий;

- Распоряжаться денежными средствами хоккейного клуба СКА на правах должностного лица с правом первой подписи на финансовых документах (с правом передоверия);

- Принимать на работу и увольнять сотрудников хоккейного клуба СКА;

- Формировать штатное расписание административно-технического аппарата хоккейного клуба СКА;

- Заключать трудовые контракты с членами хоккейного клуба СКА;

- Осуществлять полный контроль за текущей деятельностью любого из подразделений хоккейного клуба СКА и, в этой связи, знакомиться со всеми без ограничения служебными документами хоккейного клуба СКА;

- Назначать Вице-Президента хоккейного клуба СКА и Главного бухгалтера хоккейного клуба СКА.

Полномочия Главного тренера команды хоккейного клуба СКА определяются «Положением о Главном тренере сборной команды хоккейного клуба СКА».

Исполнительный директор осуществляет текущую деятельность хоккейного клуба СКА по реализации решений Президента и Вице-президента в объеме делегированных ему Президентов полномочий. Исполнительный директор подотчетен Президенту хоккейного клуба СКА и Вице-президенту.

Хоккейный клуб представляет информацию о своей деятельности органам статистики и налоговым органам, членам хоккейного клуба СКА и иным лицам в случаях и объеме, предусмотренных действующим законодательством.

Значительный опыт формирования, функционирования и развития управления хоккейного клуба СКА свидетельствует о необходимости использования системного подхода к анализу данной проблемы. Выделены факторы, которые отрицательно влияют на реализацию задач кадровой политики организации, а также кадровую политику, проводимую в хоккейного клуба СКА:

- статусная неустойчивость сотрудников;

- отсутствие перспективы карьерного роста.

Проведенное исследование позволило получить следующие выводы, что сотрудники, стабильно работающие в организации, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Если несколько лет назад у них были одни потребности, то сейчас совсем другие. Мотивационный профиль постоянно изменяется и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, а, следовательно, теряется контроль над потребностями персонала организации.

Исследование кадрового состава показало, что потребности сотрудников подвержены динамике. Поэму необходимо постоянно работать над повышением мотивации сотрудников. Для этого необходимо постоянно проводить мониторинг, который показывает изменение мотивации сотрудников.

На основе анализа системы мотивации хоккейного клуба СКА можно сделать вывод, что система мотивации работников организации разработана на основе правил внутреннего трудового распорядка, положений об отделах и службах. Но данная система требует определенной доработки и детализации по направлениям, которые будут обозначены и детализированы ниже. Особенно важны мероприятия по формированию прогрессивного мотивационного механизма в период модернизации работы клуба.

В последние годы хоккейный клуб СКА постепенно становится финансово независимой коммерческой компанией и демонстрирует хорошие темпы роста и высокие показатели финансовой стабильности.

Такое положение формируется в связи с расширением и развитием отрасли, с появлением новых услуг и новых партнёров. Это связано с одной стороны с развитием самих хоккейных клубов и реорганизацией системы управления, расширением спектра услуг, установлением долгосрочных партнерских отношений со спортсменами, тренерами, зарубежными партнерами и спонсорами. Кроме того, происходит формирование сообщества болельщиков, которые активно потребляют продукцию клуба..

Именно количество болельщиков делает клуб благополучным в финансовом плане. Клубы формируют свой успех, в значительной степени, за счёт болельщиков и спонсоров.

Не только те, кто приходят на игры создают клубу прибыль. Те, кто смотрят не смотрят игры на стадионе часто игры покупают продукцию клубов , платят за трансляции игр по телевизору, мобильный контент, спортивные новости и комментарии.

Важной задачей клуба является продвижение своей продукции через фан-клубы.

Рисунок 17. Использование FRM-системы для работы с болельщиками

хоккейного клуба СКА

Одним из направлений начатой работы является введение новой информационной системы, функционирующей в режиме он-лайн с помощью Интернет-ресурсов, которая позволяет оперативно реагировать на заявки населения и контролировать работу сотрудников. Пилотные проекты уже запущены в хоккейном клубе СКА. Поэтому вопрос, связанный с уровнем квалификации персонала, организации мотивационного механизма является значимым, и мы предлагаем внедрить блок мотивационных программ на исследуемом предприятии.

Анализ структуры и численности персонала хоккейного клуба СКА выполнен в таблице 16 и на рисунке 18.



Таблица 16

Анализ структуры и численности персонала хоккейного клуба СКА

Из таблицы 2 мы видим, что в анализируемом периоде фактическая численность работающих увеличилась на 2 человека. Не изменилась структура работающих, в то же время увеличилась доля врачей (0,7%), а доля вспомогательного персонала увеличилась (3,3%).

Рисунок 18. Динамика структуры и численности персонала СКА

Из рисунка 14 видно, что на протяжении исследуемого периода наибольшую численность имеет категория «спортсмены». Соотношение других категорий персонала меняется незначительно.

Движение персонала в хоккейном клубе СКА, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на эффективность труда.

Данный анализ представлен в таблице 17

Таблица 17

Анализ движения персонала хоккейного клуба СКА

Коэффициент общего оборота рабочей силы уменьшился в 2016 году на 2,1% по сравнению с 2015 годом и на 4,1% по сравнению с 2014 годом.

В приведенной ниже таблице обобщены основные финансовые результаты деятельности хоккейного клуба СКА за весь анализируемый период.



Таблица 18

Основные финансовые результаты деятельности хоккейного клуба СКА

Годовая выручка за период 01.01-31.12.2016 составила 7 737 488 тыс. руб., что существенно (на 1 486 666 тыс. руб.) превышает значение выручки за 2015 год.

За период 01.01-31.12.2016 прибыль от продаж составила 1 044 099 тыс. руб. За весь рассматриваемый период наблюдался весьма значительный рост финансового результата от продаж - в 6,1 раза.

Обратив внимание на строку 2220 формы №2 можно отметить, что организация учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на счет реализации.



3.2 Исследование основных проблем развития и маркетинговый анализ ХК «СКА»

Четкое понимание хоккейной стратегии позволит клубу с большей долей вероятности обосновать алгоритм поведения для достижения поставленных целей. Однако на первый план в настоящее время выходит вопрос определения сущности понятия «хоккейная стратегия».

Хоккейная стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Потенциально хоккейная стратегия касается разных направлений развития клуба: товаров и процессов, рынков и поставщиков, организационной структуры и элементов управления. Правильно сформулированная хоккейная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учётом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, хоккейная стратегия клуба - это средство достижения желаемых результатов (целей).

Классификация стратегий призвана обосновать выбор или разработку стратегий конкретного клуба. По сути, тот или иной класс стратегий предполагает определенный алгоритм поведения компании в сложившейся ситуации. Это позволяет сократить затраты на планирование и внедрение стратегии, адаптируя предложенный алгоритм к внутренним особенностям клуба.

Любая хоккейная стратегия разрабатывается под строго определенные цели. На формирование стратегии оказывают влияние многие факторы, к основным из которых можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

- ценности и культура компании.

В теории и практике стратегического управления клубом существуют разные подходы к выбору целей и разнообразные подходы к классификации стратегий развития клуба. Среди них можно выделить: ресурсный, уровневый, рыночный функциональный, процессный, конкурентный. Каждому подходу присущ собственный набор стратегий, который позволяет клубу достигать определенной цели в определенной деятельности.

Согласно ресурсному подходу, стратегии клуба можно разделить на портфельные стратегии

- выбор хозяйственных направлений, в которые следует осуществить инвестирование и деловые стратегии;

- обобщенные модели действий, необходимых для достижения поставленных целей путем использования и развития имеющихся в наличии ресурсов клуба. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации / И. И. Переверзин. - М.: Физкультура и спорт, 2017. - С.67.

В соответствии с уровневым подходом выделяют три уровня (типа) стратегий: корпоративная - общая хоккейная стратегия клуба; деловая- хоккейная стратегия достижения долгосрочных конкурентных преимуществ; функциональная - хоккейная стратегия, которая разрабатывается функциональными службами клуба.

Рыночный подход предусматривает: стратегию лидерства

- хоккейная стратегия фирмы, которая бросает вызов окружению; хоккейная стратегия последователя

- хоккейная стратегия фирмы, которая сохраняет свое место на рынке; хоккейная стратегия новичка - хоккейная стратегия клуба, которая только что появилась на рынке.

Следует выделить пять вариантов стратегии: хоккейная стратегия лидерства, хоккейная стратегия широкой дифференциации, хоккейная стратегия оптимальных издержек, сфокусированная хоккейная стратегия и хоккейная стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

Выделяют функциональные стратегии:

- ценовые, товарно-рыночные;

- технологические, социальные;

- сбытовые, и стратегии управления.

А.С. Радионов, в соответствии с процессным подходом, выделяет три вида стратегий клуба: хоккейная стратегия планирования, стратегии организации и стратегии контроля, отдельно выделяя рекламные стратегии, PR-стратегии, сбытовые стратегии. Радионов А. С. Разработка по совершенствованию спортивной инфраструктуры России // Научные исследования, 2016. № 5 (6). С. 15.

Как видно из исследования стратегии имеют достаточно широкий спектр. Спорт - достаточно жёсткий бизнес. Для того, чтобы в нём удержаться и повышать прибыльность,, необходимо постоянно совершенствовать стратегии.

Для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе стратегии необходимо постоянно менять. Иногда необходимы жёсткие, наступательные стратегии, а некоторых случаях оборонительные.

Поэтому спортивные организации должны учитывать новые веяния в окружающей среде и учитывать их в своих стратегиях.

Не менее важное значение, имеют стратегии, направленные на внутреннее совершенствование организации. Необходимо обратить внимание на мотивацию персонала, на совершенствование структуры управления. Сочетание различных стратегий даст возможность обеспечить финансовый успех.

3.3 Стратегия развития ХК «СКА»

Проведенный анализ структуры стратегии развития выявил, что она нуждается в изменениях. Определив основные направления совершенствования структуры стратегии развития организации, необходимо разработать мероприятия.

При анализе сильных и слабых сторон был сделан вывод, что большую значимость имеют сильные стороны. Однако ХК «СКА» работает в условиях конкурентной среды, поэтому для дальнейшего своего развития необходимо применять инновационные методы работы.

Анализ работы ХК «СКА» показал, что , хотя клуб имеет лидирующие позиции на рынке, основную прибыль клуб получает за счёт показа игр.

Отсюда следует, что необходимо сосредоточит внимание на сегментации болельщиков клуба. Это потребует дополнительной работы и дополнительных затрат, однако окупится тем, что будет разработана стратегия, которая даст возможность удовлетворить свои потребности представителям всех сегментов.

Так для удовлетворения «Последователей модных тенденций» необходимо совершенствовать работу развитию бренда клуба.

Создание успешного бренда - самый действенный компонент маркетинга, позволяет увеличивать добавленную стоимость товара, а также повышать конкурентоспособность предприятия. Такой нематериальный актив является не менее важным экономическим результатом эффективной работы предприятия, чем объемы полученной прибыли. Поэтому создание бренда в период формирования собственных товаров является одним из актуальных вопросов маркетинга.

Понятие “бренд” произошло от древненорвежского “ставить клеймо”.. В ХХ века. методом штамповки начали наносить товарные знаки, так появились первые товарные марки. Следствием промышленной революции стала растущая конкуренция между похожими товарами, поэтому производители осознали необходимость создания и внедрения фирменного образа товара для дальнейшего расширения каналов сбыта и завоевание зарубежных рынков. Хотя ХК «СКА» достаточно известный клуб, целесообразно объявить конкурс с большим призовым фондом для создания нового бренда и разработки различных фирменных изделий - одежды, аксессуаров с брендом клуба. Значение бренда трудно переоценить, создание бренда даст возможность сформировать товарный знак и торговую марку.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 19. Развитие бренда

Кроме того, можно обновить и сделать более привлекательным сайт ХК «СКА». Для этого можно привлечь психологов от рекламы. Зритель данной категории должен быть уверен, что посещая игры ХК «СКА», он повышает свой престиж.

Для «спортивных экспертов» - очень важно привлечь высококвалифицированных спортивных комментаторов, а также помещать интересные статьи о прошедших играх в спортивных изданиях.

Для «фанатов общения» - необходимо создать на играх приятную обстановку. Зрителей этой категории будет тем больше, чем успешнее будет работа со зрителями других сегментов.

«Телеболельщики» на первый взгляд не приносят прямой прибыли, они приносят прибыль косвенную при продаже права на трансляцию игр. Однако эта категория людей является главным потребителем реклами, которая демонстрируется при показе игр.

«Циники» в основном не смотрят игры, однако, если продукция с брендом клуба выглядит красиво и оригинально, они тоже могут её купить.

Мониторинг потребителей и совершенствование бренда потребует расходов, однако приведёт к увеличению прибыли.

Расходы на мониторинг и брендирование увеличат затраты на 10%, в то же время изучение потребителей и привлекательный бренд увеличит выручку на 16% .

Таблица 19

Соотношение затрат и прибыли от мониторинга и бренжирования

Выручка	7737488	Прогноз 88 98111,2
Расходы	6693389	Прогноз 6760322,89
Прибыль	1044099	Прогноз 213788,31

Таким образом, прибыль увеличится на 213788,31 - 1044099 =830310,69 тыс. руб. Для привлечения зрителей необходимо совершенствовать каналы коммуникации

Если сравнить эти два канала, можно сделать вывод, что каналы безличной коммуникации имеют значительное более широкое поле деятельности. Они влияют на большое количество людей. Каналы личной коммуникационных носят более индивидуальный характер. С одной стороны влияние безличных коммуникаций на рынок более широкий, но в процессе маркетинговых коммуникаций очень важно ориентироваться именно на своего покупателя. Безличные коммуникации имеют значительно более широкую аудиторию, но они часто тратят рекламные ресурсы на людей, которые не станут покупателями данной продукции ни в коем случае. Поэтому вполне закономерно, что личные и безличные коммуникации должны действовать вместе и дополнять друг друга. 

Рисунок 20. Методы определения коммуникационного бюджета

Охарактеризуем каждый метод, его преимущества и недостатки. Многие компании используют метод оценки возможностей. Суть этого метода заключается в том, что компания выходит из имеющихся ресурсов, то есть с той суммы, которую она располагает. Этот метод реалистичный и выходит из возможного. Недостатком данного метода является невнимание к будущему. Не учитывается возможность инвестиций. Метод процентов к объемам сбыта основан на прогнозировании будущих продаж. Здесь могут быть использованы заемные средства. В этом случае важно, чтобы проценты роста продаж были выше, чем проценты, необходимые для обслуживания долга. Однако этот метод требует большой работы в области прогнозирования спроса и изучения динамики рынка. Метод соответствия конкурентам (конкурентного паритета) основан на том, что затраты на продвижение продукции не должны быть ниже, чем у конкурирующих фирм. Это путь наименьшего сопротивления, хотя в условиях стабильно рынка и устойчивого спроса вполне безопасен. Данный метод исключает любую креативность .

Метод целей и задач состоит в том, что учитываются цели, которые необходимо решить. Для достижения этих целей разрабатывается бюджет. То есть разрабатывается бюджет, необходимый для достижения поставленных целей.

Для ХК «СКА» наиболее подходит продвижение-микс - это совокупность различных методов и инструментов, позволяющих успешно продвигаться на новые сегменты рынка.

Кроме того ХК «СКА» необходимо внедрить интегрированный комплекс маркетинговых коммуникаций. Интегрированная маркетинговая коммуникация - это концепция планирования маркетинговых коммуникаций, происходит из необходимости оценки стратегической роли их отдельных направлений (рекламы, стимулирования сбыта, паблик рилейшнз и др.) И поиска их оптимального сочетания для обеспечения максимизации влияния коммуникационных программ. Коммуникационные программы, требуют расходов, но ведут к повышению прибыльности. Расходы увеличатся 8%, рост прибыли прогнозируется на 12 %.

Таблица 20

Соотношение затрат и прибыльности от коммуникационных программ

Выручка	7737488	Прогноз 8665986,56
Расходы	6693389	Прогноз 1204860
Прибыль	1044099	Прогноз 7461126,36

Произошло повышение прибыли на 7461126,36 -1044099 =6417027,36 тыс. руб.

Таким образом, в результате внедрения новых стратегий прибыльность увеличилась на 830310,69 +6417027,36 =7247338,05 тыс. руб.

Кроме того, ХК «СКА» может начать поиск новых источников финансирования, которым может стать фондовый рынок. Привлечение временно свободных средств и покупка ценных бумаг сможет сделать клуб менее зависимым от бюджетного финансирования.

Необходимо также учесть, что спортивная деятельность является бизнесом с высоким уровнем риска. Привлечь внешнего инвестора можно только в том случае, если научится правильно управлять риском, с целью его минимизации. Клуб ХК «СКА» должен определить специфические риски и наметить мероприятия по их минимизации.

Рисунок 21. Риски спортивного клуба и их минимизация.

Кроме того, ХК «СКА» должен заключить договор со страховыми компаниями по страхованию спортсменов. Это повысит мотивацию спортсменов и их уверенность в том, что в случае травмы, они будут обеспечены. Продукты страховых компаний отражены в таблице 21.



Таблица 21

Продукты страховых организаций для спортсменов

Страхование проводится по одному из следующих вариантов: страховое покрытие в период проведения тренировок и соревнований или круглосуточное страховое покрытие, включая тренировки и соревнования. Как видно из таблицы, страховым случаем являются травма, инвалидность или смерть в результате несчастного случая.

Страховая сумма по выбору страхователя (застрахованного лица) колеблется от 30000,00 до 1500000,00руб. Страховой тариф составляет от 0,2 до 8 % в зависимости от выбранной страховой суммы и зависит от вида спорта, срока страхования, а также количества застрахованных лиц.

Итак, финансовую деятельность ХК «СКА» можно считать успешной. Текучесть кадров уменьшилась. Наблюдается некоторое увеличение численности вспомогательного персонала и уменьшение числа врачей.

В целом стратегия ХК «СКА» направлена на увеличение конкурентоспособности.

Совершенствование стратегии ХК «СКА» должно быть направлено на6

1. Сегментирование болельщиков и учёт интересов каждой группы.

2. Совершенствование бренда клуба, что даст возможность расширить уровень продаж товаров, которые будут, в свою очередь рекламировать клуб.

3. Совершенствовать систему коммуникаций

4. Искать новые источники финансирования

5. Вести работу по минимизации специфических спортивных рисков.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы хоккейный клуб СКА постепенно становится финансово независимой коммерческой компанией и демонстрирует хорошие темпы роста и высокие показатели финансовой стабильности.

Среди экономических факторов можно выделить в целом состояние экономики страны, так как внутренний спрос на игры в виду роста валютного курса существенно сократился.

Клуб обладает высоким внутренним потенциалом, который помогает ей развиваться на рынке сбыта. Есть, конечно же, определенные минусы, но они при таком руководстве они скоро перейдут в плюсы. Клубу необходимо постоянно развиваться в виду жесткой конкуренции на рынке спортивных услуг.

В настоящее время спорт является отраслью экономики, причём конкуренция в этом бизнесе постоянно растёт. В связи с этим очень важно определить источники доходов спортивной организации и расходы, которые необходимо для этого понести.

Спортивные клубы подчиняются общим законам бизнеса однако, имеют свои особенности. Теоретические положения о бизнесе спорта широко разрабатываются в США и Европе. В России таких работ недостаточно.

В частности сегментирование спортивного рынка проводится по европейским материалам, в то время как спортивный рынок России имеет свои особенности и требует изучения.

Проведенные исследования показывают, что клуб СКА должен развивать, как агрессивные, так и оборонительные стратегии. Кроме того, необходимо искать новые источники финансирования.

В заключение исследования выдвигаются следующие рекомендации.

1. Проводить мониторинг рынка болельщиков с целью учёта интересов каждой группы потребителе.

2. Провести конкурс на усовершенствование бренда клуба

3. Расширить представительство клуба в системе коммуникаций.

4. Вложить свободные средства клуба в ценные бумаги.

5. Проводить исследование и минимизацию рисков.

В работе проведены расчёты по соотношению затрат и прибыльности от внедрения новых стратегий. Прибыль составила 7247338,05 тыс. руб.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Всеобщая декларация прав человека (Принята и провозглашена резолюцией 217 А (III) Генеральной Ассамблеи от 10 декабря 1948 года).

2. Конституция Российской Федерации, //Омега-Л, 39 с., 2018

3. Трудовой кодекс РФ, // Эксмо 529 с., 2019

4. О несостоятельности (банкротстве): Федер. Закон Рос. Федерации от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ // Собр. законодательства Рос. Федерации. - 2010. -№10.

5. Аакер Д. А. Бизнес - стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. Пер. с англ. [Текст] / Д. А. Аакер. - М. : ЭКСМО, 2014. - 464 с.

6. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Сирин, 2016

7. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента 2016. - 167 с.

8. Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. - М.: Экономика, 2014. - 178 с.

9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. [Текст] / И. Ансофф. - Спб. : Питер, 2014. - 416 с.

10. Барроу П. Бизнес-план, который работает: Пер. с англ./ Вступ. ст. сэра Ричарда Брэнсона - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 167 с.

11. Белкина А.Н. Рекламные стратегии М.: Аспект Пресс, 2016. - 258 с.

12. Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. - 2015. - 278 с.

13. Голков М.И. Концепции стратегического: - СПб.: Питер, 2015. - 218 с.

14. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. М., 2015. - 267 с.

15. Дунаев О. Логистическая стратегия: примерный подход существенный расход. 2017. - 267 с.

16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2015. - 289 с.

17. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы// Б. Карлофф. - М. : Экономика, 2015. - 239 с.

18. Кныш М.И. Стратегическое управление корпорациями / М.И. Кныш, В.В. Пучков, Ю.П. Тютиков. - М. : Культинформ-пресс, 2014. - 238 с.

19. Коваль Н.Н. Виды стратегий. - М.: Проспект, 2015. - 158 с.

20. Колчина Н. В. Финансы хоккейных клубов - М.: ЮНИТИ, 2016 г. - 76 с.

21. Кондрашов В.М Построение отдела продаж - 2-е издание, расширенное и дополненное: - СПб.: Питер, 2015. - 89 с.

22. Котлер Ф. Основы маркетинга. / Ф. Котлер. - Вильямс, 2014.- 567 с.

23. Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. М.: Омега-Л, 2016.- 326 с.

24. Лагышов О.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.-2015. - 178 с.

25. Леднев В. Роль бизнеса в индустрии спорта / В. Леднев // Спорт и право, 2018. № 3 (5). С. 7-9.

26. Лукашенко М.А. Организация PR-деятельности в спортивной организации [Текст]: Учеб. пособие / М.А. Лукашенко; ред. В.А. Леднева. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. - С. 132

27. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2016. - 375 с.

28. Лютых О. Ю., Жаткина А. Ю. Экономика профессионального спорта // Молодой ученый. -- 2018. -- №43. -- С. 292-294. -- URL https://moluch.ru/archive/229/53307/ (дата обращения: 03.03.2019).

29. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Основы управления конкурентоспособностью. - М.: Омега-Л, 2015.- 256 с.

30. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. // Консультант, 2015, № 7. -С.12-15.

31. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации / И. И. Переверзин. - М.: Физкультура и спорт, 2017. - 464 с.

32. Петрова. А.Н. Стратегический менеджмент . СПб.: Питер, 2017. - 496 с.

33. Попов В. Л. Управление инновационными проектами: учебное пособие; ИНФРА-М. 2015. - 267 с.

34. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес-бук, 2015г. - 301с.

35. Поташников Н.М. Консультирование по процессу стратегического маркетинга // 5-я Российская научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес процессов на основе современных информационных технологий». - М.: Издательство МЭСИ, 2015. - 278 с.

36. Плотников, А. П. Развитие концепции инновационного

маркетинга / А. П. Плотников // Вестник Самарского государственного экономического университета. Экономика. - 2016. - № 3. - С. 90-93.

37. Радионов А. С. Разработка по совершенствованию спортивной инфраструктуры России // Научные исследования, 2016. № 5 (6). С. 15.

38. Ромат Е.А. Реклама в системе маркетинга - М., 2016 г. - 54 с.

39. Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. - 2015. - №23. С.17-22.

40. Томпсон А. А. Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - 387 с.

41. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2015.

42. Траут, Дж. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает. Пер. с англ. // Дж. Траут. - Спб.: Питер, 2014. - 176 с.

43. Фаэй Л., Рендел Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Бизyесс Букс, 2014.

44. Шафрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс: Учебное пособие. 2015. - 178 с.

45. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. - 92 с.

46. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. - Москва : Дело, 2014. - 376 с.

47. Шкардун, В. А. Оценка готовности предприятия к

реализации маркетинговой стратегии / В.А, Шкардун, Т.И. Ахтямов // Маркетинг. - 2014. - № 3. - С.23-26.

48. Интернет журнал http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=25847/ Проблемы современной экономики, N 2(30)

49. Интернет ресурс http://loginfo.ru/issue/94/1226/ Стратегия - это искусство, без которого не удержать бизнес

50. Интернет ресурс http://www.infomanagement.ru/ Лекции по менеджменту - Основы менеджмента - Виды стратегий.

51. Интернет ресурс http://www.inventech.ru/lib/strategmen/Эталонные стратегии развития.



ПРИЛОЖЕНИЕ

Примеры типовых целей развития хоккейного клуба

Ключевая область	Характеристика целей
Прибыль (доходность, рентабельность)	Может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и
Положение на рынке	Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша
Производительность	Может быть выражена отношением выхода ко входу, а также в виде издержек на единицу продукции, отношением добавленной стоимости к численности работников
Инновации	Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации производства, внедрение на новые рынки и т. д.) и могут выражаться как в денежных, так и в других показателях
Продукция	Кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к услуге, цели могут быть связаны с выведением новой команды на рынок
Финансовые ресурсы	Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, оборотным капиталом, выплатой дивидендов
Производственный потенциал	Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натурном и денежном выражении
Организация (с точки зрения процесса)	Определяет изменения в структуре или деятельности, может выражаться любым количеством целей
Персонал	Цели могут определять выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессиональное обучение, способы мотивации работников
Социальная ответственность	Может быть выражена целями в форме видов деятельности, ориентированных на участие в решении острых социальных проблем (экология, безработица)

Размещено на Allbest.ru