Характеристика деятельности туристического агентства ООО "Радуга"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Характеристика ООО «Радуга»

1.1 Направления деятельности ООО «Радуга»

1.2 Экономическая характеристика ООО «Радуга»

2. Кадровая политика ООО «Радуга»

2.1 Управление персоналом в ООО « Радуга»

2.2 Профессионализм персонала ООО «Радуга»

3. Теоретические аспекты экскурсионной деятельности туристской фирмы

3.1 Оценка эффективности экскурсионного менеджмента

3.2 Целевой рынок

3.3 Рекламная политика ООО «Радуга»

Заключение

Список используемых информационных источников

Введение

Преддипломная практика является одним из основных видов самостоятельной учебно-исследовательской, методической и практической работы студента. Основное содержание преддипломной практики составляет приобщение студентов к формам и методам будущей профессиональной деятельности посредством участия в работе учреждений и организаций, осуществляющие туристическую деятельность на территории Российской Федерации и организацией туров за ее пределы.

 Время и место прохождения практики: с 06.02.12 по 18.03.12 в туристской фирме ООО «Радуга». Турфирма «Радуга» находится по адресу г Старый Оскол м-н Макаренко д. 38

В период с 06.02.12 года по 18.03.12 года я, студентка 5 курса Щепилова Ксения, проходила производственную преддипломную практику в турфирме ООО «Радуга».

Актуальность производственной преддипломной практики состоит в наборе соответствующей информации для написания выпускной квалификационной работы.

Целью преддипломной практики является предоставление возможности накопления опыта, а также получения эмпирической основы и практических материалов, а именно:

§ изучение общих положений деятельности предприятия (учреждения, организации) - объекта исследования (правовых основ деятельности, вопросов финансовой деятельности, кадровой и учетной политики);

§ изучение предприятия по теме дипломного исследования;

§ закрепление теоретических знаний по блоку профессиональных дисциплин;

§ приобретение практических навыков;

§ развитие элементов профессиональной квалификации, связанных с использованием информационных технологий.

§ выявление проблем предприятия (учреждения);

§ поиск путей решения выявленных проблем и перспективного развития предприятия;

§ сбор необходимой документации и информации по теме дипломной работы о предметной области, о существующих методах и подходах из всевозможных источников (литература, периодика, конференции, Интернет);

§ всесторонний анализ собранной информации с целью дальнейшего выбора оптимальных и обоснованных проектных решений;

§ освоение теоретического материала, необходимого для выполнения и защиты дипломной работы;

§ выполнение цикла проектирования и получение проектных решений, пригодных для непосредственной реализации при дальнейшем выполнении дипломной работы.

Задачи производственной преддипломной практики:

1. Изучение хозяйственной деятельности конкретного предприятия.

2. Изучение внешнеэкономической деятельности конкретного предприятия.

3. Развитие умения увязывать полученные теоретические знания с реальными условиями деятельности конкретного предприятия.

4. Приобретение необходимых практических знаний и навыков по выполнению элементов управления внешнеэкономической деятельностью предприятия.

5. Сбор и анализ фактических данных о деятельности предприятия, для написания отчета по практике в соответствии с программой.

Отчет по производственной преддипломной практике состоит из введения, содержания производственной преддипломной практики, заключения.

1. Характеристика ООО «Радуга»

Организационно-правовая форма предприятия ООО «Радуга» - общество с ограниченной ответственностью.

Основными источниками правового регулирования деятельности ООО «Радуга» являются: Конституция РФ, гражданский кодекс РФ и Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Юридический адрес организации

Режим работы круглогодичный: по будням с 10:00 до 19:00, по субботам с 10:00 до 18:00.

Основная деятельность предприятия - туризм.

ООО «Радуга» открыли в 2010г.

У предприятия есть свой офис в 2 этажном здании, по соседству с различными организациями. Перед входной дверью висит стенд предлагаемых маршрутов фирмы: черноморское побережье, Турция, автобусные туры по Европе и т.д. Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров. По желанию клиента возможен видео- показ маршрута или гостиницы.

Обращаясь в туристическое агентство «Радуга», клиенту в первую очередь, объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства агентства и свои права.

При обращении клиента в агентство ему предлагают просмотреть «Информационный листок к туру», который содержит следующую информацию: описание маршрута по дням, характеристика условий тура, информацию о странах пребывания, правила обеспечения безопасности.

Характеристика условий тура содержит следующую информацию:

- условия размещения в каждом пункте (тип здания, оборудование, характеристика номерного фонда, санитарно-гигиеническое оборудование);

- информацию о размещении родителей с детьми;

- характеристику транспортных средств;

- перечень услуг, получаемых за дополнительную плату.

В рамках информации о странах пребывания предоставляют следующую информацию:

- особенности въезда и выезда в страну;

- визовый режим;

- санитарные правила (страховка, прививки);

- таможенные правила;

- специфика поведения в каждой стране, особенные ограничения в связи с преобладающей религией;

- местные традиции и обычаи (правила приличия, одежда, чаевые и прочее);

- магазины, досуг, развлечения, ночная жизнь;

- деньги, обмен;

- почта, телеграф, телефон;

- достопримечательности, в т.ч. по маршруту;

- другая необходимая информация.

К правилам обеспечения безопасности относится следующая информация:

- перечень туристических фирм - соисполнителей тура и данные о сертификации их услуг по местным требованиям;

- характеристика состояния общественного порядка в стране и рекомендации в связи с этим;

- правила поведения на воде;

- правила санитарии и гигиены;

- как воспользоваться страховкой в экстренных случаях;

- прогнозируемые погодные условия и рекомендации о экипировке;

- опасные животные, пресмыкающиеся и растения;

- как и где хранить вещи, деньги и ценности;

- памятка об ответственности за нанесенный ущерб.

Униформы, характерной для всего персонала фирмы не имеется, но каждый сотрудник имеет бейдж, с указанием предприятия, имени и занимаемой должности.

Агентство имеет несколько городских и международных телефонных линий, факс, ксерокс, несколько компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Internet. Так же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.

Общая численность штата работников предприятия - 6 человек. Опыт успешной деятельности сотрудников компании на рынке туристического бизнеса более десяти лет.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия.

В обязанности директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.

Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

Отдел маркетинга и рекламы отдел осуществляет функции: изучение потребительского рынка, разработка и внедрение рекламы (печатной продукции, внешнее оформление фирмы, реклама на радио и в печатных средствах), проводит социологические опросы.

К функциям отдела по работе с клиентами относятся:

- работа с клиентами;

- прием заявок у клиентов;

- проработка плана индивидуального тура;

- связь с операторами и средствами размещения;

- бронирование туров;

- оформление виз, страховок.

Для своих клиентов туристическое агентство «Радуга» предоставляет следующие услуги:

- организация туристических, экскурсионных, санаторно - курортных, деловых поездок, индивидуальные туры, семейный или корпоративный отдых, а так же шоп-туры;

- охота и рыбалка;

- оформление виз и загранпаспортов;

- туры по специальной цене;

- молодежный отдых;

- туры выходного дня;

-отдых в России и за рубежом;

-автобусные туры по Европе.

1.1 Направления деятельности ООО «Радуга»

Туристская фирма «С Радуга» начала свое функционирование в 2010 г.

В 2010 г. на фирме работали 3 человека, не считая агентов по продаже. В течение следующих лет число работников увеличилось до 10 человек. Появились маркетолог, специалист по рекламе. Работа топ менеджера не является повседневным контролем за работой персонала, она связана с исследованием потенциальных рынков, а также поддержанием контактов с крупными клиентами. В его функции входит изучение возможностей организации туров - «новинок».

Ротация персонала в фирме очень мала (увольнения связаны с замужеством, переездом). Хорошие зарплаты и дружественная атмосфера в коллективе, где к каждому находится индивидуальный подход, способствовали тому, что многие сотрудники работали на фирме со дня ее основания.

К основным задачам организаций туристического бизнеса ООО «Радуга» относятся следующие:

1. Формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса туристов на услуги в рамках избранного сегмента потребительского рынка Волгоградской области.

2. Обеспечение высокого уровня обслуживания туристов.

3. Обеспечение экономической целесообразности осуществления технологического и хозяйственного процессов на предприятии туристического бизнеса- ООО «Радуга.

4. Максимизация прибыли и обеспечение ее эффективного использования.

5. Минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятельностью ООО «Радуга».

6. Обеспечение постоянного повышения имиджа и рыночной стоимости турфирмы «Радуга».

Объемы продаж компании растут. ООО «Радуга» находиться в постоянном развитии и старается регулярно добавлять в свой ассортимент новые направления за пределы области по всей территории Российской Федерации, а также за ее пределы. Так, новым летним направлением по территории РФ 2011 года стал поселок «Лазоревское» на черноморском побережье. Было предложено более 10 гостиниц, санатории. Немало предложений в места Кавказких минеральных вод, такие как : Есенкуки, Кисловодск, Железноводск, Пятигорск

Данные предложения организовываютя путем выкупа блоков мест у туроператов, осуществлявших непосредственно прием Волгоградских туристов, организацию питания, экскурсий. Наценка составляет не менее 30%.

Наценка за продажу тур.пакета турагенской деятельности ООО «Радуга» составляет от 10% до 15% от общей стоимости тура, выкупленного у компании тураператора, но только в случае если только прибыль тур. агенства заранее не заложена в стоимость тур.путевки самим тур.оператором. Общая стоимость тур.путевки состоит из: стоимость сырья; текущие расходы на производство, реализацию, организацию и потребление услуги; косвенные налоги; прибыль тур.оператора; скидки(надбавки) для отдельных групп туристов; комиссионное вознаграждение в пользу тур.фирмы.

Наряду с массовыми турами «Радуга» предлагает состоятельным клиентам индивидуальное обслуживание. По заказу клиента может быть спроектирован и заказан тур в любые регионы и страны мира. При этом учитываются самые изысканные требования к размещению, питанию, оказанию особых услуг. Организуются оформление загранпаспортов, получение виз и разрешений в иностранных консульствах.

В то же время освоение массовых туров потребовало создания принципиально новой технологии реализации туристского продукта.

«Радуга» ведет агрессивную рекламную политику, постоянно изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, использует внешнюю рекламу, радио и телевидение. Большое внимание уделяется рекламе имиджа: разработаны изящный и лаконичный фирменный стиль, флаги, логотипы. Продуманная рекламная политика, значительные средства, затрачиваемые на нее, приносят положительный эффект - объем туристского продукта «Радуга» постоянно увеличивается. Туристские маршруты отличаются оригинальностью и высоким уровнем обслуживания. Руководство ООО «Радуга» внимательно следит за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги, тщательно выбирает для своих клиентов отели, организует питание, интересные экскурсии.

ООО «Радуга» проявляет значительный интерес к туристской общественной жизни, участвует во всех важных туристских мероприятиях, выделяет время и значительные средства для участия в России. Фирма «Сфера» принимает самое деятельное участие в туристском движении в России. ООО «Радуга» принимает участие в работе Ассоциации туризма, Ассоциации работников туристско-экскурсионных предприятий, отелей и ресторанов Поволжья.

По каждому туру разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объем информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путевку, клиенты подписывают с туристской фирмой «Сфера» договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные конфликты и недочеты в обслуживании.

Эффективно используя методы кооперации с экскурсионными бюро, гильдией гидов-переводчиков, музеями, фирма «Сфера» осуществляет обслуживание гостей на высоком уровне.

1.2 Экономическая характеристика ООО «Радуга»

Туристская фирма «Сфера», как и любая другая организация, осуществляет свою деятельность в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды: нормативно-правовой базы, определяющей законодательные рамки; взаимодействия со всеми субъектами экономических отношений; налогового регулирования; спроса и предложения работ и услуг; цен и тарифов на потребляемые сырье и материалы, работы и услуги и т. д. Более того, принимаемые управленческие решения приводят к изменению самой организации: применяемой ею технологии, состава и количества клиентов и многого другого. В конечном счете все внешние и внутренние изменения условий деятельности ООО «Радуга» влияют на их результативность. Повышение результативности функционирующего ООО «Радуга» означает, что в постоянно изменяющихся условиях менеджеры данной туристской фирмы способны находить правильные пути решения, ведущие к увеличению эффективности, что привлеченные дополнительные финансовые средства использованы рационально и т. д.

Информационной базой анализа результатов деятельности организации является форма № 2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках».

К данным формы № 2 (см. приложение 2) может быть применен метод вертикального, который позволяет проанализировать структуру, динамику изменения всех статей затрат и прибылей в общей выручке (табл. 1.). Ценность данного анализа заключается в возможности исследования во временном аспекте тенденций изменения результатов деятельности туристской фирмы «Сфера».

Таблица 1.

Вертикальный анализ «Отчета о прибылях и убытках» туристской фирмы «Сфера» за 2009-2010 гг. в %

Показатель	По состоянию на
	2010	2011
Выручка от реализации	100	100
Себестоимость реализации	54,5	57,1
Коммерческие расходы	14,6	12,6
Управленческие расходы	14,9	16,9
Прибыль от реализации	16,0	13,5
Проценты к получению	1,7	1,3
Проценты к уплате	3,7	2,9
Доходы от участия других организаций	2,1	1,6
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	8,6	7,7
Прочие внереализационные доходы	1,8	1,3
Прочие внереализационные дррасходы	2,5	1,8
Прибыль отчетного периода	4,3	4,5
Налог на прибыль	1,5	1,6
Чистая прибыль	2,8	2,9
Отвлеченные средства	1,8	2,2
Нераспределенная прибыль	1,0	0,8

Таким образом, рост выручки, всех видов прибыли уже характеризует деятельность ООО «Радуга» как довольно успешную.

Отметим, что в связи с большим объемом туристского оборота «Радуга» имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания, в частности, применять щадящий курс валют, что позволяет занимать выгодное положение на рынке аналогичных услуг, а также реализовать продукцию собственного производства по доступным для потребителя ценам.

2. Кадровая политика ООО «Радуга»

Система управления персоналом любой организации, в том числе туристской, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования. Кадровая политика -- система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы, а также содержание и направления развития других систем. Она разрабатывается собственниками организации, руководством высшего уровня, кадровыми службами.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся элементом общей концепции ее развития наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой. Главными направлениями кадровой политики могут быть:

- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации (например, расширение рынка туристских услуг), перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и разработка механизмов управления персоналом;

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников, отвечающей намеченной стратегии развития;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве;

- развитие социальных отношений

- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Наука и практика менеджмента разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, обоснования и реализации новой системы.

Системный анализ предусматривает системный подход к решению проблем управления персоналом, позволяя выявить как недостатки, так и перспективы развития организации. Системный анализ предоставляет возможность руководителю уяснить ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения поставленных целей.

Метод декомпозиции предусматривает расчленение сложных явлений на более простые. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы (найма, подбора, адаптации, развития, обучения, высвобождения), подсистемы -- на функции (например, подсистему найма -- на функции планирования численности персонала, организации поиска персонала, проведения собеседований, анализа полученной информации о кандидатах, организации процесса приема на работу), функции -- на процедуры, процедуры -- на операции (например, процедура проведения собеседования включает операции: составления списков кандидатов, их оповещения о собеседовании, определения состава комиссии для собеседования, составления программы собеседования, проведения собеседования, обработки результатов собеседования, подведения итогов) и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать.

Метод последовательной подстановки заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Отбираются и ранжируются наиболее существенные факторы. В туристской сфере основными детерминантами изменений являются факторы внешней среды.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной в передовой организации, с нормативным состоянием организации или с ее состоянием в прошедшем периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. В российской туристской индустрии объектом сравнения зачастую выступают туристские компании международного уровня. Однако это не верно, так как они функционируют в условиях, отличных от российских. Управленческие механизмы, используемые ими для развития, не всегда приемлемы для отечественных организаций.

Динамический метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, и предусматривает расположение данных в динамическом ряду, который представляет собой набор фиксированных показателей в определенный временной период, например показатель численности персонала и исключение из него случайных отклонений. Такой ряд отражает устойчивые тенденции.

Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации и сводится к проведению анализа целей, развертывания их в иерархическую систему, установления ответственности подразделений за конечные результаты работы, определения их места в системе производства и управления, устранения дублирования в их работе.

Экспертно-аналитический метод основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования системы управления персоналом путем выявления основных направлений совершенствования, недостатков и оценки их причин.

Нормативный метод предусматривает применение системы норм, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, выполняющих конкретные функции, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, число ступеней управления, число звеньев, численность подразделения, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.

Параметрический метод состоит в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Например, внедрение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность персонала отдела продаж, так как время, которое они затрачивали на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет выполнять их более качественно.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом (или выполнения той или иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Реализация данного метода заключается в проведении сравнительного анализа экономических и трудовых затрат на реализацию той или иной функции разными структурными подразделениями организации и выборе оптимального варианта. С помощью этого метода выявляют лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определяется степень централизации и децентрализации функций управления персоналом.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода обусловлена тем, что идея, высказанная одним участником совещания, вызывает у других новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Задача творческого совещания -- выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод 6--5--3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. В этом методе каждый из шести членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и передает их остальным членам группы, те в свою очередь на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, т.е. всего 108.

Процедура найма работника в системе управления персоналом должна обеспечивать уменьшение текучести кадров и снижение у работников уровня неудовлетворенности работой и разочарования. Начало этой процедуры -- проведение интервью, где 80 % времени следует отводить выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть четко сформулированы.

Например, должностная инструкция менеджера по продажам туров содержит следующие должностные обязанности:

- консультирование клиента по вопросам оказания туристской услуги;

- прием заказа от туриста;

- бронирование тура;

- оформление договора на оказание туристской услуги.

Решение о приеме на работу обычно принимается на основе личных симпатий или антипатий, но это далеко не всегда правильно. В процедуре отбора необходимо принимать объективные решения, используя различные тесты и профдиагно-стику, например тесты Айзенка, автоматизированную систему «Оценка уровня профессионализма работника» и проч. При приеме на работу в организацию, особенно на должности технического персонала, целесообразно требовать рекомендации с прежних мест работы (чтобы исключить прогулы, пьянство и т.п.).

Система мотивации персонала является важной частью системы управления персоналом.

Руководитель, делая замечание подчиненным, высказываясь одобрительно в их адрес, распределяя премии, должен помнить, что в этот момент он оказывает воздействие на будущий результат.

При разработке системы мотивации надо учитывать следующее:

- поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);

- поощрение должно быть конкретным и осуществляться без промедлений, ибо чем больше временной шаг, тем слабее поощрение сказывается на конечном эффекте;

- нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;

- поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращая время достижения основной цели;

- предоставление самостоятельности, свободы выбора системы действий, права принимать решение, определяя ответственность, формирует мотивацию, увеличивает эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляет уверенность в собственных силах;

- непропорционально большое вознаграждение какой-то части работников, как правило, вызывает зависть остального персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, что в таком случае поощрять следует частями;

- конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы.

Повышение трудовой мотивации способствует развитию интеллектуального и профессионального потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки. Поэтому в бюджете организации следует предусматривать средства для реализации программ образования работников, используя при этом современные методы обучения, например компьютерные программы и т.п.

Изменение организации труда таким образом, чтобы труд приносил работнику возможность удовлетворения высших потребностей человека, таких, как самоутверждение, заинтересованность и развитие личности, -- одно из направлений совершенствования системы мотивации персонала. Это достигается путем:

- увеличения объема работы (увеличение ответственности, расширение круга общения);

- обогащения содержания труда, т.е. развития таких характеристик трудового процесса, которые позволяют более полно использовать творческие, новаторские и организационные способности человека (например, предоставление работнику возможности самому заниматься поиском информации по совершенствованию трудового процесса, обеспечение необходимым для развития техническим инвентарем -- дисками с фильмами о странах, народах, памятниках культуры), благодаря чему труд перестает быть монотонным и бессодержательным;

- повышения реальной отдачи от работы, т.е. работник и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется на практике. Это особенно важно для кадровых служб, так как на практике их рекомендации и разработки зачастую остаются без должного внимания.

2.1 Управление персоналом в ООО «Радуга»

Система управления персоналом любой организации, в том числе туристской, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.

Кадровая политика ООО «Радуга» основывается на кадровой концепции данной организации, являющейся элементом общей концепции ее развития наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой. Главные направления кадровой политики ООО «Радуга»:

- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации (расширение рынка туристских услуг), перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и разработка механизмов управления персоналом;

- развитие социальных отношений;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении ООО «Радуга» и т.п.

Механизм реализации кадровой политики ООО «Радуга» представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей ООО «Радуга» в персонале.

Процедура найма работника в системе управления персоналом должна обеспечивать уменьшение текучести кадров и снижение у работников уровня неудовлетворенности работой и разочарования. Начало этой процедуры -- проведение интервью, где 80 % времени следует отводить выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть четко сформулированы.

Например, в ООО «Радуга» должностная инструкция менеджера по продажам туров содержит следующие должностные обязанности:

- консультирование клиента по вопросам оказания туристской услуги;

- прием заказа от туриста;

- бронирование тура;

- оформление договора на оказание туристской услуги.

В процедуре отбора используются различные тесты и проф.диагностик: тесты Айзенка, автоматизированную систему «Оценка уровня профессионализма работника».

Система мотивации персонала является важной частью системы управления персоналом.

1. Повышение трудовой мотивации способствует развитию интеллектуального и профессионального потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки. Поэтому в бюджете ООО «Радуга» предусмотрены средства для реализации программ образования работников, при этом используются современные методы обучения, например компьютерные программы. Мотивация работников через организацию работ.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию, в первую очередь, воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

2.2 Профессионализм персонала ООО «Радуга»

Кадровая политика предприятия во многом влияет на успех туристской организации. На работу следует принимать приветливых, работоспособных менеджеров, которые смогут создать благоприятную атмосферу при работе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.

Руководство ООО «Радуга» разработало должностные инструкции, в которых указаны обязанности и права персонала. Отдельно составлены положения о правилах поведения работников. Например, персонал ООО «Радуга» не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям. Эффективность туристской деятельности в современных условиях жесткой конкуренции на рынке туристских услуг в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала туристской фирмы, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента.

В ООО «Радуга» менеджеры в сфере туризма во всех своих действиях руководствуются буквой закона, он должен знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты -- кодексы, концепции, федеральные законы и ссылаться на них при необходимости.

Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги. Таким образом, первоочередным умением менеджера ООО «Радуга», основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:

- умение слушать и слышать -- выявлять истинные потребности клиента;

- умение представить, «презентовать» предложение туристской услуги;

- умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);

- умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента;

- умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.);

- умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы. Знание иностранных языков является важной составляющей профессиональных знаний и навыков менеджера в туризме. Умение общаться на иностранном языке расширяет круг его клиентов. Менеджер, который может не только привести сведения о месте пребывания, но и сопроводить клиента, установить диалог с местными жителями, рассказать об истории туристского региона, - высококлассный менеджер.

Туристский менеджер должен уметь пользоваться современными информационными технологиями. Самый быстрый и достоверный источник информации о туристских регионах, предприятиях отдыха и развлечениях, уникальных предложениях и скидках -- интернет. Обращение к сети позволяет не только найти нужную информацию, но и представить ее потребителю в наглядном виде, постоянно поддерживать контакт с ним.

3. Теоретические аспекты экскурсионной деятельности туристской фирмы

3.1 Оценка эффективности экскурсионного менеджмента

С учетом потребительского спроса и дифференциации тур-экскурсионного обслуживания создаются разные виды продукта, одним их которых являются экскурсионные услуги.

Экскурсионная услуга - туристская услуга по удовлетворению познавательных интересов туристов (экскурсантов), включая разработку и внедрение программ экскурсионного обслуживания или отдельных экскурсий, организацию и проведение экскурсий (ГОСТ Р 50690-2000).

Производитель выходит на рынок с предложением своего продукта; покупатель, знакомясь с товаром, оценивает его по-

В туризме продуктом является любая услуга, удовлетворяющая те или иные потребности экскурсантов. Это - экскурсионные, транспортные, переводческие, бытовые, посреднические и другие услуги.

Основным продуктом в практической экскурсионной деятельности является комплексное обслуживание - стандартный набор услуг, продаваемых потребителям в одном «пакете» и являющихся главным предметом деятельности экскурсионной фирмы. Кроме того, необходимо создавать и развивать производство и отдельных дополнительных услуг, не входящих в «пакет услуг» и предоставляемых экскурсанту по его желанию за дополнительную плату.

Если основные услуги включаются в комплекс обслуживания и являются стандартизированными, то деятельность по специфическому обслуживанию содержит возможность предоставления оригинальных услуг и создает индивидуальный, неповторимый имидж экскурсионной фирмы.

Например:

1. В экскурсионном обслуживании - это дополнительные экскурсии в составе группы; индивидуальное обслуживание; прогулки в сопровождении инструктора; экскурсии к частным лицам; дополнительные экскурсии нового типа, в том числе с использованием аудио- и видеотехники и с организацией питания; циклы экскурсий, объединенных общей тематикой; специализированные детские экскурсии; посещение спортивно-зрелищных или театрализованных представлений, а также прогулки и экскурсии по любительским интересам.

2. В услугах развлечений - приобретение и доставка билетов на спортивные, театральные и музейные шоу-представления; организация обслуживания взрослого и детского досуга, встреч с интересными людьми, выставок, ярмарок, аукционов и т. д., а также использование экзотических средств передвижения.

При создании комплексного продукта (экскурсионной программы) необходимо знать, для кого он предназначен. Это могут быть: экскурсанты из других городов, туристы (российские или иностранные), для которых фирма предоставляет экскурсионную программу, местное население.

Методика проектирования услуг для разных категорий потребителей имеет значительные отличия, поэтому следует знать необходимые потребительские качества продукта и наиболее привлекательные моменты в нем.

Разработанный продукт должен иметь вариант с учетом дифференциации обслуживания: для местного населения или для приезжающих туристов и экскурсантов (российских и иностранных), а также с учетом возраста, материальных возможностей, социальных потребностей и др. Методика предполагает также различные формы обслуживания (групповое, индивидуальное), учет психологических и иных особенностей потребителей.

Простые в использовании услуги могут производиться, оплачиваться и потребляться одновременно. Более сложные (комплексные) требуют создания программы экскурсионного обслуживания.

Программное обслуживание - это комплексное предоставление набора услуг в процессе обслуживания. Оно подчинено основной цели (мотиву, тематике) экскурсионного обслуживания.

Таким образом, экскурсионная программа обслуживания это план экскурсионных мероприятий, реализуемых для удовлетворения конкретных или специализированных познавательных запросов и интересов местного населения, туристов или экскурсантов в зависимости от целей их пребывания.

Комплекс услуг, входящих в состав программы, является продуктом экскурсионной фирмы (или экскурсионного отдела туристской фирмы) Структура экскурсионной программы приведена на рис. 1.1[1]

рис 1.1 Структура экскурсионной программы

Задача программы экскурсионного обслуживания - достижение целей, которые бывают:

· познавательные (тематика: историческая, архитектурно-градостроительная, литературная, искусствоведческая, природоведческая и т. д.);

· развлекательные (отдых, спорт);

· профессиональные (деловые, бизнес-туры, участие в выставках, ярмарках и др.);

· другие цели (паломничество, хобби, обучение или повышение квалификации и т. д.).

По содержанию программы бывают ознакомительные (много-плановые), рассчитанные на первый приезд в данный город (регион, страну) туристов или экскурсантов, и тематические.

Ознакомительная экскурсионная программа включает обзорную экскурсию, дающую представление о городе (стране), его истории, особенностях и обычаях населения, об архитектурных памятниках и современной жизни.

Цели экскурсионной программы (тематика, мотивы): познавательные, профессиональные, паломничество, обучение, спорт и др.

Цель тематической программы обслуживания - расширение познания экскурсантов по определенной тематике (особенно в познавательных турах), а также организация и предоставление других услуг.

Для более углубленного изучения определенной тематики могут разрабатываться циклы экскурсий.

Описанию тура и составлению экскурсионной программы должно уделяться большое значение.

Разработка экскурсии - совместная деятельность менеджеров, методистов и экскурсоводов фирмы. Поэтому содержание будущей экскурсии, ее познавательная ценность находятся в прямой зависимости от знаний, компетентности, степени практического опыта менеджеров, методистов, экскурсоводов, от усвоения ими основ педагогики и психологии, их умения выбирать наиболее эффективные способы и приемы воздействия на экскурсантов.

Этапы разработки экскурсии:

· определение целей и задач экскурсии;

· выбор темы;

· отбор литературы и составление библиографий;

· знакомство с экспозициями и фондами музеев по теме;

· отбор и изучение экскурсионных объектов;

· составление маршрута экскурсии;

· объезд или обход экскурсии;

· подготовка контрольного текста экскурсии;

· комплектование «портфеля экскурсовода»;

· выбор методических приемов проведения экскурсии;

· определение техники проведения экскурсии;

· составление методической разработки;

· подготовка индивидуального текста;

· прием (сдача) экскурсии;

· утверждение экскурсии в качестве продукта туристской фирмы.

К разработке каждого этапа предъявляются определенные требования. Работа считается завершенной, если подготовлены все необходимые документы.

Понятие «конкурентоспособность фирмы» включает большой комплекс экономических характеристик, определяющих ее положение на туристском рынке. Этот комплекс может включать характеристики туристско-экскурсионного продукта, а также факторы, определяющие экономические условия его производства и продажи.

Конкурентоспособность продукта и конкурентоспособность фирмы-туроператора находятся в прямой зависимости. Возможность фирмы конкурировать на туристском рынке зависит от конкурентоспособности ее продукта и экономических методов деятельности.

Так как экскурсионная фирма является и производителем, и исполнителем туристско-экскурсионных услуг, на ее конкурентоспособность большое воздействие оказывают:

· качество изготовления и предоставления экскурсионных услуг;

· комплексные условия: возможность фирмы предоставлять потребителям скидки (социальный сегмент рынка);

· организация сбытовой сети (доступность широкому кругу потребителей, презентация нового продукта, активное участие в про ведении общественных мероприятий, в выставках и ярмарках, эффективность рекламных кампаний, воздействие средствами паблик рилейшнз);

· благоприятный имидж фирмы (ее надежность, авторитет, информированность потенциальных покупателей об ассортименте продукции, воздействие товарного знака на привлечение внимания покупателей к ее продукции, выяснение мнения потребителей путем опроса);

· воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.

Конкурентные позиции фирмы на рынке зависят также от той поддержки и того содействия, которые фирма получает со стороны правительственных, государственных и местных органов управления.

Повысить конкурентоспособность фирмы и ее продукта можно[2]:

* обеспечив технико-экономические и качественные показатели, создающие приоритетность продукции фирмы на рынке;

* изменив качество продукта с учетом запросов и требований потребителя и повысив внимание к качеству исполнения услуг;

* выявив и обеспечив преимущества продукта по сравнению с аналогичным продуктом фирм-конкурентов;

* изучив мероприятия конкурентов по совершенствованию аналогичных услуг и разработав меры, дающие преимущества;

* определив возможные модификации экскурсионных услуг путем повышения качественных характеристик;

* использовав ценовые факторы повышения конкурентоспособности экскурсий, в том числе при меняемые фирмами-конкурентами (скидки с цены, гарантии и др.);

* применив дифференциацию услуг, обеспечивающую устойчивое предпочтение покупателей. Значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, так как потребители руководствуются своими предпочтениями.

Таким образом, оценка конкурентоспособности туристско-экскурсионной фирмы на рынке или сегменте рынка основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых, сбытовых, а также исполнительских возможностей фирмы и призвана определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые она должна предпринять для обеспечения своих позиций на туристском рынке.

Во всех своих решениях менеджеры экскурсионной сферы деятельности должны руководствоваться не только экономическими, но и социальными соображениями. Существование и престиж менеджмента обосновываются как экономическими результатами деятельности фирмы, так и социальным характером экскурсионных услуг. Любое действие, предпринимаемое менеджером, - это мероприятие экономического характера, в котором большое значение имеет человеческий фактор, хотя «эффективность менеджмента и деятельности менеджеров можно измерять лишь с помощью показателей успехов, экономических результатов»[3] .

Важным условием, определяющим успех экскурсионной деятельности, является функционирование системы управления. На начальном этапе осуществления процесса управления необходимы следующие условия:

1) методическое обеспечение (цели деятельности экскурсионной организации, концепция, методы, структура и принципы управления, а также стиль руководства);

2) кадровое обеспечение (обеспечение управленческими кадрами, уровня квалификации кадров и эффективности кадровой политики);

3) информационное обеспечение (развитие нормативной базы данных, технологии обработки информации, повышение оснащенности техническими средствами).

В процессе развития управленческой деятельности происходят: повышение оперативности и развитие функций управления производством; регламентация и автоматизация процесса управления, а также снижение расходов на управление.

Результаты функционирования и эффективности системы управления ведут:

* к развитию производства: повышению конкурентоспособности, расширению ассортимента услуг, росту производительности труда, увеличению прибыльности;

* социальному развитию коллектива: повышению заработной платы, росту выплат работникам из фонда потребления, обеспечению стабильности персонала;

* обеспечению личной безопасности экскурсантов, сохранности их имущества, не нанесению ущерба окружающей природной среде.

На рис. 1.2 представлен фрагмент схемы целей экскурсионной фирмы по совершенствованию системы управления, получению прибыли на основе наиболее полного удовлетворения различных групп экскурсантов в туристско-экскурсионных услугах высокого качества и с минимальными затратами.

После определения уровня развития системы управления и влияния ее на конечные результаты деятельности фирмы в целом намечаются мероприятия по ее совершенствованию, а в конечном итоге - по повышению эффективности работы этой фирмы. Оценке подвергаются все элементы и блоки процесса управления как части общей системы.

3.2 Целевой рынок

В 2010 году ООО «Радуга» провела маркетинговые исследования с целью выяснения покупательского спроса и целевого рынка среди 100 покупателей своих туров, в результате которого получены следующие данные:

Результаты опроса покупателей услуг «Радуга» в 2010 г ( 100 участников)

2010 г	Были знакомы с деятельностью фирмы до обращения	Обращались более 1 раза	Не были знакомы с деятельностью фирмы до обращения	Еще раз планируют воспользоваться услугами фирмы
Клиентов чел(%)	70 ( 70%)	56 (56%)	30 ( 30%)	40 ( 40%)

Из опроса следует, что 70% покупателей были знакомы с деятельностью фирмы до обращения туда, 56% обращались в фирму более 1 раза, то есть их можно считать постоянными покупателями ООО, «Радуга» треть покупателей не была знакома с деятельностью фирмы до обращения туда, а 40% купивших туры планируют еще раз воспользоваться услугами фирмы.

Для того, чтобы выяснит из каких источников клиенты узнали о существовании и деятельности фирмы, в 2011 г проведен опрос среди покупателей. Результаты опроса приведены в табл.2.3 и на рис.2.5

Данные опроса об источниках сведений о фирме «Радуга» ( 100 участников)

	из рекламных проспектов	От знакомых	из газет, журналов	Из щитовой, наружной рекламы	Источник - Интернет
Откуда потребители узнали о фирме	9%	23%	41%	22%	5%

Данные опроса об источниках сведений о фирме

Данные опроса выявили следующее: большинство (41%) узнали о фирме «Радуга» из средств массовой информации - газет и журналов, в которых фирма помещает свои рекламные материалы, на втором (23%) и третьем месте (22%) сведения от знакомых и из щитовой рекламы соответственно. Наименьший результат по частоте передачи сведений о фирме своей информации к потребителю является Интернет (5%), почти в два раза больше пришлось на рекламные проспекты ( 9%). Таким образом наиболее эффективной является реклама через средства массовой информации - газеты и журналы, но 23 % , пришедших в фирму за покупкой тура по рекомендации знакомых - очень хороший результата, это говорит о том, что репутация у фирмы среди уже купивших тур и реализовавших его хорошая.

Для потребителя услуг очень важно, знать, что потратив деньги на отдых, качество тура будет обеспечено. Фирма, предоставляя не качественную услугу потеряет покупателя, купившего некачественный ту навсегда. Поэтому выяснить каково отношение потребителя к качеству предоставляемых услуг очень важно для фирмы. Своевременно заметив не качественную составляющую, фирма сможет своевременно исправить положение и не потерять покупателей.