Введение

1. Характеристика предприятия и организационная структура гостиницы "Бастау"

2. Основные направления и виды деятельности гостиницы "Бастау"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стажировка является неотъемлемой частью учебного процесса. В ходе ее прохождения студент получает углубление и закрепления знаний и профессиональных навыков, полученных в процессе обучения на основе изучения практических ситуаций.

Целью данной стажировки является не только изучение практических ситуаций, но и сбор и анализ материала, необходимого для будущего дипломного проекта. Базой производственной практики мною была выбрана гостиница "Бастау". Задачами стажировки является:

- ознакомление с организацией: ее структурой, основными функциями управленческих и производственных подразделений;

- непосредственное участие в текущей деятельности предприятия;

- подбор и систематизация материалов для выполнения отчета.

Профессиональное управление финансами неизбежно требует глубокого анализа, позволяющего более точно оценить неопределенность ситуации с помощью современных количественных методов исследования. В связи с этим существенно возрастает приоритетность и роль финансового анализа, основным содержанием которого является комплексное системное изучение финансового состояния предприятия и факторов его формирования с целью оценки степени финансовых рисков и прогнозирования уровня доходности капитала. Именно поэтому в прохождении стажировки больший акцент был дан на изучение вопроса проведения финансового анализа предприятия, т. к. данная тема актуальна, необходима для изучения и, на мой взгляд, интересна. гостиничный конкуренция swot имидж

В ходе прохождения стажировки были пройдены такие основные этапы как:

- Получение пропусков, инструктаж по технике безопасности, получение индивидуального задания;

- Ознакомление с инструктивным материалом, отделами предприятия;

- Сбор материалов, предусмотренных заданием по стажировке;

В данной работе были использованы следующие внутренние материалы:

- устав гостиницы "Бастау";

- статистические данные;

- специальные печатные издания;

- бухгалтерская отчетность за 2010 - 2011 гг.

В ходе подготовки данной работы изучены исторические, теоретические разработки, статистические источники, официальные документы, законодательные акты.

Структура отчета состоит из введения, 3 основных пунктов, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Информационную базу составляют данные бухгалтерского баланса и отчетности предприятия, законы Республики Казахстан, постановления Правительства, материалы, опубликованные в периодической и специальной литературе, внутренние документы предприятия.

С 1 сентября по 28 сентября, я проходила стажировку в гостинице г. Астана "Бастау", которая находится по адресу ул. Карбышева 50.

Гостиница "Бастау" - это комфортная и недорогая гостиница, расположенная в городе Астане, в 20 минутах от центра города на правом берегу. Особенностью гостиницы является доступность цен в сочетании с хорошим уровнем качества.

1. Характеристика предприятия и организационная структура гостиницы "Бастау"

Место нахождения: г. Астана, ул. Карбышева, 50.

Гостиница "Бастау" предлагает 50 номеров, различного уровня комфортности. Это одно-, двух-, и трехместные номера, а также двухкомнатные номера класса " Люкс" и "Полулюкс". В каждом номере к услугам гостей телефон, телевизор, холодильник, чайник, посуда, а также ванная комната.

Гостиница является юридическим лицом с момента его Государственной регистрации в соответствии с законодательством Республики Казахстан, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью деятельности гостиницы "Бастау" является получение прибыли.

Основным видом (предметом) деятельности гостиницы "Бастау" является предоставление услуг. Общество вправе осуществлять также и любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, гостиница может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Гостиница "Бастау" самостоятельно планирует свою хозяйственную деятельность. Основу плана составляют договора, заключенные с потребителями.

Гостиница реализует услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

Расчеты с бюджетами и уплата иных обязательных платежей производятся Гостиницей в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан.

У каждой гостиницы своя организационная структура. Правильно организованная работа персонала сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и прочее. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

Процесс организационного планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач.

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры являются:

- Разделение труда;

- Определение задач и обязанностей работников;

- Определение ролей и взаимоотношений

Главной задачей организационной структуры гостиницы "Бастау" является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

Схема 1. Организационная структура гостиницы "Бастау"

2. Основные направления и виды деятельности гостиницы "Бастау"

Основные задачи гостиницы "Бастау":

1. Обеспечение проживающих гостиничными услугами надлежащего качества, создание им необходимых социальных и культурно-бытовых условий;

2. Обеспечение безопасности жизни, здоровья и имущества потребителей гостиничных услуг, а также охраны окружающей среды;

3. Рациональное использование материально-технической базы гостиницы;

4. Содержание в надлежащем состоянии помещений гостиницы.

К основным направлениям деятельности гостиницы относятся:

1. Предоставление номеров в гостинице "Бастау" для временного проживания граждан, а также дополнительных услуг в виде услуг общественного питания, связи, бытового обслуживания и других услуг, которые могут быть предоставлены проживающим.

2. Информирование о перечне услуг, прейскуранте цен на услуги, предоставление информации о форме и порядке оплаты услуг, а также информации о подтверждении соответствия услуг требованиям технических нормативных правовых актов.

3. Организация оформления необходимых для заселения в гостиницу документов.

4. Осуществление систематического контроля за правильным взиманием оплаты за проживание в гостинице.

5. Своевременное рассмотрение в установленном порядке предложений, жалоб и заявлений проживающих граждан, связанных с их хозяйственно-бытовым обслуживанием, и принятие необходимых мер по удовлетворению их требований.

6. Обеспечение своевременной и правомерной постановки вопроса об отнесении гостиницы к разрядам и номеров в гостинице к категориям.

В производстве и потреблении гостиничных услуг важнейшую роль играют вопросы качества. Без качественного обслуживания гостиничное предприятие не способно добиваться своих главных целей. История развития различных гостиничных корпораций и цепей, как правило, свидетельствуют, что прибыль есть результат качества.

Перед гостиницей "Бастау" стоит задача предоставления и поддержания качества обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания.

Менеджер умеет правильно общаться как с клиентами, так и с коллегами. Свободно ориентируется в огромных объемах информации. Ему присущи такие качества, как коммуникабельность, высокая эрудиция, любознательность, чувство юмора.

Задача гостиницы "Бастау" заключается в ведении документации в соответствии с требованиями указанных ГОСТ

Политика гостиницы "Бастау" направлена на реализацию следующих основных задач:

· удовлетворение потребителя с точки зрения профессиональных стандартов и этики;

· непрерывное повышение качества услуги;

· учет требований общества;

Почему качество имеет такое важное значение? Если мы будем рассматривать предприятия обслуживания с точки зрения динамики их развития, качество будет оказывать самое большое влияние на их жизнеспособность. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования предприятия.

В разделе "Порядок предоставления услуг" отмечено: "Качество предоставляемых услуг должно соответствовать условиям договора, а при отсутствии или неполноте условий договора - требованиям, обычно предъявляемым к этим услугам.

Самым важным фактором в гостинице "Бастау" является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности гостиницы.

Рекламу в гостинице "Бастау" можно подразделить на:

1. Внутреннюю рекламу - воздействует на гостей в отеле и преследует цель распространить информацию об отеле на знакомых и партнеров постояльцев.

2. Наружную рекламу - привлекает прохожих и проезжающих на автомобилях и указывает на местоположение отеля для ориентированных приезжающих своим ходом гостей.

3. Внешнюю рекламу - распространение информации для потенциальных клиентов за пределами отеля, его окрестностей (стенды на профильных выставках, буклеты, листовки, сайт отеля, баннеры и странички отеля на сайтах компаний - партнеров и гостиничных и туристических порталах, реклама в СМИ, баннеры в аэропортах и вокзалах, фирменная продукция).

В гостинице есть письменные стандарты для персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила работы.

Постоянно проводятся занятия по повышению квалификации и по профессиональной подготовке. Персонал гостиницы носит форменную одежду, вид которой зависит от дифференцирования по должностям. Персонал гостиницы проходит периодическое медицинское освидетельствование, запись которого производится в санитарной книжке и санитарном журнале.

Персонал службы должен:

- быть одетым в форму;

- быть дружественным, учтивым, полезным гостям;

- быть хорошо осведомленным относительно гостиницы и ее окрестностей;

- понимать гостя с полуслова;

- поприветствовать гостя (например, при встрече в коридоре).

При прибытии гостя:

- приветствовать гостя;

- объяснить расположение ресторанов, средств отдыха и т.д.;

- указать запасные выходы;

- проверить запасы в ванной комнате;

- предложить дополнительные услуги.

На Reception:

- прибыть быстро (ожидание не должно превысить 10 минут);

- проверить в номере и в ванной наличие забытых вещей;

- предложить вызвать такси.

Санитарно-гигиенические правила и нормы

В средствах размещения должны соблюдаться санитарно-гигиенические и противоэпидемиологические правила и нормы в части:

- содержания санитарно-технического оборудования и инвентаря, удаления отходов и защиты от насекомых и грызунов;

- состояния территории, мест общего пользования, помещений здания, различных сооружений для туристов;

- обработки (стирки, глажения, хранения и т.д.) белья.

Для того чтобы любой метод стимулирования работал, необходимо своевременно проинформировать персонал о способах поощрения и наказания.

Система оплаты труда работников гостиницы состоит из должностного оклада, персональной надбавки и возможной премии по итогам работы за квартал. Величина оклада определяется должностью сотрудника. Надбавка устанавливается за объем выполненных работ, связанных с количеством проживающих постояльцев в предыдущем квартале. Должностной оклад выплачивается 2 раза в месяц.

Одним из важных аспектов формирования имиджа отеля является его фирменный стиль.

Фирменный стиль включает в себя:

· Название отеля;

· Логотип;

· Фирменные цвета, использующиеся при изготовлении фирменной продукции (буклеты, визитки, листовки);

· Фирменные шрифты;

· Макеты корпоративных и личных визиток, бланков отеля, фирменных папок, печати.

Стиль общения персонала - непринужденность, естественность, чувство меры, вежливость, тактичность, а главное, благожелательность по отношению к людям - вот качества, которые присутствуют у работников гостиницы "Бизнес Отель".

Планирование деятельности гостиницы "Бастау" слагается из двух частей - стратегического планирования и текущего планирования.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках гостиничной фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Функциональное предназначение стратегического планирования:

1) нацеливает предприятия на эффективное функционирование в долгосрочной перспективе;

2) обеспечивает приспособление предприятия к постоянно изменяющейся окружающей маркетинговой среде;

3) устанавливает каждому подразделению предприятия четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;

4) стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;

5) заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, а также возможности и угрозы в окружающей маркетинговой среде;

6) определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять организация;

7) создает основу для распределения ресурсов;

8) задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

9) демонстрирует важность процедур оценки деятельности.

Цель стратегического планирования деятельности гостиничной фирмы "Бизнес Отель" - помочь ей выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы гостиница оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в некоторых ее сферах бизнеса или производственных участках.

Три ключевые идеи определяют стратегическое планирование. Первая из них заключается в управлении делами гостиничной компании как портфелем инвестиций, когда фирма решает, какие сферы бизнеса надо развивать, какие поддерживать на данном уровне, с каких "снять сливки" (получить краткосрочные прибыли перед уходом с рынка), а какие пора сворачивать.

Вторая ключевая идея состоит в необходимости тщательной оценки будущих потенциальных прибылей каждого участка бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка гостиничных услуг и положения компании на нем. При этом недостаточно руководствоваться лишь тем, как идет сбыт в настоящий момент и каковы текущие доходы. Если бы, например, фирмы Hyatt, Marriott и Holiday Inn ориентировались в своей инвестиционной политике только на эти факторы, они бы продолжали вкладывать средства исключительно в коммерческие отели в центре больших городов и в районах аэропортов, a Holiday Inn - еще и в семейные мотели. Вместо этого Marriott предлагает широкий диапазон гостиниц самых разнообразных типов под названиями Marriott Marquis, Courtyrd Fairfield Inn и т.д. Hyatt активно занимается развитием курортных зон и является признанным лидером в организации отдыха детей и подростков (Camp Hyatt и Roch Hyatt). Holiday Inn предлагает целый портфель товаров индустрии гостеприимства, включая отели с казино и рестораны Holiday Inn Express.

Третья ключевая идея, лежащая в основе стратегического планирования, состоит в необходимости для каждого участка гостиничной фирмы разработать смелый план достижения своих долговременных целей. Поскольку никакая стратегия не может быть признана оптимальной, если учитывать всех конкурентов, каждая фирма должна определить для себя приоритеты с учетом своего положения на рынке гостиничных услуг и своих целей, ресурсов и потенциала.

Для того чтобы понять механику стратегического планирования в рамках гостиничной индустрии, необходимо учитывать, что все большие корпорации включают в себя четыре организационных уровня: корпоративный, дивизиональный, предприятия и цеховой.

В последнее время эта многоуровневость становится все более и более очевидной и в сфере индустрии гостеприимства, особенно в таких компаниях, как Marriott, Disney. Штаб-квартира корпорации ответственна за разработку общего стратегического плана, определяющего, какие ресурсы следует направить в каждое из дивизиональных подразделений, какие конкретные предприятия открыть, а какие ликвидировать. Каждое подразделение разрабатывает план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями. Каждое предприятие в свою очередь разрабатывает свой план, способный гарантировать ему прибыли в будущем. И, наконец, на цеховом уровне (производственная линия, участок) внутри гостиничного предприятия разрабатывается свой план для реализации цеховых целей на товарном рынке. Эти планы осуществляются на разных организационных уровнях, результаты отслеживаются и оцениваются, а также принимаются меры по исправлению замеченных недостатков.

Стратегическое планирование на уровне корпорации осуществляется по четырем направлениям:

- определение миссии (высшей цели) в деятельности гостиничной корпорации;

- создание стратегических подразделений бизнеса (СПБ) одного или нескольких родственных предприятий, занимающих особое место в стратегических планах компании, самостоятельно участвующих в конкурентной борьбе и имеющих своего собственного менеджера, который ответственен за собственные стратегические планы и прибыльность;

- придание средств каждому из этих подразделений;

- планирование новых предприятий на базе одной из следующих стратегий: интенсивного роста (развитие дополнительных возможностей, имеющихся в распоряжении компании, в целях дальнейшего роста); интегрированного роста (приобретение и развитие предприятий, занимающихся аналогичным бизнесом); диверсифицированного роста (присоединение к компании предприятия, занимающегося другим бизнесом, не связанным с существующим профилем фирмы).

Стратегическое планирование отдельного гостиничного предприятия включает восемь шагов.

1. Определение миссии предприятия.

2. Анализ внешней среды: ее возможностей и опасностей. Главная цель изучения внешней среды - выявить новые возможности. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя.

Благоприятные возможности можно классифицировать по степени их привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал компании должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирается функционировать, но и превосходить потенциал ее конкурентов. Лучше всего будет себя чувствовать компания, которая предлагает потребителю наиболее ценимый им товар, способный выдержать испытание временем.

3. Некоторые курорты видят прекрасные маркетинговые возможности в объединении в одном предприятии функций курорта и клуба. Такая программа нацелена на местный рынок, позволяя членам клуба пользоваться всеми благами, имеющимися в распоряжении курорта, и даже останавливаться в его комнатах.

Взносы от постоянных членов клуба приносят предприятию дополнительные средства, но при неумелой организации деятельности клуба могут возникнуть негативные моменты: приехавшим на отдых, оплатившим полную стоимость проживания, может не понравиться, что постоянные члены клуба из местных жителей вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Некоторые факторы внешней среды представляют угрозу. Угрожающий фактор можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.

4. Анализ факторов внутренней среды: преимуществ и недостатков. Предприятие должно знать свой уровень конкурентоспособности, регулярно определяя его плюсы и минусы. Рейтинг каждого из факторов оценивается по шкале: главный положительный фактор - второстепенный положительный фактор - несущественный фактор - второстепенный отрицательный фактор - главный отрицательный фактор. Цель изучения соотношения слабых и сильных сторон состоит в том, чтобы решить вопрос, стоит ли удовлетвориться теперешним соотношением или же необходимо бороться за лучшее.

Цели предприятия отвечают следующим требованиям:

а) быть представленными в виде иерархической системы, начиная с наиболее важной и кончая наименее важной;

б) содержать количественные показатели запланированного роста и указывать конкретные цифры и сроки;

в) быть реалистичными, вытекая из анализа бизнеса, его возможностей и конкурентных преимуществ, а не из благих намерений руководства;

г) быть последовательными, обеспечивая, например, и долговременный рост доли на рынке, и постоянное повышение доходов предприятия.

5. Формулирование стратегии. Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь; стратегии - это способы их достижения. Каждое предприятие разрабатывает свои стратегии для решения своих задач. Стратегии эти могут быть самыми разнообразными. Майкл Портер, специалист по стратегическому планированию, свел их к трем основным типам.

а) Стратегия, направленная на завоевание лидерства в борьбе за снижение издержек. Часто предприятия видят свою основную цель в снижении издержек, подчиняя ей все свои остальные задачи. Недостаток этой стратегии: и другие фирмы могут поставить себе эту же цель и добиться еще более низких издержек. Поэтому предприятие должно бороться за самый низкий уровень издержек среди конкурирующих фирм, применяя аналогичные "дифференцированные" и "фокусированные" стратегии.

б) Стратегия дифференциации. Предприятие развивает свои сильные стороны, которые могут дать ему преимущество в конкурентной борьбе на одном или нескольких сегментах рынка.

в) Стратегия фокусирования. В этом случае предприятие не идет в фарватере главных участников рынка, а фокусирует свою деятельность на одном из его узких сегментов. Оно узнает нужды рынка и затем стремится стать лидером в гонке за снижение себестоимости в этом сегменте или хотя бы просто обойти своих конкурентов, применяя стратегию дифференциации.

Согласно Майклу Портеру, фирмы, применяющие одинаковую стратегию на одном и том же рынке или сегменте рынка, составляют "стратегическую группу фирм". Те же фирмы, в деятельности которых не прослеживается одна чисто выраженная стратегия, оказываются в худшем положении. Любители искать "золотую середину" пытаются поспеть и здесь и там, но заканчивают тем, что не добиваются подлинного успеха нигде.

6. После того как предприятие разработало свои основные стратегии, оно приступает к составлению поддерживающих эти стратегии программ. Если, например, высокодоходный отель решил добиться лидерства в отрасли по части обслуживания клиентов, он должен разработать соответствующие программы найма служащих, чтобы привлечь нужных людей, организовать программы обучения персонала, повысить качество продукта и удобств, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию, оповещающую об этих новшествах, и т.д.

7. Реализация. Даже ясная стратегия и продуманные поддерживающие ее программы могут ни к чему не привести, если фирма не сможет их внедрить. Все служащие должны поверить в стратегию компании и вести себя соответствующим образом. Поэтому руководству следует заблаговременно оповестить их о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для проведения стратегии компания должна иметь соответствующие ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.

8. Обратная связь и контроль. По мере реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и мониторинге новых явлений в предпринимательской среде. Некоторые из факторов внутреннего и внешнего характера остаются относительно стабильными из года в год. Другие постепенно изменяются достаточно предсказуемым образом. Третьи эволюционируют быстро. Другими словами, окружающая среда меняется, и фирме приходится считаться с этим. Когда эти изменения действительно происходят, компании необходимо проводить проверку, а порой и ревизию своих программ и даже целей. Как только предприятие начинает терять свое положение на рынке из-за своей неспособности приспособиться к изменяющимся условиям, ему с каждым днем становится все труднее и труднее вернуть себе лидерство.

Предприятиям, особенно если они большие, свойственна инерция. Тем не менее, при умелом руководстве они способны к переменам, когда им грозит кризис или когда он уже наступил. Здоровое по своей организационной структуре предприятие всегда готово анализировать изменения в предпринимательской среде и соответственно приспосабливать к ним свои цели и поведение. Предприятия, способные к такому приспособлению, регулярно проводят мониторинг изменений предпринимательской среды и благодаря гибкому стратегическому планированию не отстают от ее эволюции. Главные причины убытков гостиницы:

- уменьшение дохода от ресторана на 45%;

- уменьшение заполняемости койко-мест отеля с 92% до 57%;

- жесткая конкуренция;

- рост постоянных издержек;

- сужение ниши, которую отель занимал на рынке (сокращение числа деловых людей, приезжающих по делам нефтеперерабатывающих компаний);

- авторитарный стиль руководства.

Владелец отеля провел стратегический анализ положения дел и отметил следующие положительные и отрицательные моменты:

В результате проведенного анализа "Бастау" решил "урезать" некоторые позиции, особенно в секторе ресторанного обслуживания, передав его в руки подрядчиков со стороны. Такая стратегия была выбрана, потому что руководство хотело, чтобы отель оказался в выгодном положении в случае наступления гостиничного бума. Но даже если лучшие времена не наступят в ближайшем будущем, отель можно будет быстро и выгодно продать.

Таблица 1. SWOT анализ гостиницы "Бастау"

Разработка системы целей, ориентирующих организационные структуры всех уровней на эффективное развитие и функционирование экономических объектов, осуществляется в соответствии с той генеральной целью (миссией), которая ставится перед гостиничным предприятием. Развертывание генеральной цели в локальные дает возможность, во-первых, выделить из всей многосложной совокупности именно те ключевые цели, которые определяют стратегию развития и эффективность деятельности предприятия и в связи с этим должны постоянно находиться в поле текущего планирования; во-вторых, конкретизировать их в системе экономических показателей и ввести ключевые сферы деятельности через соответствующие оргструктуры; в-третьих, направить на их достижение спектр необходимых функций оперативного управления.

Связь между стратегическим и текущим планированием базируется на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Текущий план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Текущие планы касаются менеджеров и служащих более низкого организационного уровня предприятия, которые должны вносить свою лепту в выполнение стратегических планов корпорации. Текущий план разбивает подход к реализации стратегического плана на этапы. В общем, цель планирования заключается в том, чтобы мобилизовать всех работников предприятия на постепенное продвижение к намеченным целям.

Стоимость связи между компанией кредитной карточки и гостиницей добавляется к счету гостя.

Служба приема и обслуживания подсчитывает расходы гостя, превышающие кредит, предоставленный ему при регистрации. Эти счета проводятся через банк или кредитную компанию, пока не будет получено подтверждение оплаты. Кредитные карточки - один из нескольких счетов, которые ведутся службой приема, а завершаются бухгалтерией. Заключительное урегулирование счетов турагентств также проводится бухгалтерией, хотя резервирование и документы оформляются службой приема. Счета постоянных гостей и постоянных партнеров также ведутся не только службой приема, но и бухгалтерией. Соотношение этих счетов не должно волновать портье на этапе регистрации.

Ведение счетов постоянных гостей или партнеров - необычная для службы приема функция. Она только недавно была включена в автоматизированные системы многих отелей. От гостей, использующих авторегистрацию, все еще может потребоваться, чтобы гость прошел к стойке для получения своих льгот. Гость заполняет одну часть счета, внося имя и данные о программе. Клерк заполняет другую часть, включающую номер рейса, если это программа сотрудничества с авиалинией. Гостю дают одну копию. Две копии формы посылаются для обработки в бухгалтерию. Нередко процесс регистрации гостя заканчивается после того, когда гость уже размещен.

В неавтоматизированном отеле имеется много подобной работы. Должен быть подготовлен счет гостя, обновлен статус номера и оформлены дополнения к списку гостей гостиницы. В автоматизированном отеле с этими функциями справляется компьютер, и портье немедленно готов приветствовать следующего клиента.