Сетевой администратор - обеспечивает бесперебойное функционирование компьютерной сети и информационной безопасности агентства;

Рекламная служба занимается продвижением товара, организацией промоакций;

Офис-менеджер - занимается организационными вопросами, занимается подбором работников, устанавливает стандарты работы, компенсаций работникам, занимается развитием и обучением персонала, определяет стандарты для кандидатов;

Курьер - осуществляет доставку документации;

Охрана - несет ответственность за безопасность сотрудников и имущества в офисе;

Водители - осуществляют перевозку рекламных плакатов, осуществляют доставку корреспонденции, осуществляют перевозку сотрудников.

Транспортно-визовая служба занимается оформлением визовых документов и бронированием авиа и железнодорожных билетов;

Менеджеры заняты непосредственно реализацией туров, работой с клиентами; их работой руководит старший менеджер.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО "ЛаВояж"

Для каждой должности разработаны Должностные инструкции, регламентирующие деятельность каждого сотрудника. Для установления режима работы, в ООО "ЛаВояж" разработаны Правила внутреннего трудового распорядка.

При приеме на работу каждый сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают свое мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.

В работе ООО "ЛаВояж" используются компьютерные технологии - все компьютеры офиса связаны в локальную сеть, имеют подключение к Интернету. Работает система, которая обеспечивает ввод, редактирование и хранение информации о турах, гостиницах, клиентах, о состоянии заявок. Программа позволяет обеспечить вывод информации в форме различных документов: списков туристов, описаний туров, гостиниц, может рассчитывать стоимость туров с учетом курса валют, скидок, так же автоматически производится оплата туров, позволяет получить финансовую отчетность, имеет другие возможности.

Действующая в фирме информационная компьютерная система "Туристский офис" ускоряет все управленческие процессы расчетов и формирование документов.

Цели и задачи ООО "ЛаВояж" на краткосрочную и долгосрочную перспективу следующие:

- использование и развитие курьерских сервисов;

- технология приема и обработки интернет-заказов;

- развитие специализации по отдельным туристским направлениям;

- создание экспертизы и системы мониторинга актуальных предложений по типам отдыха, направлениям, операторам и т.д.;

- создание методики выявления предпочтений и требований клиентов при осуществлении выбора;

- создание методики выбора места отдыха в соответствии с предпочтениями и требованиями клиента.

Финансовое положение ООО "ЛаВояж" достаточно устойчиво, о чем свидетельствуют финансовые показатели, приведенные в таблице 1.

Таблица 1. Финансово-экономические показатели деятельности ООО "ЛаВояж" за 2009-2011 гг.

Показатели	Ед. изм	2009	2010	2011	Отклонение 2011/2010
					В абсол. знач.	В %
Объем реализации услуг	тыс. р.	86730	98932,8	141846,7	42913,9	+ 31,1%
Численность сотрудников	чел.	21	23	25	2	+29,1%
Производительность труда на 1 работника	руб.	3613,8	4122,2	4575,7	453,5	+10%
Фонд оплаты труда сотрудников	тыс. р.	2448,0	2880,0	4910,4	2030,4	+57%
Среднегодовая заработная плата 1 работника	тыс. р.	102,0	120,0	158,4	38,4	+25%
Себестоимость услуг	тыс. р.	65047.5	76102,1	107459,6	31357,5	+29,2%
Затраты на 1 руб. реализации	коп.	75	77	76	1	-1.3%
Прибыль от реализации	тыс. р.	21682,5	22830,7	34 387,1	11556,4	+33,7%
Рентабельность деятельности	%	33,3	30,0	32,0	2	+2%
Рентабельность продаж	%	25%	23	24,2	1,2	+1,2%

Из данных таблицы 1 видно, что по сравнению с 2010 годом в 2011 году увеличился объем реализации на 31.1 % и составил 141846,7 тыс. руб., произошел рост цен на оказываемые услуги, при этом хорошо видно, что увеличение объема произошло за счет увеличения численности персонала на 7 человек и на конец 2011 года общая численность персонала ООО "ЛаВояж" составила 25 человек. Фактор роста численности привел к увеличению роста объема реализации в натуральном выражении, т.е. при увеличении штата, фирма может обслуживать больше клиентов, и это подтверждают показатели производительности работников, которая выросла с 4122,2 в 2010 г до 4575.7 руб. на 1 работника в 2011 году.

Среднегодовая заработная плата работников возросла по сравнении с 2010 г. на 25% со 120 тыс. руб. до 158,4 тыс. руб. в год, темп роста увеличения среднегодовой заработной платы опережает темп роста производительности труда, поскольку была произведена индексация заработной платы с связи с инфляцией. Не смотря на это, руководству ООО "ЛаВояж" удалось снизить затраты на 1 рубль реализации на 1,3 % и затраты на 1 рубль реализации в 2011 г. составили 76 коп.

Себестоимость в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась с 76102,1 до 107459,6 руб. на размер себестоимости в большой степени влияет размер произведенных затрат - аренда офиса, оплата коммунальных услуг, увеличение фонда оплаты труда, содержание техники и др.

Основная цель любого коммерческого предприятия - это извлечение прибыли. Из данных видно, что прибыль увеличилась на 33.7 %. Этот показатель свидетельствует, что управление производством производится эффективно. Это подтверждает и рост рентабельности деятельности, и рост рентабельности продаж на 2 и 1,2 % соответственно.

По результатам деятельности фирмы за 2011 год было реализовано всего: 698 туров, в том числе за рубеж - 586, по России 112 туров.

Таким образом, зарубежный туризм составляет 84% от общего количества всех проданных фирмой туров.

Рассмотрим туризм по направлениям поездок в 2011 г.

Анализ географии туров выявил, что большинство туров, купленных в 2011 г. составляли туры на Кипр и по России, далее по частоте посещений следует Турция (86), далее Испания и экзотические туры (по 69), Египет (64), во Францию (57) в Италию (43), далее следует Франция (24) и Египет (19), Израиль (12).

Последние годы в связи с участившимися случаями природных катастроф и террористических актов, покупатели стали чаще интересоваться туризмом в России. Решение об ассортименте принимается руководством фирмы с учетом спроса потенциальных потребителей и выгодности предложений туроператоров, потребностей туристского рынка и предложений основных конкурентов на местном рынке, что объясняется изначально рыночной ориентацией фирмы.

Фирма развивает следующие направления:

Африка: Египет (Шарм-Эль-Шейх, Хургана, Эль Гунна, Сафага).

Азия: ОАЭ (Абу-Даби, Дубаи, Шарджу, РасАль Хайм. Оман, Катар).

Турция (Белек,Сидек, Алания, Кемер, Бодрум, Кушадасы).

Европа:

Чехия (Прага, Карловы Вары).

Франция (Париж).

Италия (Рим, Венеция).

Греция (Салоники, Халкидики).

Рассматривая ассортимент услуг туроператора "ЛаВояж" по географическому охвату можно сделать вывод, что ассортимент не слишком широк, так как фирма сосредоточена на семи направлениях. Глубина ассортимента, определяется различными модификациями тура (большой выбор отелей, дополнительных экскурсий, вариантов питания). Рассматривая ассортимент в глубину, фирма предоставляет достаточно глубокий выбор клиенту по интересующим его направлениям. На выбор клиенту предлагаются различные модификации тура: большой выбор отелей, дополнительных экскурсий, и вариантов питания.

При выборе места проживания туристам предлагаются: 3-х, 4-х и 5-ти звездные отели, которые выбираются в зависимости от цены и платежеспособности клиента.

Основным туристским продуктом "ЛаВояж" является комплексное обслуживание, то есть стандартный набор услуг, продаваемый туристам в одном "пакете". Туристский пакет оформляется в зависимости от цели путешествия и потребностей клиентов. Он включает обязательные базовые элементы: туристский центр, транспорт, услуги размещения, трансферт. Также в турпакет могут входить дополнительные услуги:

- визовая поддержка (оформление ваучера на группу или виз туристам) и оформление загранпаспортов (при их отсутствии);

- оформление авиабилетов и багажа;

- содействие в оформлении заграничного паспорта.

Проведем анализ объема реализации в стоимостных единицах.

В таблице 2 приведены данные об объемах продаж фирмы в стоимостных единицах за 2010-2011 гг.

Таблица 2. Анализ объема продаж фирмы "ЛаВояж" в стоимостных единицах за 2010-2011

Вид услуг	Сумма выручки в год тыс. руб. 2010 год.	Сумма выручки в год тыс. руб. 2011 год.	Темп роста	Отклонение(+,-)
Отдых в Греции	485,12	584,97	120,0	99,85
Отдых в Турции	421,88	512,59	121,0	90,71
Отдых в Египте	504,43	560,67	111,0	56,24
Отдых в ОАЭ	378,5	438,28	115,0	59,78
Франция. Париж	368,14	411,99	111,0	43,85
Чехия. Прага. Карловы Вары	352,97	391,20	110,0	38,23
Италия (Рим, Венеция)	294,26	326,2	110,0	31,94
Итого:	2805,3	3225,9

Из представленных данных следует, что наибольший рост объем продаж за последний год дали продажи туров в Грецию и Турцию, где прирост объемов составил 20 и 21% соответственно, наименьший прирост дали продажи туров в Чехию и Италию - всего по 10%.

Основной задачей стратегии развития предприятия является повышение качества услуг. Для потребителя услуг очень важно, знать, что, потратив деньги на отдых, качество тура будет обеспечено. Фирма, предоставляя не качественную услугу потеряет покупателя, купившего некачественный ту навсегда. Поэтому выяснить каково отношение потребителя к качеству предоставляемых услуг очень важно для фирмы. Своевременно заметив не качественную составляющую, фирма сможет своевременно исправить положение и не потерять покупателей.

2.2 Анализ конкурентной среды и обеспечение конкурентоспособности туристского агентства ООО "ЛаВояж"

Общий анализ конъюнктуры рынка. Современная туристская индустрия одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства. На долю туризма приходится около 10% мирового валового продукта и потребительских расходов, до 30% торговли услугами и около 7% мировых капиталовложений. Туризм является 3-й по доходности отраслью мировой экономики. Туризм приобрел значение массового социального явления. Он перешел из категории элитного продукта к категории продукта, доступного потребителю. Можно сказать, что произошли изменения и в отношении людей к туризму. Часть средств семейного бюджета теперь неизменно идет на проведение отпуска.

На начальном этапе своего развития туризм рассматривался как элемент социально-культурного влияния. В наши дни он считается экономическим и массовым социальным явлением.

Растущая экономическая значимость туристской деятельности увеличивает интерес к ней предпринимателей и государства, что оказывает влияние на постоянное появление новых туристских фирм и направлений туристской деятельности. Эта эволюция изменяет конкурентную картину сектора, выдвигая на первый план вопросы конкурентоспособности национальных туристских продуктов.

В ближайшие годы значение туризма будет стремительно расти. По прогнозам Всемирной туристской организации (ВТО), ежегодный прирост мирового туризма будет составлять устойчивые 4-5%. По-прежнему наиболее значительная доля путешествий (и, соответственно, денежных поступлений) в обозримом будущем будет приходиться на внутренний туризм. Ожидается, что соотношение внутренних и международных поездок будет в среднем составлять в мире 10:1 (в Европе 7:1). Прогнозируется, что международные туристы в % к национальным в перспективе составят в Европе - 14%, в Северной и Латинской Америке только 8%, в среднем в мире - 7%.

Таким образом, к 2020 году число международных туристских поездок вырастет почти в 3 раза по отношению к 1995 г. - с 564 млн. в год до 1,6 млрд. Еще значительнее - в 5 раз, увеличатся доходы от туризма - с $399 млрд. в год до $2 трлн.

К 2020 году кардинально изменится список наиболее популярных туристских направлений. Ожидается, что, стремительно поднявшись из второго десятка рейтинга, самой посещаемой страной мира станет Китай. На 5-е место, потеснив Италию и Великобританию, поднимется Сянган. Прогнозируется, что в десятку самых популярных направлений войдет и Россия с предполагаемым 47,1 млн. прибытий иностранных посетителей в 2020 году (9-е место).

Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристский потенциал, пока занимает незначительное место на мировом туристском рынке.

В соответствии с ролью туризма в возрождении экономического потенциала страны Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" признает туризм приоритетной отраслью экономики России. При этом определено, что основным направлением государственной поддержки должно стать развитие въездного и внутреннего туризма.

В качестве следующего этапа анализа внешней среды компании ООО "ЛаВояж" обратимся к непосредственному конкурентному окружению.

Проведем сравнительный анализ основных конкурентов.

Задача выполняется в несколько этапов:

1) Проведение сравнительного анализа деятельности компании ООО "ЛаВояж" и ее конкурентов.

Для этого выбираются количественные и качественные показатели, характеризующие компанию ООО "ЛаВояж" по варианту и по фирмам-конкурентам и строится таблица.

Таблица 3. Сравнительная характеристика конкурентов ООО "ЛаВояж"

№ п/п	Показатели	"ЛаВояж"	Компании - конкуренты
			"Арс-тур"	"Пегас Туристик"
1	Факторы, характеризующие предприятие
1.1	Репутация	известный брэнд	известный брэнд	известный брэнд
1.2	Квалификация менеджеров высшего звена	высокая	высокая	средняя
1.3	Автоматизация управления	высокая	высокая	высокая
1.4	Текучесть кадров, %	? 17%	15%	18%
2	Факторы, характеризующие производство и оказание услуг
2.1	Скорость подбора турпродукта по заданным индивидуальным параметрам	средняя	средняя	средняя
2.2	Уровень применяемого программного обеспечения	высокий	высокий	высокий
2.3	Уровень цен	средний	высокий	средний
2.4	Широта основного ассортимента услуг	широкий	широкий	средний
2.5	Гарантированное бронирование	средний объем квот	высокий объем квот	низкий объем квот
2.6	Широта дополнительного ассортимента услуг	средний	широкий	узкий
2.7	Качество обслуживания персоналом	среднее	высокое	среднее
3	Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1	Система стратегического анализа и планирования маркетинга	внедрены отдельные элементы	отлаженная грамотная система планирования	внедрены отдельные элементы
3.2	Активность рекламной кампании	высокая	высокая	средняя
3.3	Стимулирование продаж	практически отсутствует	активное	применяется
3.4	Активность PR	средняя	высокая	низкая
3.5	Целенаправленная политика личных продаж	практически отсутствует	внедрены отдельные элементы	отсутствует
3.6	Система повышения квалификации бюро маркетинга	эпизодически присутствуют отдельные элементы	внедрены отдельные элементы	практически отсутствует

Данные табл. 3 уже позволяют сделать вывод о том, что компания ООО "ЛаВояж" занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой компании расположены на середине шкалы оценки практически всех показателей.

2) Разработка методики трансформации показателей, выраженных в различных единицах изменения в одну - бальную оценку.

Таблица 4. Трансформация показателей, выраженных в различных единицах изменения в бальную оценку

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	Количественная или качественная оценка	Балл
1	Репутация	-	известный брэнд	5
			хорошая	4
			удовлетворительная	3
2	Квалификация менеджеров высшего звена	-	высокая	5
			средняя	4
			низкая	3
3	Автоматизация управления	-	высокая	5
			средняя	4
			низкая	3
4	Текучесть кадров	%	10	5
			17	4
			18	3
5	Скорость подбора турпродукта по заданным индивидуальным параметрам	-	высокая	5
			средняя	4
			низкая	3
6	Уровень применяемого программного обеспечения	-	высокий	5
			средний	4
			низкий	3
7	Уровень цен	-	высокий	5
			средний	4
			низкий	3
8	Широта основного ассортимента услуг	-	широкий	5
			средний	4
			узкий	3
9	Гарантированное бронирование	-	высокий	5
			средний	4
			низкий	3
10	Широта дополнительного ассортимента услуг	-	широкий	5
			средний	4
			узкий	3
11	Качество обслуживания персоналом	-	высокое	5
			среднее	4
			низкое	3
12	Система стратегического анализа и планирования маркетинга	-	применяется	5
			внедрены отдельные элементы	4
			отсутствует	3
13	Активность рекламной кампании	-	высокая	5
			средняя	4
			низкая	3
14	Стимулирование продаж	-	активное	5
			применяется	4
			практически отсутствует	3
15	Активность PR	-	высокая	5
			средняя	4
			низкая	3
16	Целенаправленная политика личных продаж	-	применяется	5
			внедрены отдельные элементы	4
			отсутствует	3
17	Система обучения персонала бюро маркетинга	-	применяется	5
			внедрены отдельные элементы	4
			отсутствует	3

3) Проведение сравнительного анализа компании ООО "ЛаВояж" и ее конкурентов с целью получения бальной оценки конкурентоспособности фирм.

Таблица 5. Оценка конкурентоспособности фирмы ООО "ЛаВояж" и ее конкурентов

№ п/п	Показатели	Весовой коэффициент	"ЛаВояж"	Компании - конкуренты
				"Арс-тур"	"Пегас Туристик"
			балл	Взвеш оценка	балл	Взвеш. оценка	балл	Взвеш. оценка
1	Факторы, характеризующие предприятие	0,14	19	0,67	20	0,7	17	0,62
1.1	Репутация	0,04	5	0,2	5	0,2	5	0,2
1.2	Квалификация менеджеров высшего звена	0,02	5	0,1	5	0,1	4	0,08
1.3	Автоматизация управления	0,05	5	0,25	5	0,25	5	0,25
1.4	Текучесть кадров, %	0,03	4	0,12	5	0,15	3	0,09
2	Факторы, характеризующие производство и оказание услуг	0,61	30	2,65	32	2,69	27	2,44
2.1	Скорость подбора турпродукта по заданным индивидуальным параметрам	0,14	4	0,56	4	0,56	4	0,56
2.2	Уровень применяемого программного обеспечения	0,1	5	0,5	5	0,5	5	0,5
2.3	Уровень цен	0,11	4	0,44	3	0,33	4	0,44
2.4	Широта основного ассортимента услуг	0,11	5	0,55	5	0,55	4	0,44
2.5	Гарантированное бронирование (услуги размещения, транспортные)	0,05	4	0,2	5	0,25	3	0,15
2.6	Широта дополнительного ассортимента продукции и услуг	0,05	4	0,2	5	0,25	3	0,15
2.7	Качество обслуживания персоналом	0,05	4	0,2	5	0,25	4	0,2
3	Факторы, характеризующие маркетинговую политику	0,25	23	0,94	29	1,21	21	0,91
3.1	Система стратегического анализа и планирования маркетинга	0,08	4	0,32	5	0,4	4	0,32
3.2	Активность рекламной кампании	0,03	5	0,15	5	0,15	4	0,12
3.3	Стимулирование продаж	0,05	3	0,15	5	0,25	4	0,2
3.4	Активность PR	0,01	4	0,04	5	0,05	3	0,03
3.5	Целенаправленная политика личных продаж	0,04	4	0,16	5	0,2	3	0,12
3.6	Система повышения квалификации бюро маркетинга	0,04	3	0,12	4	0,16	3	0,12
ИТОГО	1	1	72	4,26	81	4,6	65	3,97

Из данных табл. 5 видно, что компания ООО "ЛаВояж" набрала большее количество баллов (72), чем "Пегас Туристик" (65), однако это меньше, чем у компании "Арс-тур", набравшей 81 балл. Следовательно, конкурентный профиль компании ООО "ЛаВояж" будет строиться по отношению к фирме "Арс-тур", имеющей лучшие конкурентные позиции.

Данные показывают, что наибольший разрыв по показателям ООО "ЛаВояж" в сравнении с лидером пришелся на факторы маркетинговой политики, а именно, элементы комплекса продвижения, что определяет их приоритет при формировании программы мероприятий, направленных на усиление конкурентной позиции компании ООО "ЛаВояж" на рынке.

Таблица 6. Конкурентный профиль ООО "ЛаВояж" по отношению к компании "Арс-тур"

№ п/п	Показатели	Отклонение	Степень приоритетности
		-2	-1	0	1	2
1	Факторы, характеризующие предприятие
1.1	Репутация			Х			II
1.2	Квалификация менеджеров высшего звена			Х			III
1.3	Автоматизация управления			Х			II
1.4	Текучесть кадров, %		X				III
2	Факторы, характеризующие производство и оказание услуг
2.1	Скорость подбора турпродукта			X			I
2.2	Уровень применяемого программного обеспечения			X			I
2.3	Уровень цен		X				I
2.4	Широта основного ассортимента услуг			X			I
2.5	Гарантированное бронирование		X				II
2.6	Широта дополнительного ассортимента продукции и услуг		X				II
2.7	Качество обслуживания персоналом		X				II
3	Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1	Система стратегического анализа и планирования маркетинга		X				II
3.2	Активность рекламной кампании			X			III
3.3	Стимулирование продаж	X					II
3.4	Активность PR		X				III
3.5	Целенаправленная политика личных продаж		X				II
3.6	Система повышения квалификации бюро маркетинга		X				II

Таким образом, выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО "ЛаВояж" по сравнению с ее ближайшим конкурентом - фирмой "Арс-тур" являются следующие аспекты деятельности:

- показатели первой группы приоритетности: уровень цен;

- показатели второй группы приоритетности: низкий уровень гарантированного бронирования, недостаточно широкий дополнительный ассортимент услуг и турпродуктов; уровень качества обслуживания со стороны персонала; слабая активность комплекса стимулирования сбыта, личных продаж и системы повышения квалификации маркетингового персонала;

- показатели третьей группы приоритетности: заметный уровень текучести сотрудников и недостаточная активность связей с общественностью.

2.3 Направления совершенствования организации туристического бизнеса в ООО "ЛаВояж"

Существуют следующие основные проблемы стратегического управления ООО "ЛаВояж", предоставляющими услуги туристского бизнеса.

Во-первых, в долгосрочной перспективе ООО "ЛаВояж" не имеет возможность развиваться в соответствии с первоначальным планом. Неопределенность, присущая многим инновационным проектам, в случае с туристским бизнесом особенно высока. В качестве ключевого фактора неопределенности здесь выступает сложность механизма взаимодействия туристской компании с окружающей средой. В основе успеха туристских компаний сегодня лежит не столько качество исходных планов, сколько гибкость управления в процессе реализации этих планов.

Во-вторых, анализ затрат-результатов, традиционно применяемый при оценке инвестиционных проектов, при реализации стратегических идей развития туристского бизнеса не позволяет определять социально-экономические выгоды от модернизирующего влияния туризма на развитие национальной экономики; от возможности экспериментировать с новыми моделями и механизмами управления комплексом туристских услуг, появляющимися в мировой практике; от способности туризма содействовать трансформации закрытой экономики государства в открытую по пути продвижения в единое (глобальное) мировое сообщество.

В-третьих, в условиях глобализации положительный эффект в развитии туристских компаний может быть достигнут, когда масштабы деятельности компании достигают определенной критической массы при условии определенной стабильности национальной политики, экономики и законодательства.

В-четвертых, успех крупной туристской компании в условиях глобализации определяется не столько ее текущими экономическими показателями (в первую очередь рентабельностью) на внутреннем рынке, сколько ее международной конкурентоспособностью на фоне других туристских компаний.

В-пятых, каждому типу туристского бизнеса должен соответствовать свой набор механизмов и инструментов реализации инновационных стратегий управления туристским бизнесом.

Вывод: ООО "ЛаВояж" предоставляет следующие услуги: индивидуальные туры в любую точку мира, разработка любых сложных маршрутов, аренда вилл, шале, яхт, автомобилей, гиды, экскурсии, VIP-обслуживание в аэропортах, бронирование мест в лучших отелях мира.

Выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО "ЛаВояж" по сравнению с ее ближайшим конкурентом - фирмой "Арс-тур" являются следующие аспекты деятельности: уровень цен; низкий уровень гарантированного бронирования, недостаточно широкий дополнительный ассортимент услуг и турпродуктов; уровень качества обслуживания со стороны персонала; слабая активность комплекса стимулирования сбыта, личных продаж и системы повышения квалификации маркетингового персонала; заметный уровень текучести сотрудников и недостаточная активность связей с общественностью.

Очевиден факт низкого уровня эффективности затрат на продвижение, так как темп прироста бюджета маркетинга значительно превышает темп прироста выручки от реализации.

Глава 3. Пути повышения эффективности деятельности туристического агентства на примере ООО "ЛаВояж"

3.1 Мероприятия по совершенствованию организации деятельности туристического агентства ООО "ЛаВояж"

С позиций основных проблем стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристского бизнеса, рассмотрим основные составляющие, определяющие соответствующую систему управления. Обобщение результатов развития ведущих туристских компаний показывает, что к этим составляющим относятся следующие.

1. Благоприятное географическое положение вблизи важнейших транспортных магистралей и сетей.

Любая благоприятная и даже уникальная природно-климатическая зона в туристском бизнесе существенно теряет не столько в цене услуг, сколько в их обороте в связи с недостаточным развитием транспортных магистралей и коммуникационных сетей.

2. Наличие в комплексе туристских продуктов, достопримечательностей, обладающих эксклюзивностью.

Наличие не только природных достопримечательностей, но и инновационных туристских продуктов, обладающих эксклюзивностью, являются залогом конкурентных преимуществ, и обеспечивает привлечение сегмента потребителей, движимых мотивом познания нового.

3. Наличие инфраструктуры, обладающей преимуществами по сравнению с конкурентами.

Мотив удобства и комфорта как поддерживающая составляющая при принятии решения по основному мотиву, обеспечивает конкурентное преимущество в случае равенства последних.

4. Наличие благоприятной социальной инфраструктуры, соответствующей мировым стандартам.

Мотивы обеспеченности социальной инфраструктурой лучшей, чем у конкурентов, формирует у клиентов не только уверенность в защищенности, но и обеспечивает потребителям возможность оценить свой высокий статус.

5. Относительно дешевая, но высококвалифицированная рабочая сила.

С одной стороны, высококвалифицированная рабочая сила формирует не только внутреннюю конкуренцию, но и обеспечивает рост квалификации персонала за счет соревновательности, наставничества и обмена опытом со специалистами, мигрирующими из регионов с более дешевой рабочей силой. С другой стороны, в сфере услуг удешевление рабочей силы без потери качества обслуживания ведет к существенному росту рентабельности деятельности.

6. Высокий уровень обеспечения банковскими услугами и доступная связь с международными финансовыми центрами и рынками.

Современный "синдром менеджера" требует обязательного учета этой составляющей современной жизни многих клиентов в деятельности туристских компаний. Обеспечение инновационных рабочих мест удаленного доступа к мировым финансовым институтам становится обязательной составляющей конкурентоспособной деятельности туристских компаний.

7. Комфортные услуги связи и информации.

В современном информационном обществе все большее значение приобретает не только и не столько количество (ассортимент) предоставляемых клиентам туристских компаний услуг связи и информации, сколько качество этих услуг, включая комфорт.

8. Благоприятная среда, создаваемая предоставлением комплекса различных сервисных услуг.

Расширение спектра услуг не только в рамках непосредственно туристской деятельности, но в сфере дополнительных сопутствующих и не сопутствующих услуг улучшает условия туристского отдыха и повышает инвестиционную привлекательность туристского бизнеса в целом.

9. Минимум административно-бюрократических препятствий.

Наличие существенных административных барьеров, начиная от оформления виз и заканчивая заселением в места проживания, может стать серьезным препятствием для развития туристского бизнеса.

10. Общая политическая и социально-экономическая обстановка в стране осуществления туристского бизнеса.

Не смотря на процессы глобализации, потребитель при принятии решения о выборе объекта туристского бизнеса первостепенное значение придает общей политической и социально-экономической обстановке в стране. Поэтому туристские компании при расширении своего бизнеса в рамках ТНК, а также при установлении партнерских отношений вынуждены отталкиваться от макро факторов политического и социально-экономического характера.

Опираясь на перечисленные факторы, систему стратегического управления предприятием, специализирующимся на туристских услугах представим в виде схемы комплексов рис. 3.1.

Рис. 3.1. Система стратегического управления предприятием, специализирующимся на туристских услугах

Выделяя в общей системе стратегического управления инновационную составляющую в виде инновационного комплекса и финансово-инвестиционного комплекса предприятия, предоставляющего туристские услуги, в работе были детально проанализированы те компоненты, которые формируют инновационный и инвестиционный комплексы (рис. 3.2).

Рис.3.2. Инновационная составляющая система стратегического управления предприятием, предоставляющим услуги туристского бизнеса

Определим перспективные цели и ключевые задачи реализации инновационной стратегии управления туристским бизнесом (табл. 13).

Таблица 13. Принципы, цели и задачи реализации инновационной стратегии управления туристским бизнесом

Принципы	Перспективные цели	Ключевые задачи
1. Принцип международной конкурентоспособности 2. Принцип новых задач 3. Принцип системного подхода и комплексности задач 4. Принцип реинжиниринга 5. Принцип единства и актуализации информационной базы 6. Принцип согласования пропускной способности различных звеньев системы 7. Принцип рационального сочетания унификации и эксклюзивности услуг	1. Обеспечение долгосрочной стабильной прибыльности в деятельности туристской фирмы путем рациональной и гибкой к изменяющимся условиям мировой конъюнктуры туристских услуг организации инновационной деятельности, включая: управление производством и развитие технико-технологической базы за счет минимизации затрат и максимизации доходов от реализации туристских услуг. 2. Эффективное использование партнерского потенциала туристских компаний при повышении творческой активности и лояльности каждого участника туристского бизнеса. 3. Создание за счет прибыли гарантий дальнейшему функционированию туристской фирмы, через различные резервные фонды позволяющие ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией услуг на рынке. 4. Определение рационального сочетания централизации и децентрализации управления при предоставлении менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям и преодолению рисков	1. Организация производства услуг с учетом международного уровня запросов потребителей на основе комплекса имеющихся инновационных ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности туристской компании и ее стабильного положения на рынке. 2. Разработка стратегии инновационной деятельности туристской компании 3. Ранжирование целей инновационного развития туристской компании для определения очередности их решения 4. Выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей на долгосрочные временные периоды с учетом прогнозов глобальной трансформации социально-экономического развития 5. Определение необходимых инновационных и инвестиционных ресурсов и источников их обеспечения для предоставления туристских услуг мировой конкурентоспособности 6. Создание систем контроля выполнения поставленных задач и их корректировки в соответствии с динамикой мировой рыночной конъюнктуры 7. Стимулирование работы сотрудников туристской фирмы путем создания для них лучших условий труда, достижения ими высокой квалификации, подчеркивающей эксклюзивность услуг, и установления конкурентоспособной заработной платы 8. Постоянный контроль эффективности деятельности туристской компании и координация работы всех подразделений фирмы и партнеров 9. Постоянный поиск и освоение новых рынков

Построим карту стратегического развития туристских компаний, определяющая основу роста их потенциала (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Карта стратегического развития туристских компаний, определяющая основу роста их потенциала

Рассмотрим составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристского бизнеса с использованием диаграммы Исикавы (рис.3.4). К факторам, влияющим на качество туристской услуги являются: цены, имидж турфирмы, культура обслуживания, наличие скидок, широкий ассортимент, полнота предоставляемых услуг, уникальность туров, удобство месторасположения фирмы и др.



Рис. 3.4. Анализ инновационных составляющих инвестиционной привлекательности объектов туристского бизнеса на основе диаграммы Исикавы

Как следует из алгоритма формирования стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристского бизнеса (рис. 3.5), для ускорения процессов стратегического развития инновационных ресурсов с целью обеспечения конкурентных преимуществ во времени (а значит и получения дополнительного экономического эффекта) необходимо все задачи, как требующие синхронности, так и допускающие одновременность их решения решать в параллель. В этом заключается принцип параллельных разработок инновационного стратегического управления туристской компанией.

Рис.3.5. Алгоритм формирования стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристского бизнеса

При формировании подходов к построению блока инновационного стратегического управления туристской компанией принципиальное значение имеет определение не только состава, но и уровня выполнения поставленных задач. В основе определения уровня решения поставленных задач для современных туристских компаний должны лежать принципы критических требований, которые означают:

Во-первых, обеспечение конкурентных природно-ресурсных преимуществ не только в рассматриваемом регионе, но и на всем мировом пространстве туристского бизнеса, где компании работают в схожих природно-климатических условиях (то есть первое критическое требование - работа с достижением конкурентных преимуществ над участниками бизнеса, работающими в аналогичных природно-ресурсных условиях);

Во-вторых, превышение среднего уровня качества туристских услуг за счет производственно-технологических и научно-технических инноваций должно быть достигнуто не только в среднем по всем услугам, но и по каждой услуге в отдельности (то есть второе критическое требование - работа без критических по уровню качества услуг);

В-третьих, комплексность предоставляемых туристских услуг должна обладать не только инновационными преимуществами, но и оставлять клиентам возможность использования отдельных услуг, без навязывания комплексности (то есть третье критическое требование - инновационная комплексность услуг, но не навязываемая клиентам, и сохраняющая им возможность пользоваться отдельными услугами);

В-четвертых, уровень системы управления и квалификация персонала должны не только обеспечивать скорость реакции на изменяющиеся запросы потребителей выше, чем у конкурентов, но лучше конкурентов прогнозировать и удовлетворять скрытые потребности клиентов (то есть четвертое критическое требование - обеспечение конкурентоспособной скорости реакции не только на сложившиеся, но и на нарождающиеся (латентные) потребности клиентов - иначе говоря, формировать спрос).

3.2 Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

Проведенный во второй главе анализ показал, что стандартные и самые популярные туристские продукты не приносят прибыли в том объеме, которые должны бы. Поэтому ООО "ЛаВояж" необходимо разработать стратегию развития, основанную на альтернативах развития бизнеса.

Реклама - самый действенный инструмент в попытках предприятия модифицировать поведение покупателей, привлечь их внимание к его продуктам и услугам, создать положительный образ самого предприятия, показать его общественную значимость и полезность, что и определяет необходимость в рамках дипломного проекта особое внимание уделить именно этому элементу комплекса продвижения услуг ООО "ЛаВояж".

Ниже представлена реализованная процедура планирования рекламной кампании ООО "ЛаВояж".

Цели рекламной кампании:

- обеспечение безубыточного объема реализации турпродуктов на рынке экстремального туризма;

- формирование имиджа компании и туристского продукта;

- информативное обеспечение региональных рынков экстремального туризма.

Задачи рекламной кампании:

а) к 01.12.2012 г. 50% потенциального рынка потребителей должны быть осведомлены о фирме и ее турпродуктах,

б) со стабильной периодичностью напоминать потенциальным клиентам о необходимости пользоваться услугами только компании ООО "ЛаВояж";

в) обеспечить максимальную информированность целевых групп и посредников о комплексе продвижения компании, месте реализации, способах приобретения турпродуктов.

По результатам анкетного опроса, проведенного специалистами журнала "Маркетинг в России и за рубежом", наибольшей популярностью среди потребительской сегмента при получении информации по туризму являются печатные издания и Интернет.

С учетом того факта, что телевизионная реклама является наиболее дорогостоящей, на этапе выведения компании на рынок, рекомендуется наиболее активно использовать следующие источники рекламирования: печатные издания, Интернет, радио.

С учетом целей и задач рекламной кампании, а также рекомендаций, сформулированных при анализе источников рекламной информации на туристском рынке, был спроектирован план применения различных средств и способов рекламирования - табл. 7.

Таблица 7. План средств и способов рекламирования компании ООО "ЛаВояж" на I - II кварталы 2013 года

Вид рекламы	Средство рекламирования	Периодичность
1. Прямая реклама	- почтовая рассылка	ежемесячно
	- лично вручаемые рекламные материалы	при участии в выставках, семинарах, тренингах, желательно - ежемесячно
2. Печатная и сувенирная реклама	- буклеты	1) при общении с потенциальным клиентом 2) при участии в выставках, семинарах, тренингах, желательно - ежемесячно
	- листовки
	- плакаты
	- календари
	- канцелярские принадлежности
	- стики
3. Аудио - и аудиовизуальная реклама	- телеобъявления	ежеквартально в течение недели
	- реклама на радиостанциях	еженедельно не менее 3 раз в сутки
	- аудиорепортажи	ежемесячно
	- Интернет	постоянно, обновление - ежемесячно
4. Реклама в прессе	- журналы ("Туризм и отдых", "Деловые люди", "Экстремальный спорт", "Медведь")	ежемесячно

Следующим этапом планирования рекламной кампании является формирование и распределение сметы затрат - рекламного бюджета.

Рекламный бюджет предполагает принятие решений в двух сферах:

1) общее количество средств, выделяемых на рекламу и часто именуемых ассигнованиями, и 2) каким образом они будут использоваться.

Величину рекламного бюджета определяют несколькими способами. На практике обычно не полагаются целиком и полностью на какой-то один, а пользуются сочетанием нескольких из следующих методов:

1) метод "в процентах к объему сбыта"

2) метод "с учетом целей и задач"

3) метод "на основе моделирования зависимости между уровнем коммуникации и поведением потребителя"

4) метод "на основе планирования затрат".

На данном этапе жизненного цикла компании ООО "ЛаВояж" целесообразно использовать комбинированный метод: "в процентах к объему сбыта" + "с учетом целей и задач". Рекомендуется рекламный бюджет в размере 10% от планируемого размера основных доходов.

План доходов на 2012 год составляет 13000 тыс. руб. Рекламный бюджет = 13000 / 100% * 10%. = 1300 тыс. руб. Структура рекламного бюджета отражена в табл. 15.

Таблица 8. Проект распределения рекламного бюджета

Вид рекламных расходов	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.
Прямая реклама	7	91
Печатная и сувенирная реклама	12	156
Аудио и аудиовизуальная реклама, в том числе:	46	598
- телеобъявления	10	130
- реклама на радиостанциях	15	195
- аудиорепортажи	10	130
- Интернет	11	143
Реклама в прессе	35	455
Итого:	100	1300

Оценку эффективности рекламной кампании ООО "ЛаВояж" рекомендуется проводить ежеквартально, начиная с 01.04.2012 года (через один квартал после запуска рекламной кампании).

Оценку эффективности следует проводить по следующим направлениям:

1) коммуникативная - степень воздействия рекламы на потребительский сегмент;

2) экономическая - отношение затрат на рекламу к полученным от нее результатам.

Коммуникативную эффективность рекламной кампании ООО "ЛаВояж" рекомендуется оценивать с помощью анкетного опроса потребительского сегмента по критериям:

- узнаваемость,

- способность вспомнить рекламу,

- уровень побудительности к приобретению экстрим - тура.

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию стимулирования сбыта. Процедуру совершенствования данного элемента комплекса продвижения следует реализовывать по двум направлениям в зависимости от объекта стимулирования:

- стимулирование потребительского сегмента;

- стимулирование персонала, осуществляющего продажи турпродуктов и услуг.

А) Стимулирование потребительского сегмента предполагает, прежде всего, активизацию средств ценового воздействия.

На современном этапе ООО "ЛаВояж" использует затратный метод ценообразования. Данный метод основан на калькуляции издержек производства, обслуживания, накладных расходов, желаемой прибыли. Этот метод часто используется предприятиями, которые стремятся в первую очередь получить прибыль от инвестиций. При этом, следует подчеркнуть, что размер накладных расходов устанавливается в проценте от прямых производственных расходов, так как фактическая их сумма не может быть распределена по причине отсутствия грамотной системы управленческого учета затрат.

Применение данного метода основными конкурентами фирмы создает условия для снижения ценовой конкуренции. Также у предприятий появляется возможность уделять значительно меньше внимания колебаниям спроса на продукты. И, наконец, если туристская фирма может достаточно точно определить структуру своих затрат, то ценообразование на продукты значительно упрощается.

Однако указанный метод ценообразования не принимает во внимание ряд важных факторов:

- уровень спроса на услугу и туристский продукт;

- чувствительность клиентов к уровню устанавливаемых цен.

Все это, несомненно, отрицательно сказывается на правильности выбора цены.

В связи с вышесказанным руководству ООО "ЛаВояж", прежде всего, рекомендуется провести разработку маркетинговой ценовой политики.

Маркетинговая ценовая политика выступает, как одна из составляющих комплекса маркетинга и должна быть направлена на достижение стратегических и тактических целей предприятия. Она предусматривает ориентацию фирмы на выявление и укрепление ее положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом предпринимательской деятельности и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления. В отличие от традиционного ценообразования ценовая политика носит активный характер. Она состоит в установлении цен на услуги на основе учета многообразия рыночных факторов, которые могут обеспечить быструю реализацию турпродуктов. Эта политика также предполагает принятие различных управленческих решений предприятие на основе рыночных цен.

При этом следует отметить, что тактическая ценовая политика, с одной стороны, позволяет определить цену на новые услуги и турпакеты, с другой - приспособить ее к постоянно меняющимся условиям рынка, главным образом - с помощью системы скидок с цен. Скидки стимулируют продажи и дают возможность получить большую прибыль за счет увеличения оборота.

Рекомендуется применять следующую систему ценового стимулирования:

I. Основной ассортимент - туруслуги:

1) на более редкие в рыночном предложении или "сложные" в связи с оформлением виз страны целесообразно повысить уровень цены, например, на 15-20%;

2) на те страны, куда предпочитают ездить на длительный период (больше, чем 7 дней) повысить цены на 15%;

3) предоставить скидки постоянным корпоративным клиентам (уже сделавшим заказ не менее 3 раз);

4) предоставить агентские скидки постоянным турагенствам.

II. Дополнительный ассортимент - услуги бронирования:

1) корпоративные клиенты и турагенства:

- скидки за оборот (бонус) в зависимости от достигнутого объема заказов в течение определенного срока:

а) 3% за объем заказа в размере не менее 30 чел./мест. в течение 3 месяцев;

б) 5% за объем заказа в размере не менее 70 чел./чел.мест. в течение 6 месяцев;

в) 10% за объем заказа в размере не менее 120 чел./мест. в течение 12 месяцев

- разовые скидки сезонного характера: до 7%.

2) частные лица:

- скидки за оборот (бонус) в зависимости от достигнутого объема заказов в течение определенного срока:

а) 3% за объем заказа в размере не менее 5 раз в течение 3 месяцев;

б) 5% за объем заказа в размере не менее 10 в течение 6 месяцев;

в) 10% за объем заказа в размере не менее 25 раз в течение 12 месяцев

2. разовые скидки сезонного характера: до 10%; дисконтные карты постоянных клиентов с объемом скидки до 15%.

Условие выдачи "карты клиента": единоразовое пользование услугами ООО "ЛаВояж" группой в составе не менее 3 человек; первоначальная скидка 4%. При последующих обращениях к услугам компании - прирост размера скидки на 1,5%. В случае предъявления "карты клиента" скидка за оборот не предоставляется.

Б) Одним из недостатков действующей политики продвижения ООО "ЛаВояж" было определено игнорирование элементов стимулирования собственного персонала.

Стимулирование работников рекомендуется внедрять по следующим основным направлениям:

- социальное стимулирование, например, посредством предоставления полномочий. Это означает, что работники низшего уровня в организации имеют право принимать важные решения, касающиеся обслуживания клиентов. Когда человек отвечает за что-то, качество его работы (в данном случае - сервиса) повышается (покупатель обслуживается на высоком уровне без вмешательства других лиц).

- экономическое симулирование. В данном случае следует разработать и внедрить изменения в действующую систему оплаты труда основного персонала, - менеджеров по туризму.

Так, предлагается вариант, согласно которому заработная плата менеджеры по туризму будет состоять из двух частей:

a) "базовой" - постоянной - части, которая устанавливается каждому менеджеру (она может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта или иных достижений);

b) "премиальной" - переменной.

Итоговая заработная плата будет рассчитываться по следующей формуле:

Заработная плата = Б + Б * R,

где Б - базовая часть;

R - общая результативность.

Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%.

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

П = Б * R,

где П - премиальная часть заработной платы.

Из этого следует, что базой для исчисления премии является одноименная (базовая) часть зарплаты сотрудника (а не прибыль, оборот, число продаж и т.д.).

Другими словами: искомый "конечный результат" учитывает и продажи турпродуктов, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты (просто размер "доли" прямо завязан на результативность).

Такой подход убирает необходимость в решении некоторых сложных задач. Например, уже не требуется определять вклад сотрудника "в общее дело" с целью "справедливого" распределения премии (от прибыли, валовой выручки и т.п.). И, что не менее важно, такой подход не провоцирует сотрудников на отвлекающие от работы мысли о "справедливости".

ООО "ЛаВояж" может также предложить дайвинг туры на острова Фиджи. Рассмотрим вариант развития.

Выбор рекомендаций по использованию альтенативных способов развития бизнеса рассмотрим на примере прогнозного проекта ООО "ЛаВояж" по предложению дайвинг туров на острова Фиджи, рассчитанного на 6 лет.

Таблица 9. Исходные данные для проекта ООО "ЛаВояж" в 2012-2016 гг.

№ п/п	Прогнозные показатели	Годы	Итого
		2012	2013	2014	2015	2016
1.	Инвестиции в прогнозных ценах, тыс. р.	75000					750
2.	Доходы (прибыль и амортизационные) в прогнозных ценах, тыс.р.		13085	31289	45986	45989	136349
3.	IRR	1,0	1,15	1,12	1,12	1,10

Таблица 10. Расчетные данные проекта ООО "ЛаВояж" на 2012-2016 гг.

№ п/п	Прогнозные показатели	Годы	Итого
		2012	2013	2014	2015	2016
1.	Дисконтированные доходы при норме дисконта равной 10 %, тыс.р. (вариант 1)		10344	20083	23351	19796	74174
2.	Дисконтированные доходы при нормедисконта равной 9,5 %, тыс.р. (вариант 2)		10393	20265	24267	20144	75069
3.	Дисконтированные доходы при норме дисконта равной 9,0%, тыс.р. (вариант 3)		10435	20450	24591	20530	76006
4.	NPV при норме дисконта, равной 10 %, тыс.р.	-826
5.	NPV при норме дисконта, равной 9,5 %, тыс.р.	69
6.	NPV при норме дисконта, равной 9,0 %, тыс.р.	1006

Таблица 11. Процедура выбора варианта проекта и метода оценки срока окупаемости ООО "ЛаВояж" за 2012-2016 гг.

№ п/п	Выбор варианта проекта
1.	Выбираем проект с NPV0, т.е. проекты с нормой дисконта 9,5% и 9,0% (варианты 2 и 3)
2.	IRR проекта находится в интервале от 9,5% до 10%
3.	Выбираем проект с нормой дисконта 9% (проект 3), т.к. ВНД проекта > рентабельности капитала предприятия
	Выбор метода оценки срока окупаемости
4.	Сроки окупаемости проекта с нормой дисконта 9% без учета дисконтирования - 3,3 года
5.	Сроки окупаемости проекта с нормой дисконта 9% с учетом дисконтирования - 5 лет

В работе предлагается использовать следующую модифицированную формулу расчета чистого дисконтированного дохода с учетом индекса цен (дефлятора):

(1)

(2)

Для расчета индекса доходности используется формула, приведенная ниже:

(3)

где Rt - результаты, достигаемые на t-м шаге расчета;

3t - затраты, осуществляемые на том же шаге;

Т - горизонт расчета;

Rt - Зе = 3t

- эффект, достигаемый на t-м шаге;

Е - норма дисконта;

t-номер шага (t = 0, 1, 2,..., Т);

Jp - индекс цен;

К - капитальные вложения.

Предлагается предприятию установить внутренний норматив доходности инвестиционных проектов для выбора проектов по ВНД. В приведенном примере рекомендуется выбрать вариант с нормой дисконта 9 %.

Таким образом, в рамках данной главы дипломного проекта был сформулирован и тщательно проработан проект мероприятий, направленных на повышение эффективности комплекса продвижения туристских услуг и продуктов, реализуемых компанией ООО "ЛаВояж".

Срок окупаемости проекта можно определить с использованием следующих методов:

1) без учета дисконтирования денежных потоков (в нашем примере он составил 3,3 года);

2) с учетом дисконтирования денежных потоков (в примере он составил 5 лет).

Рекомендации по использованию методов оценки эффективности альтернативных проектов развития бизнеса в ООО "ЛаВояж":

1) Оценка чистой дисконтированной (текущей) стоимости (NPV). Предлагается определять будущий дисконтированный доход на основе чистой прибыли и амортизационных отчислений.

Основой для исчисления NPV является план денежных потоков. В его основе лежит метод анализа денежных потоков.

Если NPV >0, то проект следует принять, так как проект прибыльный;

NPV<0, то проект следует отвергнуть, так как проект убыточный;

NPV=0, то проект ни прибыльный, ни убыточный;

2) Оценка рентабельности инвестиций (индекс доходности) (ИД).

Если ИД >1, то проект следует принять, такт проект прибыльный;

ИД<0, то проект следует отвергнуть, так как проект убыточный;

ИД=1, то проект ни прибыльный, ни убыточный. Однако проект может быть принят, если он направлен на улучшение качества выпускаемой продукции.

Чем больше ИД превышает единицу, тем больше инвестиционная привлекательность проекта.

3) Оценка внутренней нормы доходности (прибыли) (ВНД).

Под внутренней нормой доходности понимается значение коэффициента дисконтирования (КД), при котором NPV проекта равен нулю. Этот коэффициент показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть связаны с данным проектом. В случае, когда ВИД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии. В противном случае инвестиции в данный проект нецелесообразны.