Современное состояние и перспективы гостиничного бизнеса Казахстана

2.2 Экономическое обоснование стратегии развития гостиничного бизнеса Республики Казахстан

Гостиничный комплекс имеет сложную структуру (гостиница, ресторан, бассейн, яхт-клуб, лечебно-оздоровительный центр, спортивный комплекс и т.д.). В этих условиях научно-экономическое обоснование стратегии управления гостиничным бизнесом является одной из актуальнейших проблем регионов Казахстана.

Гостиничные предприятия, предоставляя условия для проживания и питания путешествующих, являются важнейшим звеном туристской отрасли.

Важность С.С.Скобкин, к.э.н., доцент«Парад Отелей» №6, 2006 г. изучения вопросов управления гостиничным бизнесом связана с тем, что гостиницы наряду с другими коммерческими структурами пополняют доход городского бюджета, производят отчисления в социальные фонды, предоставляют рабочие места для жителей города, формируют городскую среду, выполняют имиджевую функцию. Гостиница - это типичное предприятие, зависящее от соотношений расходов и доходов. Экономическая структура современной гостиницы однозначно нацелена на благополучные показатели, гарантирующие стабильное получение прибыли.

Рыночные условия предоставления услуг значительно повышают деловой риск предприятий индустрии гостеприимства и неизбежно ведут к привлечению заемного капитала. Строительство гостиницы, например, - это большой финансовый риск, измеряемый десятками и сотнями миллионов долларов. Чтобы снизить его и вместе с тем обеспечить рост капитала, необходимо предвидеть картину развития предприятия в относительно отдаленном будущем. Это видение позволяет формировать разработка экономической стратегии.

Под экономической стратегией понимают генеральную перспективную программу рационального использования имеющихся и заимствованных ресурсов направленную на обеспечение роста портфеля заказов (продаж), стабильной экономической прибыли, сохранения ликвидности и роста рыночной стоимости предприятия индустрии гостеприимства и туризма (ИГиТ) при приемлемом уровне риска. Эффективная и четко определенная экономическая стратегия делает предприятие сильным и устойчивым в финансовом отношении конкурентом на рынке услуг гостеприимства.

Экономическая стратегия по уровню последовательности, важности и сложности задач представляет, по нашему мнению, достижения трех основных взаимосвязанных целей

- I уровень: Получение экономической прибыли;

- II уровень: Увеличение рыночной доли;

- III уровень: Рост стоимости/ценности компании;

Такое предвидение целей организации и средств их достижения на длительную перспективу составляет сущность стратегии. Важно также, что стратегия должна содержать в себе индикаторы фиксации достижения уровней поставленных целей. При этом переход на последующий уровень стратегической цели не возможен без преодоления предыдущего уровня. Стратегическое управление объединяет стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации. Экономическая стратегия является сочетанием экономического и стратегического аспектов управления предприятия ИГиТ, определяет на длительную перспективу ее цели, средства и показатели степени их достижения. Рассмотрим теперь эти индикаторы.

I уровень. Получение экономической прибыли.

Исходным индикатором этого уровня является стремление как можно быстрее и как можно больше заработать и накопить капитал для возврата кредитов и расширения бизнеса. При этом цель заключается не в получении прибыли как таковой, а стабильной экономической прибыли, которая может быть направлена как на потребление, так и на расширенное воспроизводство. В этот период наряду с финансовым подразделением предприятия ИГиТ большое значение придается отделу продаж. Определяющими направлениями в развитии являются максимальное расширение бизнеса и освоение целевого рынка.

II уровень. Увеличение рыночной доли.

Этот уровень стратегического планирования связан с возрастанием конкуренции на целевом рынке услуг гостеприимства. В связи с этим основным индикатором является укрепление собственной ниши и увеличение рыночной доли предприятия. Определяющее значение в управлении предприятием имеет отдел маркетинга.

Управленческие технологии нацелены на максимальный захват рынка. Особое значение придается росту конкурентоспособности за счет повышения качества предоставляемых услуг. Финансовый и организационный контроль за деятельностью предприятия менее важен.

III уровень. Рост стоимости/ценности компании.

На этом уровне создаются системы жесткого финансового и организационного контроля для сохранения управляемости предприятия и контроля за финансовыми потоками при быстром расширении бизнеса. В результате изменений в экономической ситуации и благодаря накопленному опыту идея увеличения стоимости компании выходит на первый план. Появляются управленческие технологии, ориентированные на этом направлении. В современных условиях ценность компании достигается за счет создания устойчивых конкурентных преимущества при внедрения современных информационных технологий, позволяющих эффективно управлять бизнесом. Управление знаниями - основа этого процесса.

Главными ценностями предприятия ИГиТ являются:

1 Вера в успех предприятия, в его имя, предоставляемые услуги и работников обеспечивает непревзойденную ценность компании для ее акционеров.

2 Принятие риска, создание атмосферы, в которой поощряются и вознаграждаются предпринимательство и разумный риск.

3 Совершенство и стремление к достижению высочайшего качества наилучших результатов во всех других сферах деятельности.

4 Стимулы и поощрение успеха, признание достижений и вознаграждение индивидуальных работников и коллектива.

5 Новаторство и внедрение новшеств во всех этапах от предоставления услуг до технологических процессов.

6 Возможность предоставления талантливым работникам возможности проявлять инициативу и осуществлять задуманное.

7 Уважение и честное и уважительное отношение к людям.

Секрет успешного роста ценности гостиницы - это развитие и постоянство. Именно эти характеристики являются основой корпоративной культуры сейчас и в будущем. Честность и выполнение своих обязательств перед клиентами должны определять всю деятельность гостиницы.

Предоставление гостиничных услуг высокого качества является составной частью постоянного внимания администрации гостиницы. Достижение качества в сфере обслуживания - важная задача, решение которой обеспечивает предпринимательский успех. Деятельность в сфере гостеприимства предполагает высокую степень контакта и координации между служащими и гостями. Наиболее часто встречающиеся действия в этом смысле направлены на улучшение технического качества услуг гостиничных предприятий (состояние номерного фонда, температура горячей воды, количество полотенец, условия приготовления пищи т. д.). Однако качество гостиничных услуг заключается не только в решении технической стороны дела. Усилия предприятий гостиничной индустрии традиционно направлены на привлечение клиентов, на максимальное выполнение пожеланий гостей, их полное удовлетворение и завоевание доверия.

Понимание значения клиента, качества, сбалансированности стоимости и себестоимости может увеличить прибыль, предоставляя гостиничному предприятию возможность повысить цену и продать больше. Постоянное повышение качества - это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основано на исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания. Это исследование базируется на следующих факторах: - способность к удержанию клиентов позволяет сократить затраты на маркетинг и, соответственно, увеличивает рентабельность; удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную рекламу, распространяя благоприятствующую отелю устную информацию. Качество гостиничных услуг в огромной степени зависит от квалификации и заинтересованности людского капитала, от его творческих способностей, умения осваивать новые технологии, а также от использования новых организационных процессов и форм используемой для обслуживания клиентов материальной базы. Качество услуг в гостиничном бизнесе - это мера того, как уровень предоставленной услуги удовлетворяет ожидания клиента.

Для достижения вышеупомянутых целей экономической стратегии предприятия ИГиТ целесообразно реализовать следующие задачи:

1 разработать условия подготовки возможных вариантов формирования хозяйственных ресурсов и действий руководства гостиницы в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния;

2 исследовать характер и закономерности функционирования экономики предприятия в рыночных условиях хозяйствования;

3 оценить исходное экономического состояния предприятия с помощью стратегического анализа, стратегической оценки и определение основных путей его улучшения;

4 определить экономические взаимоотношений с поставщиками и покупателями, банками и другими финансовыми институтами по направлениям перспективных вложений денежных средств, политики внешнеэкономической деятельности;

5 оптимизировать основные и оборотные средств, распределения прибыли, налоговых платежей с максимальным учетом возможных льгот и недопущением штрафных санкций и переплат налогов, инвестиций и источников средств для развития производства, эмиссионной деятельности и дивидендных выплат;

6 прогнозировать размер балансовой прибыли на основе прогноза развития производственной деятельности, портфеля заказов, уровня ликвидности и уровня риска;

7 изучить экономические стратегии вероятных конкурентов, их экономических возможностей для разработки и осуществления мероприятий по обеспечению экономической устойчивости.

Особое внимание при выборе экономической стратегии необходимо уделять мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости услуг, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия.

Как важная часть экономической функции управления организацией экономическая стратегия дополняется и другими элементами - экономической политикой и экономической тактикой. С точки зрения преимущественной ориентации в экономической стратегии главное - цели и средства, в экономической тактике - организация финансового дела (организационные структуры, распределение ответственности и полномочий). С точки зрения временного горизонта экономическая стратегия долгосрочна, тогда как экономическая политика среднесрочна, а экономическая тактика краткосрочна. Временные рамки для экономической стратегии составляют пять и более лет, для экономической политики - от одного года до пяти лет, для экономической тактики - до одного года. С внешней средой экономическая стратегия связана поиском и формированием новых взаимодействий (новые поставщики и потребители, новые источники финансирования), а экономическая политика и экономическая тактика связаны поддержанием и корректировкой «старых» взаимодействий.

Можно сказать, что экономическая стратегия определяет своеобразный «вид с высоты» на ожидаемую экономическую деятельность предприятия ИГиТ, когда мелкие детали намеренно не различаются, с тем чтобы крупные детали сформировали ее целостную обширную картину. Естественно, что экономическая стратегия является основой для формирования и корректировки экономической политики и тактики.

Экономическая стратегия включает систематические действия с финансами предприятия на долговременную перспективу для достижения более обширных целевых установок, поставленных в общих или маркетинговых планах.

Экономическая стратегия разрабатывается и утверждается менеджерами высшего звена управления, выбор экономической политики осуществляется менеджерами среднего уровня управления, экономическая тактика носит преимущественно оперативный характер. Экономическая тактика по своей природе почти всегда краткосрочна, она может изменяться несколько раз за срок действия стратегии, частью которой она является, и представляет собой практические средства обеспечения ежедневной реакции на изменение условий рынка. На практике возможны случаи, когда у предприятия выработана экономическая политика, но не разработана стратегия. Часто экономическую тактику, предполагающую большое многообразие действий, ошибочно поднимают до уровня политики или же стратегии.

Для формирования экономической стратегии используются приемы стратегического финансового анализа и прогнозирования. Выбор стратегии основывается на информационной базе бухгалтерского и статистического учета, данных маркетинговых исследований, а степень реализации стратегии определяется по данным последующего контроля и регулирования. Поэтому вовсе не обязательно вводить дополнительную функцию управления, полностью вытекающую из перечисленных общепринятых функций. Экономическая стратегия в определенном смысле является функциональной подсистемой эффективного использования финансов предприятий и теснейшим образом связана с подсистемами обеспечения, в том числе и учетно-аналитического. Однако основной организационной единицей в данном исследовании является предприятие с его внутренними взаимосвязями и внешним окружением.

При этом полученные результаты и закономерности могут быть спроецированы при прочих равных условиях на экономические субъекты более высокого уровня. Поэтому целесообразно предприятие или процесс его функционирования рассматривать как систему по основной экономической модели со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Таким образом, экономическая стратегия - это не столько функция или система, сколько процедура действий, совокупность экономических решений по отдельным ее субстратегиям. Что же касается взгляда на стратегию как на позицию и как на процесс, то здесь предпочтительным будет комбинированный подход, выбор и обоснование экономической стратегии основывается, прежде всего, на стратегическом анализе и прогнозах развития предприятия и на стратегическом анализе окружающей среды.

Принятие решения по выбору экономической стратегии выполняется, в конечном счете, в результате анализа ряда альтернативных решений, учитывающих компромисс между требованиями прибыльности, обеспеченности портфеля заказов, ликвидности и приемлемости уровня риска. Рациональное сочетание этих факторов обеспечивает экономическую устойчивость организации. Значимость экономических стратегий предприятий индустрии ИГиТ распространяется и за их пределы. Наличие у предприятий и их корпоративных объединений экономических стратегий позволяет региональным органам государственного и муниципального управления формировать региональную экономическую стратегию регулирования экономической сферы, поддержки ее приоритетных направлений. Региональная экономическая стратегия строится в рамках действующей государственной экономической концепции на основе сравнительного анализа финансового состояния предприятий региона и их экономических стратегий. С.С.Скобкин, к.э.н., доцент «Парад Отелей» №6, 2006 г.

2.3 Механизм развития гостиничного бизнеса в Республике Казахстан

В данной дипломной работе было рассмотрено современное состояние и пути развития гостиничных корпораций (сетей) как в международном масштабе, так и их роли в казахстанском рынке гостиничных услуг, что способствовало достижению задач и цели написания данной работы.

· Развитие гостиничных корпораций, формирование гостиничных сетей - одна из важнейших тенденций в индустрии гостеприимства. По данным Всемирной Туристической Организации в мире действуют 16 млн. гостиниц, причем 20% из них относится к гостиничных сетям. Сеть как показывает зарубежная практика - наиболее эффективный способ ведения хозяйства в гостиничном бизнесе.

· Используя различные формы объединений (строительство собственных гостиниц корпорацией, покупка гостиницы, лизинг, заключение франчайзингого договора, заключение контракта на управление, строительство совместных предприятий, вступление в консорциум, ассоциацию) и получая существенные преимущества корпорации в значительной мере снижают издержки и получают существенные преимущества. Данные системы управления предприятиями способствуют созданию целого ряда преимуществ, которые позволяют туристским предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей

· Первые прототипы гостиничных сетей начали появляться в конце 19в - начале 20 века. Сегодня в мире насчитывается свыше 100 международных гостиничных корпораций. Крупнейшие из них Cendant Corporation, Intercontinental Hotels Group, Marriott International, Accor, Choice Hotels International, Hilton Hotels Corporation, Best Western International, Starwood Hotels and Resorts, Hyatt, Carlson Companies;

· В Казахстане рынок гостиничных услуг развит слабо, большинство гостиниц не соответствуют стандартам отрасли, наблюдается дефицит предложения гостиничных услуг практически во всех ценовых категориях. К этим проблемам добавляются проблемы законодательства, проблемы подготовки персонала, стандартизации гостиничной деятельности. Несмотря на это интерес к гостиничному строительству в Казахстане продолжает расти. Особенно заметная активность гостиничного строительства отмечается в Алмате и Астане.

· Планируются множество проектов по строительству гостиниц под брендами иностранных гостиничных цепей;

Западные компании должны учитывать национальную специфику, если они хотят сделать свой проект успешным. Общее мнение такое: международные отели в казахстанских условиях - не чужеродная экзотика, наоборот, здесь ценится казахское гостеприимство, которому, правда непременно сопутствует лоск заграничного сервиса.

В нашей стране движение по созданию национальных гостиничных цепочек только на стадии становления. Однако у казахстанской индустрии гостеприимства большое будущее.

Во всех странах Европейского союза, США, Великобритании - существуют национальные гостиничные цепи, они всегда работают параллельно с международными цепями.

Слабая конкуренция на казахстанском рынке гостиничного бизнеса оборачивается высокими ценами и низким уровнем сервиса. Недостаток предложения со стороны отельеров компенсируется владельцами квартир гостиничного типа.

Благодаря объединению части капитала гостиниц, входящих в сеть, появляется возможность использования современных технологий контроля качества услуг отелей. Государство и в странах ЕС, в США и Японии активно поддерживает и законодательно, и системой преференций в налогообложении, кредитовании формирование гостиничных сетей. Проанализировав мировой опыт, можно предложить ряд мер господдержки гостиничного бизнеса в Казахстане:

1 Помощь в выделении земельных участков под застройку гостиничных комплексов;

2 Совершенствование нормативно-правовых и экономических методов регулирования услуг гостиниц;

3 Поддержка из бюджета и внебюджетных фондов инвестиционных проектов субъектов сферы обслуживания;

4 Предоставление налоговых льгот на период окупаемости инвестпроектов;

5 Развитие государственной инфраструктуры для проектов в сфере услуг;

6 Помощь в проведении исследований спроса на услуги гостеприимства.

Можно предложить следующие меры государственной поддержки капиталовложений в гостиничную отрасль:

1 Информационная и консультативная помощь потенциальным инвесторам. Для объективной оценки перспектив проекта инвестор должен иметь информацию о рыночных показателях и динамике развития конкретного гостиничного комплекса: о загрузке отеля, дохода за номер, средней цены номера, годовом доходе. Эти сведения должны формироваться службой Государственной статистики, ее отделениями в регионах РК, муниципальных институтах, а также в специализированных консалтинговых компаниях;

2 Предоставление государственных гарантий при использовании средств частных инвесторов в развитие гостиничной индустрии;

3 Разработка законодательства, защищающего интересы инвестора (налоговые льготы, гарантии в отношении репатриации прибыли и др.).

Следовательно, регулирование сферы обслуживания требует комплексного, системного подхода, включающего как законодательные, так и экономические меры государственных и муниципальных институтов.

Но не менее важно инициировать формирование собственных стандартов обслуживания топ-менеджерами гостиниц, которые должны соответствовать как отраслевому стандарту, так и мировому уровню.

Не менее значимо учитывать особенность гостиничного продукта, а именно непосредственную связь клиентов с персоналом гостиницы.

Рыночный опыт показывает, что в индустрии гостеприимства от 75 до 90% случаев неудовлетворенности работой гостиницы возникает на уровне непосредственного взаимодействия персонала с клиентом.

Для казахстанского гостиничного бизнеса это особенно важно, поскольку он в условиях рыночной конкуренции должен формироваться как клиентоориентированная система. Приоритетными задачами при этом выступают мотивация и обучение персонала, а также формирование благоприятной для командной работы организационной культуры. Следовательно, только в совокупности совершенствование институциональной основы, организационной структуры гостиниц и исполнительного ее среза, возможно сформировать в Казахстане эффективную индустрию гостеприимства.

Сегодня Акмолинская область одна из развивающихся областей Казахстана. Укрепляется положение как ведущего промышленного региона и как одного из наиболее динамично развивающегося Казахстанского центра культуры и искусства, спорта и туризма.

Чтобы привлечь туристов в Акмолинскую область, необходимо подготовить программы и условия обслуживания не только такого же уровня, а в чем-то оригинальнее, чем международные образцы. Турист оплачивает новые ощущения и знакомство с неизвестным. И нужно дать ему Базис для разработки туристских программ:

· живописное, вызывающее интерес место расположения объекта;

· погодно-климатические условия;

· хорошее санитарное состояние места отдыха, его чистота и ухоженность, экологическая безопасность;

· комфортные и уютные гостиницы;

· здоровое и вкусное питание, его хорошая организация;

· максимальная изолированность от шума;

Актуальные проблемы:

Изучение и анализ становления и развития гостиничного бизнеса в РК позволили сделать следующие выводы и предложения:

1 Бизнес гостиничных услуг как вид предпринимательской деятельности оказался наиболее приближенным к рыночным колебаниям спроса и предложения. Для самостоятельных предприятий, оказывающих гостиничные услуги, возникает возможность выработки системы оценок по сервису на рынке.

2 Анализ сложившейся ситуации с функционированием гостиничных комплексов в положениях «на плаву» и «ввысь» позволяет с достаточной обоснованностью утверждать, что эффективность гостиничного бизнеса связана в первую очередь со степенью эффективности менеджмента.

3 Создание управленческой инфраструктуры не связано с крупными инвестициями, а требует, прежде всего, наличия управленческого потенциала, представленного высокопрофессиональными кадрами управленцев, дефицит которых в гостиничном бизнесе ощущается все острее, что, соответственно, накладывает отпечаток на остроту проблем в этой области.

· на заполнение гостиниц и оказание максимума чисто гостиничных услуг

· диверсифицированный менеджмент (56%);

· неявное управление, симбиоз первого и второго направлений (22%).

Фактически в Казахстане гостиниц, действительно соответствующих категории «три звезды», мало. Формально такие гостиницы есть, но реально большинство из них не соответствует данной категории ни по уровню подготовки персонала, ни по качеству обслуживания, а данную категорию они получили по старым системам.

На сегодняшний день для развития казахстанского гостиничного хозяйства актуальна проблема взаимодействия гостиниц и туроператоров. Нередко эти партнеры предъявляют друг другу претензии. Жалобы относятся в основном к нарушению договорной дисциплины.

Гостиницы терпят убытки из-за того, что туроператоры, практикующие предварительное бронирование мест для своих групп, не всегда выкупают забронированные номера. Поздняя аннуляция заказов (т.е. отказ от ранее произведенных бронирований в предельно короткие сроки, что не позволяет повторно выставить номера на продажу) является одним из факторов риска в гостиничной индустрии в целом. В качестве противодействия таким неблагоприятным факторам гостиницы включают в договоры различные положения о предварительной оплате и залогах, т.е. стандартный набор мер, используемых всеми отелями независимо от страны базирования для снижения потерь от срывов предварительных финансовых планов.

Туроператоры в свою очередь тоже имеют претензии к партнерам -- средствам размещения. Нередки случаи, когда гостиницы занимают выжидательную позицию и не подтверждают заявки на бронирование в сроки, оговоренные в контрактах. Особенно часто так поступают отели накануне крупных событий, праздников, вызывающих высокий спрос на услуги размещения. Поскольку отелей, принимающих иностранные тургруппы, не так много, туроператоры не идут на расторжение контрактов с гостиницами-нарушителями.

Следовательно, регулирование сферы обслуживания требует комплексного, системного подхода, включающего как законодательные, так и экономические меры государственных и муниципальных институтов.

Но не менее важно инициировать формирование собственных стандартов обслуживания топ-менеджерами гостиниц, которые должны соответствовать как отраслевому стандарту, так и мировому уровню. Не менее значимо учитывать особенность гостиничного продукта, а именно непосредственную связь клиентов с персоналом гостиницы. Рыночный опыт показывает, что в индустрии гостеприимства от 75 до 90% случаев неудовлетворенности работой гостиницы возникает на уровне непосредственного взаимодействия персонала с клиентом.

Для казахстанского гостиничного бизнеса это особенно важно, поскольку он в условиях рыночной конкуренции должен формироваться как клиентоориентированная система. Приоритетными задачами при этом выступают мотивация и обучение персонала, а также формирование благоприятной для командной работы организационной культуры. Следовательно, только в совокупности совершенствование институциональной основы, организационной структуры гостиниц и исполнительного ее среза, возможно сформировать в Казахстане эффективную индустрию гостеприимства.

Наличие в гостинице технических условий для оказания услуг (уютные номера, общественные помещения, высокотехнологичное оборудование и т.п.) совершенно не гарантирует качество обслуживания и стабильный доход. Для достижения успеха предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе, в первую очередь, должны быть обеспечены организационные условия, т.е. разработана и внедрена специальная система управления. Причем применение эффективных методов управления в условиях дефицита денежных средств могло бы значительно увеличить показатели деятельности гостиниц даже при минимальных вложениях в модернизацию материально-технической базы, обучение персонала и продвижение услуг.