Совершенствование механизмов управления гостиничным комплексом региона на примере ООО "Управление отелей и ресторанов"

Тема 2. Оценка обслуживающего персонала гостиниц. Оценочные технологии. (Продолжительность - 9 ч.)

Оценка степени эффективности труда работника как элемент системы контроля гостиничного предприятия. Оценка руководителем качества работы персонала основа достижения административной, информационной и мотивационной целей. Понятие «оценка». Задачи оценивания работы персонала: оценка качества работы персонала для достижения административной, информационной и мотивационной целей; анализ трудовой деятельности работника за отчетный период; дифференциация заработной платы с учетом полезной отдачи работников; выявление потребностей в профессиональной подготовке и повышении квалификации; оценивание профессиональной способности работников к профессиональному продвижению.

Методы и процедуры оценки. Оценочная технология «Центр оценки». Преимущества использования технологии «Центр оценки» для персонала. Цель технологии «Центр оценки» для персонала. Основные методы проведения технологии «Центр оценки». Результаты технологии «Центр оценки». Метод перекрестной социометрической оценки. Аттестация: цели, задачи, принципы, функции, процедуры и методы. Метод оценки «гостевое мнение». Разработка анкет. Анализ гостевых анкет. Методика «Ревизор». План оценки работы персонала.

Тема 3. Система мотивации: материальные и нематериальные аспекты. (Продолжительность - 9 ч.)

Понятие трудовой мотивации. Организационные мотивирующие факторы. Психологические механизмы мотивации. Проблемы внедрения мотивации на гостиничном предприятии.

Основной элемент материального стимулирования. Факторы, влияющие на уровень заработной платы: стоимость рабочей силы; квалификация работника; рост производительности труда работника; конъюнктура на рынке труда; результаты хозяйственной деятельности предприятия; кадровая политика предприятия; степень обобществления заработной платы. Тарифные и надтарифные условия оплаты труда. Основные элементы тарифных условий: тарифно-квалификационные справочники; тарифные ставки; тарифные сетки. Компенсационные доплаты и стимулирующие выплаты. Денежное стимулирование. Способы экономического стимулирования различных групп персонала. Нематериальное стимулирование: льготы и привилегии персоналу; создание благоприятной социальной атмосферы; моральное поощрение работников; благоприятный режим и условия труда; рациональная организация рабочего места; благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. Аспекты нематериального стимулирования. Улучшение психологического климата в коллективе.

Тема 4. Влияние корпоративной культуры, как один из методов успешной работы гостиничного предприятия. (Продолжительность - 9 ч.)

Корпоративная культура в современном бизнесе. Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры. Определение корпоративной культуры. Признаки корпоративной культуры: многоуровневость; многопотоковость; масштабируемость; синергизм. Структура и основные элементы корпоративной культуры. Корпоративные ценности и нормы включают в себя: предназначение корпорации и ее «лицо»; старшинство и власть; значение различных руководящих должностей и функций; обращение с людьми; критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; организация работы и дисциплина; стиль руководства и управления; процессы принятия решений; распространение и обмен информацией; характер контактов; характер социализации; пути разрешения конфликтов; оценка эффективности работы. Модели и типы корпоративной культуры. Формирование и реализация корпоративной культуры предприятия. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Принципы формирования корпоративной культуры. Значение организационной культуры определяется. Корпоративная культура как неотъемлемой часть жизнедеятельности гостиничного предприятия.

Вывод по третьей главе

Таким образом, изучив теоретические основы управления, организационные структуры различных гостиничных предприятий, а так же рассмотрев основные методы управления персоналом гостиниц, мы на примере гостиничного комплекса региона ООО «Управление отелей и ресторанов» провели оценку и анализ процесса управления.

В результате анализа нами установлено, что в ООО «Управление отелей и ресторанов» как на любом другом предприятия сферы услуг, используются определенный набор приемов и способов управления гостиницей. В качестве основных используемых методов управления в гостинице применяются следующие: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы в ООО «Управление отелей и ресторанов» реализуются путем прямого воздействия руководителей, на подчиненных. Такое воздействие осуществляться на основе заключенных договоров, через административные приказы и распоряжения, различные положения, правила, нормативы и другие документы, организационно регламентирующие деятельность работников, находящихся в подчинении, их четкую работу, обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. Однако в целом методы прямые воздействия приводят к усилению пассивности подчиненных, поэтому нами был сделан вывод, что наиболее эффективны управления гостиницей, косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий для персонала.

Следующими из основных методов управления рассмотренных нами в ООО «Управление отелей и ресторанов» являются экономические.

Сущность экономических методов состоит в том, чтобы путем косвенного воздействия на экономические интересы потребителя услуг и работников сферы услуг с помощью цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов создавать эффективный механизм работы. В ООО «Управление отелей и ресторанов» созданы условия для применения экономических методов. Однако для эффективного применения экономических методов, коренным образом должны измениться методология и технология планирования на рассматриваемом предприятии, в основе которых лежит нормативный метод.

Для гостиничного предприятия особенно важен социально-психологический климат в коллективе - ведь в этой сфере как нигде важна вежливость, любезность персонала, а соответственно и доброе расположение духа, хорошие отношения в коллективе. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.

Таким образом, на основе проведённого анализа установлено, что социально-психологические методы просто необходимо использовать при управлении предприятием ООО «Управление отелей и ресторанов», для которого крайне важны взаимоотношения между работниками внутри коллектива.

По результатам проведённого социологического исследования с целью выявления недостатков в управлении ООО «Управление отелей и ресторанов», были выявлены проблемы, связанные с организационно-административной, экономической и социально психологической методами управления.

Для решения выявленных недостатков мы рекомендовали руководящим работникам изучить и применять в работе более эффективные методы управления персоналом. Для этих целей нами был разработан курс «Гостиничный комплекс: основы успешного управления». Цель которого, комплексная подготовка специалистов по управлению гостиницами различного уровня. В задачу указанной программы входит: рассмотрение различных видов организационных структур управления гостиничным комплексом; изучения методов управления в гостиничных комплексах; раскрытие приемов и способов управления персоналом; изучение систем мотивации для работников гостиничного комплекса.

Полагаем, что применение разработанной программы повысит эффективность работы руководителей и в целом коллектива ООО «Управление отелей и ресторанов».

Заключение

В результате проведённого исследования нами были изучены исторические предпосылки возникновения теории и практики управления. Рассмотрены теоретические подходы к управлению в отечественной и зарубежной практике. В работе раскрыты типы организационных структур управления и охарактеризованы методы управления в гостиничных комплексах. Были оценены и проанализированы процессы управления гостиничного комплекса на примере ООО «Управление отелей и ресторанов» и разработана программа по совершенствованию управления в ООО «Управление отелей и ресторанов».

Был произведен обзор и обобщение мирового исторического опыта о генезисе управления. Приведены исторические примеры важнейшего влияния управления, как элемента общественных отношений, на развитие человеческой цивилизации. Обращено внимание, на тот факт, что на специфику развития той или иной системы управления оказывает влияние широкий спектр разных элементов от исторических и географических предпосылок до ментальности нации.

Обобщён материал посвященный теориям управления, изучающим процессы управления в социальных и социально-экономических системах, систему принципов, методов и технологий управления, содержание, форму и эволюцию управленческих отношений, эффективность принятия управленческих решений и управления вообще.

Значительное внимание было уделено школам теории управления. Наиболее значимыми из них являются следующие школы: Школа научного управления; Административная, или классическая школа управления; Школа человеческих отношений и поведенческих наук; Математическая школа. Взаимосвязь всех школ создает высокоэффективный результат управления.

Таким образом, изучение и глубокая проработка имеющегося теоретического материала позволило сделать следующие выводы. В основу управления в гостиничной индустрии были положены теоретические разработки ведущих ученых ХХ столетия, которые на разных этапах развития и становления теории управления выявили различные подходы, образовали научные школы и, несмотря на неоднозначность трактовок, внесли свой вклад в теорию управления.

Теоретическая часть настоящей работы была посвящена изучению организационных структур и методов управления гостиничным комплексом с целью выявления основных элементов и механизмов системы управления гостиничным предприятием. В частности охарактеризованы организационные структуры управления гостиничным предприятием, были определены состав звеньев, распределение прав и обязанностей в процессе их взаимодействия, с указанием состава работников и распределении обязанностей между ними.

Были рассмотрены и проанализированы существующие типы организационных структур управления, выявлены достоинства и недостатки каждой из структур. В результате проведённого анализа нами сделан вывод, что «структура управления организацией», или «организационная структура управления», - является одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой руководителей и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором учувствуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что гостиничный бизнес в силу своей принадлежности к сфере услуг имеет ряд особенностей, который распространяются и на систему управления. Эти особенности связаны, прежде всего, с необходимостью прямого контакта с клиентом, с удовлетворением индивидуальных потребностей каждого потребителя услуг. Основываясь на изученном материале, мы сделали вывод о том, что крайне важно на предприятии гостиничного бизнеса грамотно подобрать совокупность методов управления, которая бы обеспечила наиболее эффективную деятельность предприятия.

При решении в процессе управления той или иной задачи, как показало проведённое исследование, различные методы предоставляют систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Рассмотренные нами методы управления применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Такой подход связан с общей концепцией управления как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают гостиничные предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.

Материалы проведенного социологического исследования, позволили нам оценить и проанализировать процесс управления на примере гостиничного предприятия ООО «Управление отелей и ресторанов». На основании обобщённых данных по результатам проведенного исследования были выявлены следующие недостатки: отсутствие чётких критериев оценки эффективности работы управляющего персонала среднего звена, ограничение их участия в рассмотрении вопросов связанных со стратегией развития предприятия; организация рабочего процесса; отсутствие достаточных перспектив для карьерного роста у персонала гостиницы; не высокий уровень квалификации персонала гостиницы и отсутствие заинтересованности в повышении квалификации со стороны персонала. Выявлено недостаточное использование со стороны руководства гостиницей экономических методов управления: персонал гостиницы материально не достаточно мотивирован на качественное выполнение работы, за хорошо выполненную работу персонал практически не поощряется, не эффективно используется система материального и иного поощрения сотрудников. Кроме этого, требуется работа по усилению социально-психологических методов управления, для нормализации психологического климата в коллективе и избегания конфликтных ситуаций, а так же применение методов корпоративной культуры работе с клиентами.

Для решения выявленных недостатков мы рекомендуем: руководящим работникам изучить и применять в работе более эффективные методы управления персоналом, для чего прослушать курс «Гостиничный комплекс: основы успешного управления»; усилить работу направленную на обучение и повышение квалификации персонала гостиницы, а так же создание мотивации возможного карьерного роста; применение гибкой системы материального и в не меньшей степени морального поощрения сотрудников за качественно выполненную работу.

В результате внедрение предложенных рекомендаций может стать серьезным механизмом поддержки и развития системы управления гостиничного предприятия. И будет способствовать экономической эффективности работы предприятия. Разработанная методика исследования является универсальной и может быть использована другими гостиничными предприятиями.

Список использованных источников

1. Александров Г.И. Менеджмент в сфере услуг// ВНИИНТПИ: экспресс-информ. - 2005. - №3, С.145-168

2. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием. // Проблемы теории и практики. -2002. - №2.

3. Алескулин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности, 4-е изд. М.: Изд-во «Дашков и К», 2006 г.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007-325с.

5. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур//Менеджмент в России и за рубежом , №1,- 2004

6. Аршакян Д. Особенности управления социотехническими системами в современных условиях. // Проблемы теории и практики управления. -1998. - №5

7. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание / С.И. Байлик. - Киев: Альтерпресс, 2002. - 329 с.

8. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспектива, сертификация. - К.: ВИРА-Р, 2001.

9. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2002.

10. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Е.А. Балашова. - М.: Вершина, 2006. - 200 с.

11. Биржаков М. Б. Введение в туризм. - СПб., Издательский Торговый Дом «Герда»,. 1999

12. Биржаков М.Б., Никифоров В.И. Индустрия туризма: Перевозки / Нац. Акад. туризма.- М.; СПб.: Невский Фонд: Издат. дом "Герда", 2001.

13. Биржаков М.Б. Введение в туризм / Нац. Акад. туризма.- М.; СПб.: Невский Фонд: Издат. дом Герда, 2001.

14. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009-287с.

15. Бовыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 1997. (описаны рациональные модели трудовых отношений, модели управления предприятиями). Бодел Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 1995. (пособие для самосовершенствования)

16. Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве/ В.С. Боголюбов. - М.: "Дело", 2002. - 253с.

17. Богушева В.И. Организация обслуживания в курортных гостиницах - Ростов н/Д: «Феникс», 2002.

18. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Р. А. Браймер ; пер. с англ. -- М.: Аспект-Пресс, 2005. - 254 с.

19. Бреев Б. Развитие сферы гостиничных услуг / Б. Бреев // Российский экономический журнал.- 2006.-№ 10. - С. 56-60.

20. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра М, 1997

21. Бургонова Г. Н., Каморджанова Н.А. Гостиничный и туристский бизнес: Учеб. пособие для студ. вузов. - М.: Финансы и статистика,2000.-351с.

22. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2000-471с.

23. Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете. - М.: Прогресс - Академия, 2008-382с.

24. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2001. - 496с.

25. Веснин В. Р. Основы менеджмента. Учебник. Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997

26. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М., 1998

27. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998

28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 1996.

29. Власова И.Б., Зорин И.В., Ильина Е.Н. Основы туристской деятельности. Российский международный институт туризма. - М.: Инфра-М, 1992.

30. Волкова К.А. и др. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: Справ. Пособие.- М.: Экономика, 1987

31. Волкова Ю.Ф. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: сб. нормат. док / под ред.. - 2-е изд., испр. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2004.

32. Вудкок Р., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994.

33. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994

34. Гилберт А. Черчилль. Маркетинговые исследования. - СПб.: Издательство «Питер», 2000.

35. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб: Специальная литература, 1996.

36. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование системы управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. Г. Железнодорожный, Московская обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2002

37. ГОСТ Р 51185-98 Средства размещения/Утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 21 февраля 1994 г. N 32 Дата введения 1 июня 1994 года

38. ГОСТ Р 50645-94 Классификация гостиниц/Утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 21.02.94 N 33

39. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996 г.

40. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: сборник нормативных документов/ Серия "Закон и общество". - Ростов н/Д: "Феникс", 2003. - 384с.

41. Гостиничный и туристический бизнес. Под ред. Чудновского А.Д.- М - Ассоциация авторов и издателей “Тандем”. Издательство ”Экмос”, 2000-400с.

42. Грачёв М.В. «Суперкадры : Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 1993 г.

43. Громкова М.Т. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008-362с.

44. Гупалов В.К Управление рабочим временем. - М.: Финансы и статистика, 2008-343с.

45. Гусаров А.В. Определение миссии организации//Менеджмент в России и за рубежом.- №3, 1999

46. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. Учебное пособие / Е.А. Джанджугазова. - М.: Академия, 2003. - 224 с.

47. Долятовский В.А. Анализ и технология управления. Ростов-на-Дону: МТСХМ, 1972.

48. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / Пер. с англ. - М: Дело, 1996

49. Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме: уч. пособ../ Под общ. ред. З.М. Горбылевой. - Мн.: "Экономпресс", 1998. - 400 с.

50. Елисеева Т.И. Организация и менеджмант гостиничного хозяйства/ Т.И. Елисеева. - М.: "Экономика", 2000. - 235с.

51. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 1997 г.

52. Ефимова О.П.Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие /; под ред. Н.И. Кабушкина. - Мн.: Новое знание, 2004. - 392 с.

53. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2007-473с.

54. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

55. Инновационный процесс в странах развитого капитализма. / Под ред. Рудакова В. - М.: МГУ, 1991.

56. Исмаев Д.К. Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг/ Д.К. Исмаев. - СПб.: "Питер", 2000. - 26с.

57. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А., Менеджмент гостиниц и ресторанов:Учебное пособие.- Мн.: Новое знание, 2007.-216с.

58. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие- Мн.: Новое знание, 2008.-432с.

59. Кабушкин Н.И., Менеджмент туризма: Учебное пособие.- Мн.: БГЭУ, 2009-664с.

60. Как добиться успеха. / Под ред. В.А. Хруицкого. - М.: Дело, 1992.

61. Караневский П.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине "История предпринимательства в индустрии туризма и гостеприимства"/ П.И. Караневский. - М.: (б.и.), 2004. - 17с.

62. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000-364с.

63. Королевский М.И, Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес - школа “Интел - Синтез”, 2006-215с.

64. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дека, 1996.

65. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов/ Перевод с английского - М.: ЮНИТИ, 1998. - 787с.

66. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент - М.: Финансы и статистика, 1993 Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом, - М.: Зерцало, 2009-463с.

67. Лесник А.Л., Чернышева А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом. М.:ООО "Агентство рекламы "Товарищ",2000.-286с.

68. Ли Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес. Учебное пособие, Ростов н /Д: Феникс, 2009-416с.

69. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт-М, 2005. - 224 с.

70. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник-М.: ПрофОбрИздат, 2006.-208с.

71. Ляпина И.Ю., Игнатьева Т.Л., Безрукова С.В.Материально-техническая база и оформление гостиниц и туркомплексов: Учеб. для сред. спец. Учеб. заведений / - М.: Академия, 2004. .

72. Маркетинг, гостеприимство и туризм. Авторы: Ф. Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Москва 1998 год, Издательское объединение «Юнити».

73. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008.-312с.

74. Масютин С., к.э.н.; Леонтьев С. Совершенствование системы управления предприятием //"Аудит и финансовый анализ", 1998

75. Медлик С. Гостиничный бизнес / С. Медлик. - М.: Юнити, 2005. - 239 с.

76. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания / Сост. Ю.Н. Борисова, Н.И. Гаранин, Ю.В. Забаев, А.И. Сеселкин. - М.: РМАТ, 1997.

77. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Ученое пособие- М.: Финансы и статистика,2002.-352с.

78. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело», 1997

79. Моисеева Н.К. Функционально-стоимостный анализ. Теория и практика.- М.: Электроника, 2004.

80. Панкова Л.В. Особенности стратегического планирования на предприятии гостиничного хозяйства/ Л.В. Панкова. - СПб.: "Питер", 2001. - 222с.

81. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства/ Г.А. Папирян. - М.: "Экономика", 2000. - 253с.

82. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России/ А.Г. Поршнев. - М.: "Экономистъ", 2003. - 364с.

83. Роман М. И. Научные основы управления конкурентоспособностью. Учебно-методическое пособие / М.И. Роман. - Владимир: ВГУ, 2001. - 195с.

84. Романов В.А., Цыеткова С.Н. Гостиничные комплексы. - М.: Март, 2007. - 221 с.

85. Уокер Д. Введение в гостеприимство / Д. Уокер. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 463 с.

86. Фарафонова М. Вот это номер / М. Фараонова // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2005 .- №6/21. - С. 34-37

87. Федцов В. Г. Культура сервиса : Учебное пособие / В.Г. Федцов. - М.: Дашков и К, 2006. - 421 с.

88. Филипповский Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е.Е. Филипповский, Л.В. Шмарова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 399с.

89. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998. -168 с.

90. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000-247с.

Приложение А

Анкета

Уважаемые респонденты!

Данное анкетирование проводится с целью улучшения совершенствования системы управления и руководства в ООО «Управление отелей и ресторанов». Исследования проводится анонимно. Заранее благодарим Вас!

1. Ваша должность в ООО «Управление отелей и ресторанов»:

a) генеральный директор

b) заместитель директора

c) администратор

d) другое______________________________

2. Ваш пол:

a) мужской

b) женский

3. Ваш возраст:

a) до 20 лет

b) от 20 - 25 лет

c) от 25 - 30 лет

d) от 30 - 40 лет

e) от 40 - 50 лет

f) от 50 - 60 лет

g) более 60 лет

4. Укажите Ваш стаж работы на гостиничном предприятии в качестве руководителя:

a) менее года

b) от 1 года до 3 лет

c) от 3 лет и более

d) другое______________________________

5. Устраивает ли занимаемая Вами на сегодняшний момент должность?

a) да, вполне

b) скорее да чем нет

c) не могу сказать, устраивает или нет

d) не устраивает (назовите причину)_________________________

6. Удовлетворены ли Вы организацией труда в гостинице?

a) вполне удовлетворен

b) скорее удовлетворен, чем нет

c) затрудняюсь ответить

d) не удовлетворен (назовите причины) _____________________

7. Удовлетворяет ли Вас сложившаяся система управления гостиницей?

a) вполне удовлетворяет

b) скорее удовлетворяет, чем нет

c) затрудняюсь ответить

d) не удовлетворяет (назовите причину) ____________________

8. Какая организационная структура используется в настоящее время в гостинице?

a) линейная

b) линейно-функциональная

c) функциональная

d) другая_______________________________________________

9. Какие методы управления Вы используете на гостиничном предприятии ООО «Управление отелей и ресторанов»?

a) организационно - административные

b) экономические

c) социально - психологические

d) другое _______________________________________________

10. Каким образом руководством осуществляется контроль за выполнением работы обслуживающего персонала?

a) систематические проверки в течение дня

b) предоставление отчетной документации о проделанной работе

c) контроль по фактическим результатам за определённый период

d) другое________________________________________________

11. Учитывают ли руководители высшего звена (учредители, собственники) гостиницы, мнение руководящего персонала в случае принятия важных организационных решений?

a) учитывается всегда

b) иногда учитывается

c) интересуются мнением

d) никогда не учитывается

e) другое____________________________________________

12. Как вы поощряете ваших подчиненных за успешно выполненную работу?

a) устная благодарность

b) денежная премия

c) ценные подарки

d) не поощряете

e) другое_______________________________________________

13. Что вы как руководитель гостиницы предпринимаете для повышения качества работы сотрудников гостиницы?

a) стараюсь обеспечить рабочее место современным оборудованием

b) поощряю отличившихся сотрудников

c) дисциплинарно наказываю недобросовестных работников

d) ужесточаю контроль за выполнением работы

e) другое ________________________________________________

14. Направляете ли вы работников гостиницы на курсы переподготовки или повышения квалификации?

a) да регулярно (1 раз в год)

b) время от времени (1 раз в 3 года)

c) очень редко (1 раз в 5 лет)

d) не направляю

e) другое_____________________________________________

15. Какой фактор при управлении персоналом Вы считаете наиболее важным?

a) созданием благоприятной среды на рабочих местах

b) точным выполнением служащими, своих должностных обязанностей, при строгом соблюдении трудовой дисциплины

c) извлечением максимальной прибыли любыми средствами

d) все вышеуказанное

e) другое______________________________________________

16. Готовы ли Вы лично пройти курсы повышения квалификации?

a) да, в том числе и за свой счёт

b) да, но только за счёт гостиницы

c) да, если буду вынужден

d) нет

e) другое ______________________________________________

17. Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?

a) отлично

b) хорошо

c) оставляет желать лучшего

d) другое ______________________________

18. На ваш взгляд в гостинице существует проблема «текучести кадров»?

a) нет

b) скорее да, чем нет

c) определённо существует

d) другое____________________________________________

19. Если проблема частой смены кадров существует, в чём на Ваш взгляд причина?

a) невысокий уровень заработной платы

b) неудовлетворительная организация труда (неудобный график, объём работ, функциональные обязанности)

c) межличностные отношения внутри коллектива

d) неспособность справляться с должностными обязанностями

e) другое ______________________________________________

20. По вашему мнению, сильно ли влияет корпоративная культура на эффективность работы гостиницы?

a) существенно влияет

b) влияет, но не значительно

c) не влияет

d) другое ______________________________________________

21. Какие бы Вы предложили мероприятия по совершенствованию управления в ООО «Управление отелей и ресторанов»?

a) изменить организационную структуру управления

b) внедрить новейшие методики управления

c) ввести систему дополнительных стимулов

d) другое ______________________________________________

Приложение В

Лекционный материал к программа «Гостиничный комплекс: основы успешного управления»

Раздел 1. Организация и планирование системы управления гостиницей.

Тема 1. Организационная структура менеджмента в гостиничном бизнесе.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления», - одной из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором учувствуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяет так же форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этой позиции структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями при определении структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя их характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией производства, труда и управления, контролем всех процессов в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящей работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который сам может состоять из нескольких уровней.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления сложные отношения взаимозависимости: изменения в одно из них влечет изменения в другой. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях приводит к ухудшению качества менеджмента организации.

Проектирование организационной структуры управления

Весь процесс формирование организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, из ресурсное обеспечений (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в системе управления.

Весь этот процесс проходит три крупные стадии.

4. Формирование общей структурной схемы. Во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяется главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено детальное проектирование организационной структуры, так и других важнейших частей системы.

5. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом, но по конкретным самостоятельным (базовым) подразделений аппарата управления, распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимают самостоятельные структурные единицы, которые могут иметь свою внутреннюю структуру.

6. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений;

- распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установлении ответственности за их выполнение;

- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, главные из которых могут быть сформулированы следующим образом.

6. Организационная структура управления должна прежде всего соответствовать целям и задачам организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

7. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а так же надлежащую специализацию.

8. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установление системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

9. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

10. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально - культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решение относительного уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующее в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

При формировании организационной структуры управления следует проверять ее на соответствие следующими критериями.

Оптимальность. Структура управления признается оптимально, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способен изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях.

Стоит отметить, что проектирование оргстуктур на современном этапе таит в себе проблемы - очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем весьма сильно.

Важно обратить внимание на связь структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, ксожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии проста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценка каким - либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем численность персонала может выступать критерием экономической эффективности, в соответствии с котором должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Типы организационной структуры управления.

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующий подход к построению организационных структур разработал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом меняющую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые положения нормативной модели рациональной бюрократии заключаются в следующем:

6) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

7) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

8) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

9) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

10) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих функций должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую деятельность больших коллективов людей, работающих на общую цель. Эти структуры позволяют мобилизировать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако бюрократии присущи недостатки, особенно заметны в контексте современных условий и задач экономического развития. Прежде всего бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет процесс в организации.

Органических тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к требованиям реальной действительности.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

1. Решения принимаются на основе суждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях.

2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

3. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. Миссия - это четко выраженная общая цель, в которой дается ответ на вопрос: для чего существует организация? Какую потребность она удовлетворяет? Каковы основные принципы ее деятельности?

4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

5. Правила работы формируются в виде принципов, а не установок.

6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

7. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный подход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

Современному менеджменту известны, пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения -- линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная.

Линейная структура управления (ЛСУ)

Данная структура управления является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления -- персонал гостиницы (исполнителей) и бизнес-процессы -- со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенный участок гостиницы. Под участком в данном случае следует понимать конкретную до-ходообразующую сферу бизнеса гостиничного предприятия, например номерной фонд, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб и т.д.

В ЛСУ в полной мере выполняется принцип единоначалия, так как все исполнители внутри подразделения подчиняются одному - единственному человеку -- линейному руководителю, который решает широкий круг вопросов, но только на своем участке. Подобное взаимодействие обеспечивает высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, способствует сокращению численности управленческого персонала в отеле. Данная система управления обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, поскольку линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего участка.

Руководитель подразделения в ЛСУ должен быть высококвалифицирован и компетентен во всех вопросах, касающихся непосредственно его участка. Например, менеджер ресторанов и баров должен обладать не только знаниями в области ресторанного дела и общих навыков руководства, но и в области продаж и маркетинга, логистики продовольствия и складирования, бухгалтерского учета, технического и компьютерного обеспечения. Несмотря на простоту построения самой структуры, слишком усложнены производство и предоставление услуг внутри участков гостиницы, что приводит к увеличению численности линейного персонала.

Построение систем гостиничного менеджмента по принципу ЛСУ наиболее часто встречается в мини-отелях, предоставляющих ограниченный спектр услуг и относящихся к трех - или четырехзвездочным. Наиболее яркими примерами московских отелей, использующих принципы ЛСУ, являются «Алроса на Казачьем», «Сретенская», «Акварель»; количество подобных отелей на рынке пока невелико. Усложнение технологий обслуживания и расширение спектра оказываемых гостиницами услуг стали причиной перехода к более сложным структурам управления, которые в настоящее время в гостиничном бизнесе более эффективны и предпочтительны.