Туристичний ринок України: сучасний стан, тенденції, перспективи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Київський університет туризму, економіки і права

Факультет туризму, готельного та ресторанного бізнесу

Реферат

на тему: Туристичний ринок україни: сучасний стан, тенденції, перспективи

Київ 2013

Вступ

Стратегія фірми - є сукупність її головних цілей і основних способів їх досягнення. туристичний маркетинговий конкурентний ціноутворення

Відповідно, стратегічне планування є процес визначення стратегічних цілей фірми (вони можуть бути як кількісними, так і якісними, як мати матеріальний або економічне вираження, так і не мати такого), а також дефинирование етапів досягнення поставлених цілей, в суворій відповідності з наявними ресурсами організації, або з тими ресурсами, доступ до яких фірма може отримати в найближчому майбутньому.

1. Стратегії туроперейтинга на туристичному ринку

На відміну від тактичного або оперативного планування, стратегування:

¦ більш суб'єктивно, оскільки менше визначається реально оточуючими діяльність фірми факторами внутрішнього і зовнішнього середовища і більшою мірою залежить від інтуїції, досвіду роботи та професійних знань менеджера;

¦ більш ризиковано, оскільки жоден, навіть найбільш професійний в туризмі менеджер не зможе з максимальною точністю передбачити появу або динаміку розвитку того або іншого екзогенного фактора;

¦ менш точно оцінюється, оскільки не може бути виражене в конкретних результатах.

Риси стратегічного планування в туроперейтинге:

¦ спрямованість у середньо - та довгострокову перспективу;

¦ орієнтація на розв'язання ключових, визначальних для середовища або самого туроператора цілей, від досягнення яких залежить його проживання та/або прогрес;

¦ організаційна ув'язування накреслених цілей з обсягом і структурою наявних можливостей чи ресурсів туроператора, або тих, які можуть з'явитися у нього в найближчому майбутньому;

¦ необхідність врахування у стратегічному плануванні численних зовнішніх факторів, що роблять на нього як позитивний, так і негативний вплив і розробки заходів, необхідних для нейтралізації негативно впливаючих чинників, які підвищують ефективність і силу впливу позитивних обставин;

¦ планування має адаптивний характер, тобто здатне змінюватися під впливом певних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Важливість стратегічного планування в туропереитинге пояснюється тим, що наявність стратегії і суворе дотримання стратегічного плану дозволяють:

¦ не задовольняти власні комерційні амбіції туроператора миттєвою вигодою (навіть якщо розміри цієї вигоди перевершили найсміливіші очікування), а продовжувати слідувати до основним цілям і завданням;

¦ бути максимально готовим до виникнення передбачених негативних тенденцій туристичного ринку (наприклад, поява нових конкурентів, зниження попиту тощо);

¦ зберегти колектив і здорову корпоративну культуру в періоди різкого зниження туристичної активності (наприклад, в міжсезоння).

Розробка стратегії туроперейтинга включає наступні стадії:

¦ аналіз досліджень зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;

¦ встановлення бажаних орієнтирів і напрямів руху туроператора (так звані бачення і місія туроператора, а також комплекс його стратегічних цілей і завдань);

¦ стратегічний аналіз (порівняння виявлених цілей і завдань туроператора з результатами дослідження факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, визначення розривів між ними);

¦ дефинирование стратегії (оптимально на цій стадії формування піддається модифікації, або так званої адаптивної стратегії);

¦ остаточний стратегічний план діяльності (адекватний умовам зовнішнього і внутрішнього середовища і пов'язаний з реальними і потенційними можливостями туроператора).

2. Види стратегій

Стратегії, що приймаються туроператором, можна класифікувати в залежності від галузі або виду діяльності фірми, в яких вони розробляються і використовуються. Так, можна виділити:

¦ генеральні стратегії;

¦ маркетингові стратегії;

¦ стратегії конкурентної боротьби;

¦ стратегії ціноутворення;

¦ корпоративні стратегії;

¦ стратегії менеджменту туристичного продукту.

Генеральні стратегії є загальними для всієї туристичної організації, визначають її майбутнє і перспективи, формують стратегії функціональних одиниць і підрозділів туроператора. Зрозуміло, приймають дані стратегії тільки представники топ-менеджменту туроператора на досить тривалі терміни (не менш 1 року).

Умовно всі прийняті генеральні стратегії можна розділити на стратегії стабільності, зростання, розвороту і ліквідації.

Стратегія стабільності полягає в концентрації зусиль туроператора на існуючих напрямках бізнесу та їх підтримці. Тобто, кажучи іншими словами, сенс даної стратегії у тому, щоб не втратити всього того, що туроператор завоював на ринку протягом усього строку своєї активної діяльності (обсяг туристичних відправлень, позитивну репутацію, ринкову частку і т.д.). Дана стратегія застосовна тільки туроператорами, які зуміли досягти визначених успіхів на туристичному ринку або протягом тривалого часу, або в результаті великомасштабного й агресивного короткострокового проникнення на туристичний ринок регіону. З одного боку, стратегія, орієнтована на стабільність вимагає зосередженої уваги на проблеми у поточній діяльності туроператора (так званий фланговий аналіз), здаються непомітними при стрімкому зростанні, підготовки до відбиття можливих атак конкурентів, змушує ретельно відслідковувати найменші зміни ринкової кон'юнктури, а з іншого - стратегія стабільності не передбачає розширення ступеня впливу туроператора, захоплення нових ринків, хоча туроператор може мати необхідні можливості та професіоналізм для цього.

Стратегія зростання, навпаки, в основному спрямована на збільшення організації і на зростання її впливу на ринку. Зростання організації здійснюється розширенням асортименту турів, виходом на нові туристичні ринки за допомогою збільшення кількості агентств, приєднанням до туроператору інших туристичних фірм (придбання або злиття) і т.д. Стратегія рвста орієнтована на отримання певних матеріальних благ (прибуток, вплив, роль на ринку) в перспективі, є найбільшим стимулом для власників підприємства і його працівників, однак вимагає максимальної ощадливості, інтуїтивності та професіоналізму, повинна бути адаптивною до будь-яких змін середовища туроперейтинга. Крім того, часто стратегії зростання туроператора досить дорогі і, отже, ризиковані.

Стратегія розвороту застосовується досвідченими і зрілими туроператорами, ефективність діяльності яких неухильно падає, проте ще не досягла критичного значення. Тобто, у менеджерів залишається альтернатива ліквідації туроператора. У цьому разі необхідно відмовитися від неефективних напрямів бізнесу (наприклад, відмова від роботи з конкретним напрямком або сегментом туристичного ринку), запровадити заходи економії коштів (наприклад, скорочення кількості працівників, реклами, зміна орендованого офісу), переоцінити місію і стратегічні цілі туроператора. Важливою залишається необхідність осмислення причин падіння продуктивності туроператорів та ефективності його діяльності.

Нарешті, стратегія ліквідації орієнтована на догляд туроператора ринку, згортання його комерційної діяльності. Причинами проходження такої стратегії можуть стати кризова ситуація на туристичному ринку (наприклад, посилюють державний контроль над туристичним бізнесом заходи, падіння рівня життя, зростання конкуренції тощо), рішення засновників і власників туроператора про необхідність згортання бізнесу, вимоги партнерів або державних органів (наприклад, за рішенням суду або внаслідок банкрутства туроператора). Стратегія ліквідації може бути як швидкої, тобто розуміти моментальне закриття і відхід з ринку, так і повільною, орієнтованої на роботу до останнього клієнта. У будь-якому випадку стратегія ліквідації не має позитивних рис, оскільки свідчить про визнання менеджментом туроператора власного безсилля в конкурентній боротьбі і нездібності адекватного реагування на зміну зовнішнього середовищади туристичного ринку.

Маркетингові стратегії відображають цілі і варіанти поведінки туроператора на туристичному ринку, визначають його туро-вую, цінову та рекламну політику, дефинируют його ринкову нішу, є початковим етапом споживчої ідентифікації туроператора з тим чи іншим видом турів або туристичних напрямків. Аналіз практики поведінки туроператорів на ринку дозволяє судити про трьох найбільш поширених маркетингових стратегіях на туристичному ринку: мінімізації витрат, диференціації і фокусування.

Стратегія мінімізації витрат полягає в постійному стрьомпрямі туроператора до зниження відпускних цін на власні тури за рахунок зниження їх собівартості та частки прибутку. Основною метою даної стратегії є ідентифікація туроператора на ринку як організатора найбільш доступних поїздок в тому чи іншому напрямку. Комерційні інтереси самого туроператора в такому випадку досягаються не за рахунок високої частки прибутку в кожному продається турі, а за рахунок досягнення великих обсягів продажів на ринку.

На практиці стратегія мінімізації витрат застосовується на популярних напрямках туроператорами, які мають певний досвід роботи і солідну агентську мережу, дозволяють забезпечувати великі обсяги туристичних відправлень з постійною регулярністю. Крім того, для проходження даної стратегії туроператору необхідно вступати в ризиковані схеми взаємин з постачальниками туристичних послуг (наприклад, організовувати власні чартерні рейси, орендувати готель або набувати у ньому великі блоки місць і т.д.), для того, щоб мати можливість зниження собівартості туристичної продукції, що вимагає від туроператора наявності певних фінансових та ринкових можливостей. Стратегія мінімізації витрат передбачає боротьбу не тільки за мінімізацію відпускних цін постачальників, але й за зменшення змінних і постійних витрат діяльності самого туроператора. Для мінімізують власні витрати фірм дозволено мати дорогі знімні офіси, величезний штат співробітників, давати агресивну рекламу. Таким туроператорам краще мати непомітний офіс, орієнтований не на прийом безпосередньо потенційних туристів, а представників іншихгих турфірм-агентств; замість широкомасштабних рекламних кампаній логічніше брати участь у професійних виставках, розширюючи власну агентську мережу і т.д.

Менеджерам туроператорів, що дотримуються стратегії мінімізації витрат, необхідно вести перманентну облік витрат власної роботи і робити все можливе щодо їх зменшення, переходити на менш затратні технології роботи (наприклад, відмовитися від факсу на користь електронних систем бронювання), створити надійну і ефективно працюючу, справляющуюся з великими потоками туристів організаційну структуру туроператора. Крім того необхідно вести суворий контроль за якістю продаваних турів, яке безсумнівно може різко знизитися із зростанням обсягу роботи.

Стратегія мінімізації витрат, незважаючи на гадану безпрограшність, має ряд істотних недоліків. Насамперед вона менш гнучка і не завжди може відповідати реальним потребам туристичного ринку. Здешевлення турів поступово призводить до повної зміни складу потенційних клієнтів туроператора - мають великі доходи і можуть часто виїжджати в поїздки люди відмовляються від дешевшають послуг туроператора, вважаючи, що їх здешевлення призводить до зниження якості і поступаються місцем більш численному, але менш схильного до частих подорожей сегменту більш бідних споживачів. Це так звана «пастка дрібного кишені». Найчастіше зростання кількості клієнтів не призводить до зростання відправлень з причини того, що більш бідні «нові» клієнти подорожують рідше, ніж більш багаті «старі». Стратегія мінімізації витрат завжди негативно позначається на падінні якості обслуговування туристів, оскільки орієнтована на зростання кількості відправлень. Із зростанням турпотоку індивідуалізація обслуговування мандрівників практично не дотримується, а груповий відпочинок завжди менш якісний, ніж індивідуальний або сімейний (наприклад, менший комфорт чартерного перельоту, ніж перельоту регулярними авіалініями або необхідність годинами чекати власного розселення в готелі тощо).

Стратегія диференціації базується на пошуку індивідуальної ніші або такої позиції туроператора на ринку, яка б ідентифікувала його як виробника унікальних і володіють конкурентними перевагами туристичних послуг. Наприклад, туроператор, що займається тільки клубним відпочинком, або організуючий круїзи по річках Росії і т.д. Дана стратегія оптимальна для невеликих туроператорів, що мають досить багатий досвід на регіональному туристичному ринку. Менеджерам таких турфірм дано визначити, який вид турів буде затребуваний ринком в обсязі, що дозволяє безбідне функціонування туроператора, і старанно прагнути до завоювання самих сильних позицій з того чи іншого напрямку або виду турів. Стратегія диференціації не вимагає вкладення великих сум свого здійснення, менш дорога у своїй реалізації, зате є найкоротшим шляхом до досягнення заповітної споживчої ідентифікації даного туроператора з направленням або видом турів, на продажу яких він спеціалізується. З іншого боку, стратегія диференціації ставить туроператора в сильну залежність від напрямку - будь-яке падіння попиту на відпочинок в конкретній країні або курорті можуть стати згубними для туроператора-спеціаліста. Крім того, диференціація сама по собі може виявитися недовгим, оскільки поява та впровадження нових технологій роботи з постачальниками туристичних послуг (що найбільш актуально в наш час розвитку міжнародних комунікацій) , а також можливості імітації або дублювання туристичного продукту можуть істотно похитнути сильні позиції туроператора в тому чи іншому напрямку або виді турів.

Стратегія фокусування полягає в концентрації маркетингових зусиль туроператора на одному із сегментів туристичного ринку, на особливій групі покупців. Дотримуючись такої стратегії, туроператор проводить проектування, планування, просування, ціноутворення й організацію тільки тих турів, які максимально задовольняють потреби певного сегмента або сегментів. Такої стратегії слід більшість невеликих і не мають значних ринкових або фінансових можливостей туристичних операторів на сучасному туристичному ринку. Дана стратегія не вимагає істотних зусиль, обмежуючи рекламну кампанію та інші маркетингові заходи тільки кордонами одного сегменту (що значно здешевлює цю стратегію в порівнянні з іншими), створює у споживачів відчуття «приналежності» до конкретного туроператора. Хоча, з іншого боку, ця стратегія може привести до зростання залежності туроператора від його споживачів. Будь-яка зміна в сегменті (наприклад, зниження його купівельної спроможності або поява лімітуючих схилність до подорожей конкретного класу людей факторів, зміна чисельності сегмента, розчинення сегмента тощо) може також виявитися згубним для туроператора.

Стратегії конкурентної боротьби, як видно з назви, визначають стиль поведінки туроператора в його відносинах з конкурентами на туристичному ринку. Виділяють чотири основних типи конкурентних стратегій на ринку: стратегія лідера, переслідувача, флангової атаки і партизанської війни.

Лідер - туроператор з великою часткою ринку, він повинен завжди відстоювати свою лідируючу позицію, тримати оборону, зберігати за собою перші позиції. На кожну пропозицію або акцію конкурентів туроператора лідер повинен відповідати двома або більш новими розробками, передбачити подальші випади конкурентів, першим на ринку розробляти нові тури і напрямки, постійно підвищувати рівень якості пропонованих поїздок, знижувати витрати. Безперечними достоїнствами такої конкурентної стратегії є великі прибутки, величезна частка ринку, можливість розвитку організації та інновацій в її роботі. Недоліками цього типу поведінки у відносинах з конкурентами є високі стартові бар'єри (перед початком реалізації стратегії лідера потрібно вже мати значну частку ринку, великий досвід роботи на ньому і солідні фінансові заощадження), перебування в постійній напрузі і значні витрати на моніторинг конкурентного середовища, можливість настання значних збитків у разі втрати навіть незначної частини туристичного ринку (мультиплікаційний ефект, объясняемый великими обсягами роботи оператора).

Переслідувачі на туристичному ринку ведуть наступ на лідера, на його слабкі місця. Причому основними принципами їх стратегії є наступ на окремий, невелика ділянка володінь лідера (на один сегмент, на один продукт), переслідувачі не змагаються з лідерами в тих позиціях, на яких він стоїть міцно. Позитивними рисами стратегії переслідувачів є маячащая перед ними можливість стати лідером в конкретному профілі роботи на туррынке, отримання значних (у порівнянні з наступними стратегіями) прибутків, необхідність ведення конкурентної боротьби тільки з лідером.

Туроператори, які обирають в якості стратегії конкурентної боротьби флангову атаку, не беруть участь у безпосередній конкурентній боротьбі з лідерами або переслідувачами, а перебувають у перманентному пошуку незаповнених ніш і неохоплених сегментів туристичного ринку, на яких і концентрують свою подальшу роботу. З одного боку, така стратегія свідчить про великому творчому і робочому потенціал і можливості фірми (вона підлаштовується під умови роботи з будь-яким можливим сегментом і групою споживачів), з другой - свідчить про боягузтво менеджменту, прагне піти від безпосередньої конкурентної боротьби за конкретний сегмент ринку. Флангова атака хороша, коли можливість знайти неохоплений сегмент або нішу на туристичному ринку висока (турринок не розвинений, не насичений), вона дає можливість її послідовників не вести безпосередніх контратак конкурентів і витрачати більше коштів на просування своїх турів. Однак негативними наслідками обрання флангової стратегії можуть стати спочатку вузька сфера діяльності оператора (оскільки він буде вибирати роботу тільки з неохопленими іншими конкурентами сегментами), необхідність задовольнятися в роботі малоперспективними або малоемкими групами споживачів і видами турів (оскільки сегмент або ніша досі ще ніким не були охоплені, то, швидше за все, інші оператори не були впевнені в перспективності та прибутковості роботи з ними), необхідність суворо прораховувати ходи і бути обережним у діяльності, щоб не демонструвати конкурентам можливості свого сегмента або ринкової ніші з метою уникнення можливих подальших атак супротивників.

Нарешті, стратегія партизанської війни може бути охарактеризована фрази «тихо робити свою справу». Фірми-партизани знаходять ринковий сегмент, який вони реально можуть захистити і відстояти, працюють з товаром, який користується великим попитом, прагнуть виглядати непомітно, без амбіцій на лідерство, навіть якщо справи йдуть добре (невиконання цієї умови може залучити в оператора-партизану увагу лідера, проти нападок якого важко вистояти). Зазвичай новоспечені туроператори, що не мають значного досвіду роботи на регіональному ринку і великих фінансових можливостей, починають зі стратегії саме такого, партизанського поведінки. Тому для операторів-партизан типові невеликі розміри, простота організаційної структури управління, гнучкість, мобільність, але при цьому - маленька частка ринку, сильна залежність від його кон'юнктури і неможливість впливу на споживача та ринкові процеси.

Стратегії ціноутворення, що визначають цінову політику туроператора на ринку, вже були описані в 3-й главі, можна лише перерахувати їх і коротко охарактеризувати.

Стратегія високих цін або «зняття вершків» поширений серед відомих і досвідчених туроператорів, які намеренн встановлюють високі ціни на тури, що не мають аналогів на ринку або володіють максимальними конкурентними примами.

Єдиною умовою, що робить дану стратегію логічної, є затребуваність нової розробки туроператора на ринку. Якщо тільки тур-новинка не має свого покупця (наприклад, непопулярне напрямок) дана стратегія виявляється малоефективною і від неї, швидше за все, туроператору доведеться відмовитися. З цієї причини, в основному стратегія високих цін застосовується щодо турів-новинок в популярних і відомих серед широкого кола споживачів напрямках. Наприклад, літній відпочинок в Анталії став улюбленим видом продаваних турів в Ростові і практично будь-який значний туроператор займається або займався цим турецьким курортом. Цілком виправданою буде політика високих цін щодо турів-новинок, наприклад в Бодрум або Куша-дасы - менш популярні, але також турецькі курорти. Споживач знає про туристичний потенціал Туреччини, але хоче більшого різноманіття і альтернатив обридлої Анталії, тому можна погодитися з тим, що тури в Бодрум будуть затребувані на ринку та стратегія високих цін себе виправдає. З іншого боку, продавати принципово нові тури в маловідомі країни або напряму було б не завжди логічним, споживач не зможе адекватно реагувати на високу ціну, оскільки не уявляє собі який рівень комфорту його чекає під час відпочинку на невідомому узбережжі. Так, політика високих цін щодо турів, наприклад, в Туніс (куди тури з Ростова-на-Дону не організовуються більше п'яти років), швидше за все, буде провальною і не виправдає себе. Логічніше буде «накатати» новий напрямок, залучаючи туристів низькими цінами, а потім, коли, наприклад, Хаммамет придбає популярність Анталії серед населення, запропонувати Сусс за більш високими цінами. Стратегія високих цін, крім необхідності суворого відповідності туру-новинки потреб потенційних туристів, має ще один істотний недолік - власну недовговічність. Враховуючи сучасний стан комунікаційних засобів і темпи розвитку конкуренції на туристичному ринку, логічно припустити, що через дуже короткий час тур-новинка перестане таким бути, його почнуть пропонувати конкуренти, що, безсумнівно, змусить туроператора, який має стратегію високих цін, відмовитися від продовження даної стратегії і істотно знизити ціни в спробах не втратити контролю над своєю ринковою нішею.

Стратегія швидкого проникнення на ринок характеризується встановленням мінімальних цін на турпродукт, що супроводжується агресивною рекламою. Дана стратегія є однією з найбільш дорогих і ризикованих, оскільки великі витрати на рекламу компенсуються тільки при досягненні туроператором значних обсягів продажу. Стратегія швидкого проникнення на ринок оптимально підходить для знову відкриваються туроператорів, що мають значні фінансові і ринкові можливості, а також досвідчений і кваліфікований штат працівників. До швидкому проникненню вдаються також і давно працюють на ринку туроператори, які планують «перекроїти» регіональний ринок, захопити нову нішу на ньому, залучити більшу кількість агентів і споживачів.

Стратегія повільного проникнення на ринок також ґрунтується на встановленні мінімальних цін, але без супроводу його агресивною рекламною кампанією. Ця стратегія є оптимальною для досвідчених туроператорів, що працюють на ринку не один рік і мають ефективно працюючу агентську мережу. Якщо споживачеві нічого невідомо про нову цінову політику такого туроператора (в силу відсутності рекламних звернень), агенти моментально стають про це поінформованими (через виставки, чутки, адресні розсилки). Хоча у випадку повної відсутності рекламної активності туроператора, навіть агенти можуть не прознать про зниження цін на туристичні пакети, що знову ж зробить обрану стратегію ціноутворення малоефективною.

Стратегія завоювання ринку характеризується початковим встановленням низьких цін і швидким проникненням на ринок з подальшим збільшенням ціни. Логіка даної стратегії ґрунтується тільки на психологічних особливостях споживачів, які можуть досить швидко звикнути до того, що туроператор продає туристичні послуги за найнижчими на регіональному ринку цінами, і надалі ігнорувати рекламві поводження конкурентів, обіцяють ті ж самі послуги за меньшиї кількість грошей. Головне в проведенні такої стратегії - не помилитися з вибором моменту підвищення ціни. За минулий час «низьких цін» споживачі повинні максимально переконатися в тому, що пропозиції туроператора дійсно найдешевші на ринку. Тільки в цьому разі підвищення ціни на туристичні послуги не викличе падіння попиту і втрати клієнтів.

Корпоративні стратегії, так само, як і генеральні, розглядаються на рівні вищого керівництва і визначають поведінку туроператора в його відносинах з іншими сферами комерційної діяльності (що має або що не має спільних з туроперейтингом чорт). Можна виділити стратегію диверсифікації (пов'язаної, незв'язаної і міжнародної), стратегію відкачування капіталу і стратегію реструктуризації.

Стратегія диверсифікації передбачає включення в туроператора нових сфер бізнесу шляхом придбання інших організацій, створення організацій, створення спільних підприємств. Наслідком стратегії диверсифікації можуть бути сі-нергические ефекти приводять до зростання ефективності системи за рахунок взаємодії підсистем і елементів), які проявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають у зв'язку з багатофункціональним використанням ресурсів і резервів. У стратегічному управлінні синергічні ефекти називають стратегічними відповідниками, які визначаються як подібні статті витрат у структурі витрат різних організацій, що входять в конгломерат з вихідним туроператором. У стратегічному плануванні виділяють наступні відповідності:

¦ маркетингові (єдність клієнтури, географічних територій, каналів збуту, рекламних зусиль, постачальників, торгових марок тощо);

¦ виробничі (єдині виробничі потужності-офіс, інформація, персонал, оргтехніка);

¦ управлінські (єдині системи управління, навчання, менеджери).

Стратегія зв'язковий диверсифікації передбачає наявність суттєвих стратегічних відповідностей між сферами бізнесу в нього входять (пов'язані диверсифіковані організації називають концернами). Наприклад, туроператор набуває туристичне бюро або пункт прокату автомобілів, організовуючи обслуговування гостей у власному місті. У даному випадку в наявності і маркетингове (єдині канали збуту, можливість використовувати торговельну марку туроператора), і виробниче (надавати дані послуги можна прямо з офісу туроператора), та управлінське відповідності.

Інший вид стратегії диверсифікації - нерозбірлива диверсифікація (такі організації називають конгломератами), сфери бізнесу якій знаходяться у слабкому стратегічному відповідно один з одним. Наприклад, туроператор придбає агентство нерухомості або шлюбне агентство. Основна перевага стратегії незв'язної диверсифікації базується на зниженні ризику для конгломерату (в основі якого стоїть туроператор) в цілому, який обумовлений тим, що різні галузі можуть одночасно перебувати в різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомом в інших. Наприклад, «мертві» літній та зимовий сезони для ріелторської діяльності є піковими для туристичної, осінь і весна - навпаки. Як показує практика, в умовах нестабільної економіки саме конгломеративні освіти мають максимальну ступінь виживання.

Стратегія міжнародної диверсифікації (або як її сьогодні називають, глобалізації) полягає у включенні в єдиний портфель управління підприємств, розміщених на територіях різних держав і пропонують ідентичні, але адаптовані під місцевого споживача послуги. Наприклад, туроператор може відкривати закордонні філії або представництва, купувати іноземні готелі, транспортні засоби і т.д.

Стратегія відкачування капіталу застосовується у випадках, коли зміни у зовнішньому або внутрішньому середовищі призводять до того, що раніше приваблива напрямок комерційної діяльності туроператора перестає приносити необхідну прибуток, і єдиним правильним рішенням залишається припинення цього виду діяльності. Тут можливо кілька альтернатив-продати найбільш непривабливу складову бізнесу, ліквідувати її, дочекатися банкрутства.

Стратегія зміни курсу і реструктуризації залежно від причин даної стратегії може мати наступні свої прояви:

¦ концентрація на відновленні прибутковості в збиткових сферах бізнесу;

¦ реалізація стратегії «зняття врожаю» в слабких сферах і напрям вивільнених ресурсів в благополучні сфери;

¦ введення режиму економії у всіх сферах;

¦ зміна окремих менеджерів корпоративного рівня. Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін в портфелі, тобто усунення з негоодних сфер і включення інших допомогою купівлі, продажу сфер бізнесу та входження в нові галузі. До даної стратегії в туроперейтинге логічно вдаватися у випадках, коли:

¦ діагностика поточної стратегії показує, що у корпорації, в основі якої знаходиться туроператор, відсутні хороші довгострокові перспективи з-за наявності в портфелі значної кількості повільно розвиваються, згасають і неконкурентоспроможних сфер бізнесу;

¦ для ключових сфер бізнесу настали важкі часи;

¦ з'явилися нові технології, продукти і потрібна повна переструктуризация портфеля з метою заняття більш лідируючих позицій в галузі.

Стратегії управління туристичним продуктом ґрунтуються на концепції життєвого циклу. Згідно з концепцією життєвого циклу товару (в тому числі і турпродукту) будь-який товар проходить у своєму розвитку ряд етапів - впровадження, зростання, зрілості і спаду. Висновками з даної концепції є наступні твердження, що:

¦ термін життя туристичного продукту на ринку обмежений;

¦ кардинально змінюється рівень витрат і, отже, прибутку туроператора від продажу певного турпаке-та на кожному етапі життєвого циклу турпродукту;

¦ кожен етап життєвого циклу туру вимагає особливого підходу до стратегії в області маркетингу, фінансів, збуту та управління персоналом.

Стадія впровадження є період повільного збільшення обсягу продажів, за часом збігається з моментом виходу туру на ринок і початком залучення і завоювання покупців. Даний етап характеризується максимальним розміром витрат, пов'язаних з агресивною рекламною кампанією та витратами туроператора на планування і розробку туру, і одночасно - мінімальним обсягом продажу (тур маловідомий на ринку і охочих придбати його явно недостатньо для задоволення комерційних інтересів туроператора). Тому початкові фази стадії зростання можуть мати збитковий характер.

Стадія зростання є період швидкого визнання споживачами реальної цінності туру. Це так званий «тест-тайм», коли все більша кількість споживачів вперше вирушають в пропоновану поїздку і створюють власне враження про це вигляді подорожей. Витрати туроператора на стадії зростання залишаються досить високими, що пов'язано з продовженням агресивної рекламної кампанії, хоча популярність туру приносить відчутний прибуток і задовольняє комерційні інтереси туроператора.

Стадія зрілості ознаменована уповільненням зростання обсягу продажу, ринок стабілізується, складається певне коло шанувальників цього виду подорожей. Прибуток на цій стадії максимальна за рахунок максимального обсягу продажів і скорочення витрат (відсутня необхідність в агресивній рекламі вже відомого туристичного напрямку).

Нарешті, логічним завершенням життєвого циклу туру є стадія спаду, яка з'являється в результаті морального старіння туристичного продукту (тур не відповідає мінливим уподобанням споживачів) і активності конкурентів.

Будь туристичний оператор зацікавлений в як можна більш короткою за тривалістю стадії зростання і в як можна більш тривалої стадіях зрілості та спаду (це максимально відповідає його комерційним інтересам, дозволяючи отримати більший прибуток від продажу конкретного туристичного продукту).

У туристичній практиці, однак, життєвих циклів туристичного продукту, що складається з суворої послідовності перерахованих фаз, не зустрічається. Найчастіше життєві цикли турів кілька модифіковані, що пояснюється особливістю турів як виду товару, так і специфікою стратегічного управління туристичним продуктом на кожній стадії його життєвого циклу.

Досить часто в туризмі зустрічається життєві цикли турів, що складаються з наступного чергування стадій: впровадження - зростання - падіння - зрілість - спад; впровадження - зростання, - зрілість - зростання, - зрілість - спад; впровадження - зростання, - зрілість - спад - зростання, - зрілість - спад.

Поява такого життєвого циклу туру пояснюється надмірним зростанням його популярності на ринку, максимальною віддачею «тест-тайму», коли велику кількість споживачів вирішують відправитися в пропоноване принципово нову подорож, однак після повернення з поїздки, далеко не кожен її учасник стає прихильником нового напрямку і відправиться в цю поїздку знову. Тобто, повторне кількість поїздок, що свідчить про стабілізацію туристичного ринку, буде дещо нижче рівня поїздок у «тест-тайм».

Поява такого життєвого циклу тур-продукту пояснюється постійним передбаченням менеджерами настання стадії спаду та боротьби з нею з допомогою модифікації туру або модифікації його ціни. Наприклад, тур досяг стадії власної зрілості, проте менеджер, вирішивши не чекати стадії спаду і зниження власного прибутку, вирішує урізноманітнити готельну базу або кількість і якість екскурсійних програм, змінює тривалість туру і т.д. (тобто, модифікує тур). Модифікація туру несподівано підвищила популярність даного туру, залучила нових клієнтів, що специфічно для стадії зростання.

У разі ж, якщо менеджер вирішується на модифікацію туру заради уникнення настання стадії спаду не превентивно, а безпосередньо вже після настання спаду, крива життєвого циклу туру має наступний вигляд:

Це так звана крива з повторним циклом, яка з'являється в разі непревентивной модифікації туру (тобто, вже після настання симптомів стадії спаду).

3. Життєві цикли туристичного продукту

Можна виділити наступні закономірності життєвого циклу туристичного продукту:

¦ період впровадження і зростання циклу туристичного продукту скорочуються, якщо розробка нового туру і його просування на ринок не потребуватимуть суттєвих фінансових вкладень і витрат, а агентська мережа буде всіляко зацікавлена в поширенні та реалізації туру-новинки. Суістотно скоротити і підвищити ефективність стадій позавпровадження і зростання туристичного продукту може застосування торговельних марок (брендів);

¦ період зрілості туристичного продукту буде тривати до тих пір, поки фірма утримує лідируючі позиції в конкурентній боротьбі, поки не зміняться вподобання і потреби потенційних споживачів туристичного продукту;

¦ період спаду буде тим стрімкіше, чим сильніше схильні до змін смаки і потреби клієнтів, ніж менш популярний той або інший туристичний напрям або вид турів, і чим більший на ринку рівень конкурентної боротьби.

Концепція життєвого циклу туристичного продукту тому і потребує окремого і більш докладному розгляді, оскільки стратегія поведінки туроператора на ринку змінюється в залежності від того, на якій стадії свого життєвого циклу знаходиться той чи інший туристичної продукт.

На стадії впровадження туру на ринок менеджменту туроператора доводиться вирішувати ряд основних завдань, пов'язаних з технологічними (встановлення партнерських відносин і схем роботи з постачальниками, залучення нових агентів, навчання персоналу, придбання або виготовлення рекламної продукції тощо), збутовими та маркетинговими (небажання споживачів змінювати власні переваги відпочинку) проблемами. Головними цілями стратегії туроператора на стадії впровадження туру-новинки є інформування споживачів (про конкурентні переваги власного туру), переконання покупців і агентів, створення позитивного іміджу нового туру і т.д.

На стадії зростання життєвого циклу туру туроператору необхідно замислитися над тим, яким чином зайняти максимального розміру ринкову нішу до настання стадії зрілості (яка характеризується стабілізацією). Для здійснення міцного захоплення певної ринкової ніші застосовуються стратегії:

¦ підвищення якості;

¦ розширення асортименту і модифицированности туру (охоплення якомога більшої кількості сегментів ринку);

¦ розширення агентських мереж (вихід на як можна більша кількість регіональних ринків);

¦ переходу до порівняльної реклами;

¦ зниження цін.

На етапі зрілості менеджеру туроператора необхідно приймати всі можливі заходи для продовження цієї фази (оскільки саме фаза зрілості оптимально задовольняє комерційні інтереси туроператора) у часі і не допущення настання стадії спаду. Для цього застосовуються три основні стратегії - модифікація ринку, модифікація продукту та модифікація маркетингу.

Стратегія модифікації ринку може бути орієнтована, по-перше, на збільшення інтенсивності споживання конкретного туру постійними клієнтами («старі» споживачі), що досягається просуванням ідеї про полисезонности відпочинку (наприклад, Єгипет - не тільки взимку, але і літній напрямок), про нових цілях поїздок на що стали популярними курорти (наприклад, Італія - не тільки відпочинок на морі, але і вдалий шопінг), а також проведенням заходів, стимулюючих більш часті поїздки постійних клієнтів (наприклад, система знижок і пільг, бонусна програма для часто подорожуючих тощо).

По-друге, модифікація ринку може бути орієнтована на залучення нових, раніше не користувалися послугами туроператора клієнтів. Ця стратегія реалізується за допомогою завоювання довіри потенційних клієнтів, рекламуванням явних конкурентних переваг того чи іншого туру або напряму, виходом на нові туристичні ринки (шляхом розширення агентських мереж).

Модифікація туру як стратегія полягає у зміні якосного змісту турпакета, здатного продовжити стадію зорулости за рахунок залучення нових клієнтів або зростання поїздок серед постійних. Модифікація туру може міститися в підвищенні якості туру, поліпшенні його властивостей (наприклад, додаткові послуги в поїздці, розширення готельної бази, використання різних транспортних засобів при організації поїздок і т.д.).

Модифікація маркетингу полягає у зміні умов торгівлі туристичним продуктом. Дана стратегія здійснюється за рахунок зміни ціни турпродукту, розширення мережі збуту, проведення рекламних кампаній та заходів стимулювання збуту.

Нарешті, на стадії спаду менеджменту туроператора необхідно прийняти два найбільш важливих рішення: передбачити настання спаду, як логічного завершення життєвого циклу тутуристичного продукту та визначити лінію своєї поведінки після настання стадії спаду.

Передбачення спаду - досить складний процес, що вимагає від топ-менеджерів туроператора не тільки знань, навичок та інтуїції, але і постійного моніторингу стану ринкової кон'юнктури в регіоні. Менеджер повинен задовго до настання наслідків спаду (тобто, зменшення частки ринку і зниження прибутковості бізнесу) виявити симптоми його наближення. Якщо менеджер виявить симптоми наближення спаду, він зможе бути готовим до його негативних наслідків завчасно і змінити лінію поведінки фірми з метою максимального її відповідності стратегічним цілям туроператора. З іншого боку, відсутність передбачення спаду зможе привести до того, що стратегічні рішення будуть прийматися після явних негативних наслідків настала стагнації, і дорогоцінний в цьому випадку час буде безповоротно втраченим. Основними симптомами наближення спаду туристичного продукту є:

¦ зростання конкуренції на регіональному ринку. Коли практично всі провідні туроператори пропонують на одному ринку ідентичні тури або напряму, варто задуматися про те, що цим туром ринок наситився і навіть якщо в даний момент попит на тур-продукт залишається на високому рівні, цілком ймовірно вступ даного туру в стадію свого спаду;

¦ перехід до цінової конкуренції. Якщо конкуруючі туроператори ведуть боротьбу за клієнта шляхом зміни відпускних цін, отже, залучити туриста якістю самого туру вже неможливо. Споживач вибирає конкретний туристичний напрям або вид туру не тому, що йому хочеться поїхати саме туди, а тому, що він бажає заощадити на відпочинку. Це так званий «штучний попит», який відображає не бажання і потреби клієнта, а, насамперед, його скромні фінансові можливості. Очевидно, що як тільки подешевшають тури - пропозиції інших туроператорів, величезна кількість клієнтів змінять місця свого відпочинку, що негайно призведе до настання стадії спаду. Наприклад, відпочинок в Туреччині часто залишається безальтернативним для клієнтів середнього і економ-класу, не з причини загальної любові споживачів до турецьким курортам, а через не .имеющей конкуренції низької вартості. Однак, якщо туроператори внаслідок конкурентної боротьби різко знизять ціни на відпочинок (наприклад, в Хорватії чи Тунісі), небагатий клієнт, давно мріяв відвідати ці країни, - поміняє туроператора;

¦ поглиблюється асортимент конкуруючих туроператорів. Якщо на туристичному ринку одночасно пропонується велика кількість модифікацій туру, це черговий симптом його морального старіння. Логіка цього висновку у тому, що туроператори, модифікуючи туристичний продукт, намагаються привабити туриста не самим туристичним напрямком або видом туру, а різноманітністю пропонованих під час відпочинку основних або додаткових послуг. До прикладу, зараз туроператори пропонують одночасно більше 300 готелів турецького узбережжя, хоча ще 7-9 років тому їх асортимент обмежувався десятком варіантів (не пропонувалися конкретні готелі, а їх категорії). Даний факт доводить, що туриста в Анталію приваблюють не стільки рекреаційні ресурси, скільки сервіс і рівень приймаючих готельних підприємств. Отже, запропоновані досить популярні тури на відпочинок до Туреччини, зараз перебуваючи на піку своєї зрілості, незабаром перейдуть у завершальну фазу свого життєвого циклу (і останні проблеми з завантаженням бортів навіть у пікові сезони тому яскраве підтвердження);

¦ зростання витрат на просування тур-продукту. У випадку, коли туроператор виявляє, що утримання колишніх обсягів продажів з точки зору вартості просування туру стає все більш і більш накладними, є сенс говорити ще про один симптом наближення спаду. У разі бездіяльності менеджменту туроператора після виявлення ним симптомів наближення спаду можуть настати набагато більш суттєві негативні для туристичної фірми наслідки, що є ознаками вже почався спад. Поширені дві основні стратегії туроперейтинга на стадії спаду життєвого циклу туристичного продукту: стратегія «збирання врожаю» і швидкого покидання ринку.

Стратегія «збирання врожаю» полягає в продовженні торгівлі перебуває на стадії спаду свого життєвого циклу туром до практичного припинення продажів (тобто до повного зникнення попиту на туристичному ринку). Негативними рисами даної стратегії є всі зростаючі витрати туроператора (для підтримки попиту потрібна все більша кількість рекламних звернень і стимулюючих збут заходів), а також різке підвищення ризику туроперейтинга (особливо якщо туроператор організовує власні групові поїздки), що пояснюється нестабільністю і загальним скороченням попиту. Хоча з іншого боку, стратегія «збирання врожаю» може виявитися досить корисною для туроператорів, конкуренти яких вирішили швидко піти з ринку з падаючим попитом (наприклад, відмовилися від роботи з даними туристичним напрямком). У цьому випадку, вихідний туроператор може залишитися одним єдиним на туристичному ринку, своєрідним монополістом, що призведе навіть до зростання обсягу продажів. Наприклад, тури в Анталію стали морально застарівати і попит на них почав істотно знижуватися, не дивлячись на всі зусилля конкуруючих туроператорів. Раніше пропонували Анталію туроператори вирішили різко піти з регіонального ринку, а залишився один з них вирішив продовжувати торгувати турецькою Рив'єрою «до останнього клієнта», опинившись монополістом на регіональному ринку. В даній ситуації частка ринку залишився туроператора багаторазово збільшилася і обсяг його продажів почне зростати (навіть не дивлячись на те, що тури в Анаталию дійшли до стадії спаду свого життєвого циклу).

Стратегія швидкого відходу, навпаки, передбачає моментальний відмова від продовження торгувати знаходяться на стадії спаду турами. У цьому випадку туроператор отримує можливість швидкого залучення вивільнених в результаті відмови від частини туристичних напрямків ресурсів в інших, більш прибуткових і перспективних напрямках туристичного бізнесу. З іншого боку, швидкий відхід туроператора з ринку може з'явитися фактором упущення додаткового прибутку, яку той міг би отримати, залишившись на туристичному ринку.

Висновок

На закінчення можна відзначити, що будь-яка приймається за основу ринкової діяльності стратегія туроперейтинга (незалежно від того, яку сферу відносин, які вона регулює), повинна адекватно відповідати не тільки стратегічним цілям туроператора в цілому (як комерційних інтересів власників, амбіцій менеджерів, так і потреб персоналу) і його реальним або потенційним можливостям, але й умовам і динаміці цих умов зовнішнього і внутрішнього середовища туроперейтинга. Тільки така стратегія здатна забезпечити виконання всіх поставлених перед стратегічним плануванням у фірмі функцій

Список використаної літератури

1. Менеджмент туристичної індустрії: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Ігор Миколайович Школа (ред.). - Чернівці : Книги-ХХІ, 2005.

2. Папирян Геворк Аветисович. Международные экономические отношения: Маркетинг в туризме. - М.: Финансы и статистика, 2001.

3. Країни світу: Довідник. - К.: Либідь.

4. Новіков В.С. Менеджмент в туризмі. - М.: ТОВ «Кнігодел», 2006.

Размещено на Allbest.ru