Конкурентоспособность предприятия туризма
Маркетинговые исследования конкурентов. Построение конкурентной карты рынка. Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма. Расчеты постоянных и переменных издержек производства. Стратегическое планирование и конкурентные стратегии.
| Рубрика | Спорт и туризм |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.06.2012 |
| Размер файла | 152,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное агентство по образованию РФ
Государственное образовательное учреждение
среднего профессионального образования
Таштагольский горный техникум
Конкурентоспособность предприятия туризма
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
КР 230105 5817 ПЗ
Выполнил: студент группы П-2008з
Лазарева Ольга Михайловна
Руководитель КР
Г. Я. Шимонаева
Содержание
Введение
1. Основная часть.
1.1 Конкурентность предприятия.
1.1.1 Определение и виды.
1.1.2 Формирование конкуренции.
1.2 Маркетинговые исследования конкурентов.
1.2.1 Конкурентная среда туристского предприятия.
1.2.2 Построение конкурентной карты рынка.
1.2.3 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для определения предприятий.
1.3 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма.
2. Расчет технико - экономических показателей деятельности предприятия.
2.1 Расчет потребного количества оборудования для выпуска заданной программы продукции.
2.2 Расчет переменных издержек производства.
2.3 Расчет постоянных издержек производства.
2.4 Расчет общепроизводственных расходов.
2.5 Обоснование программы выпуска продукции.
2.6 Свободные технико - экономические показатели работы предприятия.
Список литературы.
Введение
Рынок стимулирует предприятия к решительным действиям в овладении новыми методами хозяйствования, перестройке своей деятельности. В условиях рынка предприятие является главным объектом хозяйствования, независимым товаропроизводителем, экономическое пространство для которого практически неограниченно, но всецело зависит от умения работать безубыточно, адаптируясь к условиям изменяющейся экономической среде. К основным принципам рыночной экономики относятся:
· Экономическая и юридическая самостоятельность предприятия;
· Становление свободной конкуренции;
· Свободное ценообразование;
· Недопустимость административного вмешательства государства в дела предприятия;
· Здоровая финансовая рыночная система;
· Государственная охрана основных принципов рыночной экономики.
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли и конкурентоспособности, которые в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами - продукцией и услугами других фирм. Целью курсовой работы является изучение форм конкуренции и распределение доходов, методов обеспечения конкурентоспособности.
1. Основная часть
1.1 Конкурентность предприятия
1.1.1 Определение и виды
Конкуренция - это состязательность, противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкурентных целей. Помимо конкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция между потребителями (покупателями) товаров и услуг.
С точки зрения характера конкурентной борьбы различают совершенную (свободную) и несовершенную конкуренцию.
Совершенная конкуренция - вид отраслевого рынка, на котором неограниченное количество предприятий продают стандартизированный (то есть однородный) продукт, и ни одно предприятие не имеет достаточно большой доли рынка, чтобы влиять на цену продукта. При совершенной конкуренции доля каждого предприятия в общем объеме продукции на рынке должна совпадать менее чем на 1 %.
Совершенная конкуренция определяется следующими предпосылками:
Конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, а могут только приспосабливаться к ней;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Каждое предприятие не рассматривает конкурентов как угрозу её рыночной доле;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Ни один участник конкуренции не в состоянии оказывать влияние на решение, принимаемые другими участниками;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Информация о ценах, количестве продукта, технологии производства и вероятной прибыли доступна любому предприятию;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Несовершенная конкуренция - это такое состояние рыночной системы хозяйствования, при котором нарушается хотя бы один из указанных выше признаков совершенной конкуренции. Степень несовершенства конкуренции (или монополизма) может быть различна. Первой ступенькой к монополизму является монополистическая конкуренция.
Монополистическая конкуренция - тип отраслевого рынка, в котором достаточно большое число производителей предлагает дифференцированные (уникальные) продукты, отличающиеся друг от друга отдельными характеристиками, что позволяет им осуществлять определенный контроль над ценой продажи товара или услуги. В туристском бизнесе дифференцированными можно считать туры в Москву и Санкт-Петербург, по Золотому Кольцу России, тематические туры по России, связанные с жизнью и деятельностью её выдающихся представителей.
Следующей ступенькой на пути к несовершенной конкуренции является олигополия. Олигополия означает, наличие на рынке несколько очень крупных предприятий, контролирующих значительную часть производства и сбыта определенной продукции (услуги), взаимодействующих друг с другом. Олигополией можно считать существование в советское время фирм «Спутник» и «Интурист», осуществляющих в настоящее время взаимосвязи с современными фирмами типа рекламного агентства «Бегемот».
Товар, реализуемый олигополистическими предприятиями, может быть дифференцированным (кругосветные туры) и стандартизованным (туры в Турцию и Грецию). Основными вопросами для согласования в современных олигополиях являются цены, объемы продаж, направления выездных туров и т.д. Для частичной монополизации внутренних туров объединяются предприятия различных отраслей: транспорта, гостиничного комплекса, АПК и т.д.
Высшей степенью несовершенной конкуренции является чистая монополия. Это тип отраслевого рынка, на котором существует единственный продавец товара, не имеющего близких заменителей. Чистый монополист диктует цену и, контролируя предложение, осуществляет контроль над ценой. Чистая монополия чаще присутствует на местных рынках, чем на национальных и, тем более, мировых. Но монополизироваться по направлениям туризма могут и отдельные предприятия, например агротуризм, транспортный, деловой и т.д.
Высшей формой несовершенной конкуренции является монополия, когда на рынке имеется лишь один покупатель.
Этим рыночным структурам соответствуют четыре основных вида рыночной цены. В условиях совершенной конкуренции цена устанавливается на рынке. Эту цену принято называть равновесной ценой. Потребители увеличивают спрос по мере снижения цены; производители же увеличивают предложение по мере роста цены. Малейшему увеличению спроса сопутствует соответствующее предложение, а цена остается неизменной.
На рынке монополистической конкуренции цены устанавливаются многими крупными компаниями. Однако на этом рынку предприятия вступают в соперничество не только (и даже не столько) через цены, но и путем всемерной дифференциации продукции и услуг. При такой модели рынка предприятия стремятся расширить свою область предпочтения путем индивидуализации своей продукции. Прежде всего это происходит с помощью товарных знаков, наименований и рекламных компаний, которые однозначно выделяют различия продукта.
На рынке, где господствуют олигополии, величина спроса увеличивается при снижении цен и уменьшается при их росте. Однако ценообразование в условиях олигополии отличается определенной стабильностью среднеотраслевых цен. Здесь несколько предприятий одной отрасли практически всегда пытаются согласовать свою ценовую политику.
На рынке чистой монополии цена устанавливается одним монополистом, при монополии - одним монопольным покупателем. На монопольном рынке устанавливается стабильный спрос, который не зависит от цены. Монопольные цены порождают монопольную прибыль.
В условиях конкурентной борьбы предприятия интересуют конечные экономические результаты. Эти результаты внешне вырожаются в объеме продаж и прибыли.
1.1.2 Формирование конкуренции
Для предпринимательской деятельности в области туристского бизнеса характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достижении одной и той же цели - максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой продукции; которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.
Для характеристики конкурентоспособности предприятия выделяются следующие основные уровни конкурентоспособности:
Технический уровень продукции предприятия настолько необычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга настолько мощные, что стоит Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством;
Свой уровень производства продукции предприятия стремятРазмещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
ся довести до уровня основных конкурентов на основе заимствованных технических приемов, технологий, методов организации производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;
Успехом в конкурентной борьбе становится функция Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
управления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т.п.
Предприятия, которым удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию на рынке, долговременное превосходство над конкурентами, потому что такие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий и даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса - быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты. Они:
Имеют рабочих и управляющих такой квалификации, которых постоянно ищут и стремятся переманить к себе другие предприятия;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Настолько компетентны и так хорошо разбираются в разработке и изготовлении производственного оборудования, что все другие поставщики такого оборудования постоянно стремятся получить у таких компаний с производством мирового класса совет или рекомендацию отРазмещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
носительно возможных модификаций в поставляемом ими самими оборудовании, а также стараются заключить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техники;
Более гибки и проворны в сравнении с конкурентами при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса или уровня цен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые продукты;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Совмещают процессы разработки новых изделий и подготовки их производства; когда инженеры и конструкторы конкурирующих предприятий пытаются скопировать или перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создать нечто подобное ни на одном из своих предприятий;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Постоянно улучшают свои производственные системы, станки и оборудование, совершенствуют технологию, обеспечивают постоянное повышение квалификации своих работников. Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Такие предприятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса - вещь эфемерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству.
1.2 Маркетинговые исследования конкурентов
туризм стратегия планирование конкурент
1.2.1 Конкурентная среда туристского предприятия
Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция - один из существенных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка ( А.Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими лицами или физическими (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, метода рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество - основной двигатель рыночных процессов.
На смену конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.
1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм - важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на все остальные.
Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям;
они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении контролирования с их стороны рынка.
2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
3. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.
5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо ля соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценивать скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фирмы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.
7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле из стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.
Рассмотренные факторы и их реальное появление убедительно свидетельствует, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов даст туристскому предприятию возможность:
Полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Легче определить приоритеты;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Быстрее реагировать на действие конкурентов;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяют две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.
Прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.
Среди потенциальных конкурентов различают:
Предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктивную стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции наиболее управляемым.
Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
1.2.2 Построение конкурентной карты рынка
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:
Занимаемой рыночной доли;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Динамики рыночной доли.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:
Лидеры рынка;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Предприятия с сильной конкурентной позицией;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Предприятия со слабой конкурентной позицией;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Аутсайдеры рынка.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.
Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:
Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятия. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятия, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).
При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уничтожающего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:
Определить особенности развития конкурентной ситуации;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Выявить степень доминирования предприятий на рынке;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Установить ближайших конкурентов;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Все это в комплексе позволит более обосновано подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.
1.2.3 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для отдельных предприятий
Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:
1. Миссия бизнеса:
Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.
2. Анализ внешней среды: её возможностей и опасностей.
Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благоприятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.
Изучение внешней среды помогает выявить новые возможности для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытания временем.
Например, объединение на одном предприятии функций курорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются дополнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негативных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.
Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.
Соответствия благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса; дает общую картину привлекательности:
Идеальный бизнес -Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;
Спекулятивный бизнес -Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;
Солидный бизнес -Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
когда предприятие имеет мало благоприятных и угрожающих факторов;
Неблагополучный бизнес -Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
когда предприятие имеет много угрожающих факторов и мало благоприятных возможностей.
3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки.
Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.
Оценку преимуществ может проводить руководство компании либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значимости для жизни предприятия. Положение дел признается удовлетворительным, если в оценке предприятия оказывается не менее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор».
Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.
Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.
4. Формирование целей предприятия.
После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».
Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20% в ближайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля.
Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:
Высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Прибыльные либо неприбыльные цели;Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
5. Формирование стратегии.
Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии - это способы их достижения. Предприятие разрабатывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий.
1) Стратегия лидера.
Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и её конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.
Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.
Цель оборонительной стратегии - защищать свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой - новатором, которую, после открытия нового рынка, атакуют конкуренты - имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующая фирмами, применяя эффект опыта.
Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.
2) Стратегия «бросающего вызов».
Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.
При выборе плацдарма учитываются две альтернативы:
Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего ( в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).
Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях, где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.
Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:
Уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболее уязвим?
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Провокация. Какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика.
3) Стратегия «следующего за лидером».
Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфическую компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.
4) Стратегия специалиста.
Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегией конкуренции.
6. Формулирование программ.
После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную компанию.
7. Реализация.
Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие её программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет её внедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отведенную ему роль в совместных усилиях по её реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.
8. Обратная связь и контроль.
В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.
Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи - постепенно. Мониторинг внешней и внутренней среды самым быстрым способом можно осуществить, применив матричный анализ положения дел предприятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон.
1.3 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма
Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:
1) Место отрасли в системе народного хозяйства;
2) Конкурентная среда в самой отрасли.
Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них - концепция национального ромба М. Потера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.
Рассмотрим содержание каждого из блоков.
1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране её базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т.д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.
2. Стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.
3. Параметры спроса - показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.
4. Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т.д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т.д.).
Основная идея концепции национального ромба - конкурентное преимущество отрасли в рамках государства - определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.
В данную модель М. Портер вводит ещё два фактора: случайные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумевается:
Изобретения; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресурсы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и другие форс-мажорные обстоятельства.
Под действием правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно- денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.
Анализ особо эффективных отраслей в различных странах показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер», под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний - поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.
Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах её отдельных отраслевых кластеров. Порождение отрасли хотя бы одной организации - прародительница кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.
При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров.
2. Расчет технико-экономических показателей деятельности предприятия.
Таблица 1 - Данные для курсовой работы
|
Вариант |
13 |
Расшифровка |
|
|
Пг., тыс.руб |
165 |
Годовая программа выпуска изделий по плану. |
|
|
Ц.,тыс.руб |
19 |
Цена за 1 кг |
|
|
Мизд.,кг |
5,4 |
Масса изделия |
|
|
Кисп.мат |
0,89 |
Коэффициент использования материала |
|
|
М,тыс.руб |
180 |
Затраты на вспомогательные материалы |
|
|
Кппр.,% |
3 |
Коэффициент потерь времени на ремонт |
|
|
ЗОТ пр.раб |
381 |
Затраты на оплату труда рабочих |
|
|
R, % |
60 |
Рентабельность |
|
|
Дк |
365 |
Количество календарных дней |
|
|
Двых |
104 |
Количество праздничных дней |
|
|
Дпр |
10 |
Количество праздничных дней |
|
|
Тсм |
8 |
Продолжительность смены |
|
|
Ксм |
2 |
Количество смен |
|
|
Нтзр, % |
2 |
Данные для расчетов
Для расчетов необходимо использовать следующие данные.
Выполнение рабочими определенного разряда производственных операций:
- 1-ю производственную операцию выполняют рабочие 4-го разряда;
- 2-ю производственную операцию выполняют рабочие 2-го разряда;
- 3-ю производственную операцию выполняют рабочие 3-го разряда;
- 4-ю производственную операцию выполняют рабочие 3-го разряда;
- 5-ю производственную операцию выполняют рабочие 2-го разряда;
- 6-ю производственную операцию выполняют рабочие 5-го разряда.
Время обработки изделия:
-на 1-й операции 3,6 минут;
-на 2-й операции 4,2 минут;
-на 3-й операции 5,8 минут;
-на 4-й операции 3,7 минут;
-на 5-й операции 5,1 минут;
-на 6-й операции 4,5 минут.
При расчете Аз принимать 1% амортизации Фд=3895,52
2.1 Расчет потребного количества оборудования для выпуска заданной программы продукции
Расчет числа единиц оборудования на каждой i операции производится по формуле 2.1.
Где t- время обработки изделия на iтой операции, мин;
ФД - действительный фонд времени работы оборудования в расчетном году, час;
Пг - годовая программа выпуска изделий по плану, шт.;
Q- потребное количество оборудования, ед. об.;
Действительный фонд времени ФД рассчитывается по формуле 2.2
Где Д к - количество календарных дней в году;
Д вых - количество выходных дней в году;
Д пр - количество праздничных дней в году;
Т см - продолжительность смены, час;
К см - количество смен;
КППР - коэффициент потерь времени на планово- предупредительные ремонты;
Принятое количество рабочих мест (QПi ) равно ближайшему целому числу при округлении QПi так, чтобы загрузка рабочих мест была возможна полнее.
Степень загрузки рабочих мест показывает коэффициент загрузки, который рассчитывается по формуле (2.3)
Где К з - коэффициент загрузки.
Результаты расчетов сводятся в таблицу (2.1).
Таблица 2.1- Коэффициент загрузки оборудования
|
№ операции |
Количество рабочих мест |
К з |
Число производственных рабочих |
||
|
расчетное |
принятое |
||||
|
1 |
2.54 |
3 |
0.846 |
9 |
|
|
2 |
2.96 |
3 |
0.986 |
9 |
|
|
3 |
4.09 |
4 |
1.0225 |
12 |
|
|
4 |
2.61 |
3 |
0,87 |
9 |
|
|
5 |
3.60 |
4 |
0.9 |
12 |
|
|
6 |
3.17 |
3 |
1,056 |
9 |
|
|
Итого: |
18.97 |
20 |
5.6805 |
60 |
2.2 Расчет переменных издержек предприятия
Издержки - это затраты предприятия, они бывают переменные и постоянные. Переменные издержки зависят от объема производства, включают в себя: материальные затраты и заработную плату производственных рабочих с отчислениями на социальные нужды и коммерческие расходы. В данной курсовой работе все переменные издержки рассчитаны на одно изделие. С целью определения переменных издержек, необходимо рассчитать величину отдельных статей и элементов затрат.
Стоимость материалов рассчитывается по формуле (2.4)
,
Где Ц- цена изделия, руб.;
М изд - масса изделия, кг;
К исп. мат -коэффициент использования материалов;
НТРЗ - норма транспортно-заготовительных расходов (2%);
Затраты на оплату труда производственных рабочих рассчитываются в следующем порядке:
Вычисляются сдельные расценки для каждой операции по формуле (2.5)
Где Р- расценка на данной операции, руб.;
з- часовая тарифная ставка рабочего выполняющего данную операцию, руб.
t- время обработки изделия на этой операции, мин.;
Тарифная ставка для первого разряда составляет 15000 руб.в месяц. В месяце рабочий обычно работает 176 часов (22 дня по 8 часов).Тарифные коэффициенты для некоторых разрядов помещены в таблицу (2.2)
Таблица 2.2- Тарифные ставки
|
Разряд |
Тарифный коэффициент |
Часовая тарифная ставка |
|
|
2 |
1,30 |
110,80 |
|
|
3 |
1,69 |
144,04 |
|
|
4 |
1,91 |
162,79 |
|
|
5 |
2,16 |
184,10 |
Часовая тарифная ставка рабочего первого разряда:
15000:176=85,23 руб.,
Часовая тарифная ставка рабочего четвертого разряда:
85,23*1,91=162,79 руб.
Расценки
Затем, определяется расценка на изделие по формуле (2.6)
,
Где n- количество операций технологического процесса изготовления изделия.
Ризд=9,77+7,76+13,92+8,88+9,42+13,81=63,56 руб.
Затраты на оплату труда производственных рабочих равны расценки на одно изделие
Премия производственным рабочим рассчитывается по формуле (2.7)
,
Где Н пр- премии.
Норму премии принять равной 50% от затрат на оплату труда (Нпр=50%)
Отчисления на социальные нужды производственных рабочих рассчитываются по формуле (2.8)
,
Где Н осн- норма отчислений на социальные нужды, %
В России норма отчислений на социальные нужды Н осн=34%
Годовой фонд оплаты труда производственных рабочих определяется по формуле (2.9)
Где Пг- производственная программа
Годовые отчисления на социальные нужды производственных рабочих рассчитываются по формуле (2.10)
Коммерческие расходы принимаются в размере 1500 руб. на одно изделие.
Результаты расчетов заносим в таблицу (2.3)
Таблица 2.3- переменные издержки на единицу изделия
|
№ п/п |
Наименование статьи расходов |
Условное обозначение |
Сумма, руб. |
|
|
1 |
Материальные затраты |
СМ |
93140,28 |
|
|
2 |
Затраты на оплату труда производственных рабочих |
ЗОТ пр.р. |
381,0 |
|
|
3 |
Отчисления на социальные нужды пр.рабочих |
ОСН пр.р. |
129,54 |
|
|
4 |
Коммерческие расходы |
К рас. |
1500 |
|
|
Итого: |
Переменные издержки |
95150,82 |
2.3 Расчет постоянных издержек предприятия
Постоянные издержки - это издержки, которые не зависят от объема производства. Они всегда будут иметь место, даже если фирма ничего не производит. К ним относятся рентные платежи, отчисления на амортизацию зданий и оборудования, страховые взносы, зарплата высшего управленческого персонала, вспомогательных рабочих и расходы на коммунальные услуги.
Вспомогательные рабочие относятся к категории работников, труд которых оплачивается по повременной системе оплаты. Для расчета затрат на оплату этой категории, необходимо определить их численность, исходя из данных таблицы (2.4)
Таблица 2.4- вспомогательные рабочие
|
Профессия |
Количество в 1 смену чел. |
Разряд |
|
|
Слесарь- наладчик |
1 на 5 станков |
5 |
|
|
Слесарь- ремонтник |
1 на 15 станков |
4 |
|
|
Транспортный рабочий |
1 на 6 станков |
3 |
|
|
Контроллер ОТК |
1 на 10 станков |
4 |
|
|
Раздатчик инструмента |
1 |
3 |
Исходя из того, что на предприятии 20 станков, рассчитали количество вспомогательных рабочих:
Слесарь- наладчик -8;
Слесарь- ремонтник -3;
Транспортный рабочий -6;
Контроллер ОТК -4;
Раздатчик инструмента -2.
Фонд оплаты труда вспомогательных рабочих определяется для каждой категории рабочих отдельно по формуле (2.11)
Где ТФОТ всп.р.- тарифный фонд оплаты труда вспомогательных рабочих, руб.;
П- премия, руб.;
Д- доплаты, руб.
Тарифный фонд оплаты труда рассчитывается по формуле
,
Где ч всп.р.- численность вспомогательных рабочих;
Ф эф- эффективный фонд рабочего времени вспомогательных рабочих в год, час;
,
Где а- процент невыходов на работу по уважительным причинам: а=10%.
Нормы премии и доплаты они равны соответственно 25% и 5%
Отчисления на социальные нужды вычисляют по формуле
,
Результаты расчетов сводятся в таблицу 2.5
Таблица 2.5 - Фонд оплаты труда вспомогательных рабочих
|
Категория раб-ов |
Чис- ть, чел. |
Тарифн. фонд оплаты труда, руб. |
Премия, руб. |
Доплата, руб. |
ФОТ, руб. |
Отчисления на соц. нужды, руб. |
Итого: затраты на оплату труда, руб. |
|
|
Слесарь- наладчик |
8 |
2661644 |
665411 |
133082,2 |
3460137,2 |
1176446,6 |
4636583,8 |
|
|
Слесарь- ремонтник |
3 |
882582 |
220645,5 |
44129,1 |
1147356,6 |
390101,24 |
1537457,8 |
|
|
Транспорт. Рабочий |
6 |
1561854 |
390463,5 |
78092,7 |
2030410,2 |
690339,46 |
2720749,6 |
|
|
Контроллер ОТК |
4 |
1176776 |
294194 |
58838,8 |
1529808,8 |
520134,99 |
2049943,7 |
|
|
Раздатчик инстр- та |
2 |
520618 |
130154,5 |
26030,9 |
676803,4 |
230113,15 |
906916,55 |
|
|
Итого: |
23 |
6803474 |
1700868,5 |
340173,7 |
8844516,2 |
3007135,2 |
12758567 |
Затраты на технологическую электроэнергию вычисляются по формуле 2.15
,
Где С э- себестоимость технологической энергии, руб.
Т э- тариф на 1к Вт/час эл. энергии, руб.
Т э=2,07 руб.
Ф д- действительный фонд времени работы оборудования, час
Р уст - мощность установленного оборудования, к Вт
К о- коэффициент одновременной работы оборудования, К о=0,7
КПД- коэффициент полезного действия оборудования, КПД=0,9
К П- коэффициент потерь энергии в сети, КП=0,95
Таблица 2.6- Сводные данные по оборудованию
|
№ операции |
Кол- во единиц |
Балансов. стоимость, руб. |
Установлен. мощность эл. об- я, к Вт |
Габаритные размеры, мм |
Годовые нормы амортизации, % |
|
|
1 |
2 |
10254000 |
19,0 |
7950*3700 |
10,5 |
|
|
2 |
2 |
3840000 |
7,6 |
1380*800 |
6,5 |
|
|
3 |
3 |
4590000 |
6,2 |
2850*1630 |
6,7 |
|
|
4 |
2 |
686000 |
3,0 |
1130*805 |
6,3 |
|
|
5 |
2 |
2384000 |
4,2 |
2240*820 |
10,5 |
|
|
6 |
2 |
10254000 |
19,0 |
7950*3700 |
10,5 |
|
|
Итого: |
32008000 |
Для определения мощности установленного оборудования, необходимо установленную мощность оборудования умножаем на количество единиц оборудования.
Амортизация оборудования рассчитывается на основе балансовой стоимости оборудования и годовых норм амортизации по формуле 2.16
Подобные документы
Значимость производственных и кадровых конкурентных особенностей предприятия. Особенности рынка труда в туристском секторе. Роль функции маркетинга в системе управления качеством. Оценка влияния конкурентных особенностей на рыночное предприятие туризма.
курсовая работа [108,4 K], добавлен 03.03.2015Теоретические и методологические основы изучения туризма и туристско-рекреационного потенциала. Определение туризма, его виды, формы и классификация. Маркетинговое исследование рынка и анализ конкурентной среды. Программа пребывания для группы туристов.
курсовая работа [6,0 M], добавлен 07.06.2014Понятие и положения туристской отрасли РФ. Исследование конъюнктуры рынка туризма. Анализ развития туристской отрасли в Ленинградской области. Основные экономические показатели деятельности турфирмы, ее конкурентные позиции, направления совершенствования.
дипломная работа [401,9 K], добавлен 19.04.2011Планирование в туризме, особенности туристского потенциала Хабаровского края. Состояние существующей туристской инфраструктуры. Мероприятия по совершенствованию туристической отрасли в крае. Приключенческие виды туризма, развитие гостиничного хозяйства.
курсовая работа [93,9 K], добавлен 07.01.2014Тур как основной продукт деятельности туристического предприятия. Комплексная характеристика деятельности турфирмы "Палитра": показатели эффективности, конкурентные преимущества. Маркетинговые мероприятия по развитию зарубежного образовательного туризма.
дипломная работа [100,5 K], добавлен 24.12.2012Оценка состояния отрасли туризма на общенациональном и региональном уровнях. Прогнозирование ситуации в области туристических услуг. Анализ конкурентной среды компании. Разработка маркетинговой стратегии и основных инструментов ее продвижения в регионе.
отчет по практике [401,3 K], добавлен 12.06.2015Понятие и сущность туризма. Общая характеристика туризма как отросли мирового хозяйства. Анализ состояния рынка туризма в Республики Бурятия и перспективы развития Байкальского региона как туристского центра. Необходимость развития въездного туризма.
курсовая работа [69,1 K], добавлен 10.01.2009Теоретические аспекты исследования конкурентоспособности предприятия. Конкурентные стратегии в туристическом бизнесе. Характеристика деятельности агентства "Планета". Анализ внешней и внутренней среды турфирмы. Конкурентные позиции турфирм г. Мурманска.
дипломная работа [591,4 K], добавлен 23.11.2012Анализ мировых тенденций развития туризма. Экономическое воздействие туризма. Состояние и перспективы российского туристского рынка в структуре мирового рынка. Проблемы развития петербургской индустрии туризма.
контрольная работа [1,6 M], добавлен 27.10.2006Организационно-экономическая характеристика и анализ финансовой деятельности ООО "Отрада". SWOT-анализ, анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия. Стратегическое планирование, маркетинговая и финансовая стратегии на ООО "Отрада".
курсовая работа [98,3 K], добавлен 18.12.2009
