Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение 2
• 1. Исследование особенностей туризма как объекта управления 4
• 1.1 Сущность, цели ифункции менеджмента в туризме 4
• 1.2 Структура управления туристической организацией 9
• 2. Использование информационных потоков для эффективности управления турорганизацией 15
• 2.1 Понятие информационных потоков 15
• 2.2 Использование информационных потоков в стратегическом управлении турфирмой 22
• Заключение 31
• Список использованных источников 34

Введение

Актуальность. Туризм сегодня - это сфера народнохозяйственного комплекса, которая во многих странах мира превратилась в бурно развивающуюся отрасль. В настоящее время каждое 16-е рабочее место в мире приходится на туристический бизнес.

Туристический бизнес привлекает предпринимателей небольшим стартовым капиталом, быстрым сроком его окупаемости, постоянством спроса на услуги туризма, высоким уровнем рентабельности произведенных затрат.

Формирование рыночной экономики в России усилило интерес к формам и методам туристического обслуживания населения. Развитие данной отрасли ускоренными темпами и возрастание роли конкуренции и степени коммерциализации туристской деятельности привели к пониманию необходимости государственного регулирования туристского бизнеса. В течение нескольких поколений значительная часть населения России пользовалась туристскими услугами, в результате чего потребность в них была массовой, т.е. вошла в норму жизни, стала частью национальной культуры.

Рынок туризма не существует независимо от государства и общества. Главная задача государства в нынешних условиях - выработка стратегии туристской деятельности, ее правовое регулирование, оказание содействия предприятиям туристского комплекса в развитии производства (в том числе путем финансирования перспективных туристских программ), заключение соглашений с иностранными государствами в целях создания лучших условий для развития международного туризма, создание благоприятного для туризма имиджа страны.

Система управления и организации деятельности туристских компаний немыслима без менеджмента. При росте и постоянном изменении туристского рынка конкуренция чрезвычайно высока. В условиях усиления конкуренции компании вынуждены сосредотачивать внимание на удовлетворении потребностей клиентов. Именно поэтому индустрия путешествий нуждается в возрастающем числе профессионалов менеджмента, понимающих ее глобальные проблемы и способных реагировать на растущие потребности потребителей выработкой творческих стратегий, основанных на хороших знаниях менеджмента.

Цель исследования - изучить специфику работы менеджера туристического предприятия.

Задачи исследования

1. Рассмотреть сущность, цели и функции менеджмента в туризме.

2. Дать характеристику структуре управления туристической организацией.

3. Выявить содержание понятия «информационные потоки».

4. Рассмотреть информационные потоки в стратегическом управлении турфирмой

Объект исследования - менеджмент в туризме. Предмет исследования - специфика работы менеджера туристического предприятия.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список литературы.

Теоретическая основа работы выполнена на материалах исследований таких авторов, как: Н.К. Моисеева, Е.В. Сарафанова, А.Д. Чудновский, А.В. Ящук и др.

1. Исследование особенностей туризма как объекта управления

1.1 Сущность, цели и функции менеджмента в туризме

Менеджмент в туризме - это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производственно-обслуживающим процессом в туристических фирмах Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. .Д. Чудновского. - М.: ТАНДЕМ, 2005. - с. 15.

Одной из главных задач управления туристской организации является определение целей, ради достижения которых создается и функционирует организация.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей смысл ее существования. В миссии организации дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества и для сотрудников. Центральным моментом миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована туристская организация. В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии туристской организации:

- производство и реализация туристского продукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода;

- наша цель - это решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда и отдыха;

- качество - неотъемлемая часть нашей продукции и услуг;

- закрепление за собой положения лидирующей туристской компании России по всем видам туризма.

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает персоналу компании поверить в свои возможности. Миссия должна иметь стимулирующее воздействие. Работники туристской организации должны чувствовать, что их работа значима и приносит людям удовлетворение.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния туристской организации, форм и методов ее работы, так как она показывает, куда направляются усилия и какие ценности являются приоритетными не только в настоящий момент времени, но и в будущем. Однако если прежние цели уже не определяют оптимального пути развития туристской организации, то необходимо отказаться от поставленных целей и сформулировать новые.

Миссия образует фундамент для установления целей туристской организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации Сарафанова Е.В., Ящук А.В. Маркетинг в туризме. - М.: АЛЬФА-М, 2007. - с. 12.. Для них характерны следующие черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Как правило, туристские организации преследуют не одну цель, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Такими целями могут быть:

- стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;

- повышение конкурентоспособности туристского продукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;

- тщательное изучение рынков сбыта туристских услуг для выработки стратегии организации по их удержанию;

- исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности;

- комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания;

- поддержание имиджа туристской организации;

- целенаправленные информационно-рекламные мероприятия;

- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников туристской организации и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

- определение критических областей управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов и т.д. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - с. 23.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Количество и разнообразие целей и задач очень велико и для их определения необходимо использовать комплексный, системный подход. Для этого экономисты используют такой инструмент, как построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. С помощью дерева целей описывается их упорядоченная структура, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Для целеполагания важно не только моделирование иерархической структуры целей, но и анализ изменения целей за определенный момент времени.

Обязательным продолжением целеполагания является определение видов управленческих работ (функций управления), которые нужны для достижения поставленных целей. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Выделяют следующие функции управления:

- планирование,

- организация,

- мотивация,

- контроль,

- координация Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - с. 26..

Данные функции тесно взаимосвязаны между собой. В качестве примера ниже рассматриваются примерные виды управленческих работ для туристских организаций (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Примерные виды управленческих работ для туристской организации Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. .Д. Чудновского. - М.: ТАНДЕМ, 2005. - с. 14.

Изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка - обеспечение коммерческой деятельности необходимой информацией по конъюнктуре, ценам, поставщикам и конкурентам; - анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требований, предъявляемых к качеству туристской продукции и услуг на рынке.
Формулирование целей и оценка собственных возможностей - составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития туристской организации; - обеспечение туристской организации денежными средствами, персоналом, материально-техническим оснащением, зданиями и др.
Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации - экономическое и моральное стимулирование персонала; - создание условий для проявления творческого потенциала работников; - повышение профессиональной квалификации персонала
Деятельность по производству туристского продукта или услуги - создание конкурентоспособного продукта или услуги; - решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.
Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров - проведение переписки, переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов; - организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности.
Проведение рекламной работы - разработка и проведение рекламных и других мероприятий с целью расширения сбыта туристского продукта или услуг; - участие туристской организации в выставках, ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.
Сбытовая деятельность - развитие корпоративной и агентской сети; - захват максимальной доли рынка; - развитие новых направлений бизнеса; - использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий.
Анализ, контроль и координация - ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета и отчетности; - организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением; - достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации; - оснащение организации новыми технологиями работы, коммуникаций и связи.

Задачи и функции управления распределены между участниками управленческого процесса, который осуществляется в рамках структуры управления. Под структурой управления туристской организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Связи в структуре управления могут быть: линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений). Функциональные связи имеются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

1.2 Структура управления туристической организацией

Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления: иерархический и органический.

Иерархическая структура предусматривает:

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. .Д. Чудновского. - М.: ТАНДЕМ, 2005. - с. 18..

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или проблем.

Сравнение иерархического и органического типов структур представлено в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Сравнение типов структур управления по ряду параметров

Иерархический тип структур управления	Органический тип структур управления
В основе построения структуры лежит
Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства
Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства по ситуации
Преобладающий тип связей
Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений
Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда
Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Получение желаемого результата основано на
Рационально спроектированной структуре управления	Инициативе персонала и самоорганизации

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. В основу линейно-функциональных структур положен так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу.

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих туристский продукт. Структуризация туристской организации по отделениям производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п., к дублированию функций управления на разных уровнях и к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

К структурам органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например, по освоению нового туристского продукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения - проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование, за состояние графика и ход выполнения работ, за материальное поощрение работников и т.д. По завершению проекта проектная группа распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого Менеджмент туризма: Туризм как объект управления: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - с. 88..

Для решения задач координации деятельности разных проектных групп в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Структуры управления, относящиеся к органическому типу, не эффективны там, где не совершенствуются система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

Разновидностью органического типа организации управления является бригадная (командная) структура. Формирование данной структуры характерно для больших промышленных предприятий, однако есть вероятность использования данной структуры управления и на крупных туристских предприятиях. При формировании командной структуры разрушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Команда (бригада) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих задачи и способы их решения, не нуждающиеся в многочисленных вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.

Структура управления организацией постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы организации путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды и т.д.

2. Использование информационных потоков для эффективности управления турорганизацией

2.1 Понятие информационных потоков

стратегический турфирма менеджер управление

Информационные потоки - это пути передачи информации, обеспечивающие существование социальной системы (предприятия, учреждения), внутри которой они двигаются Основы менеджмента: Учебное пособие / Под Ред. И.Ю. Солдатовой. - М.: «Дашков и К⁰», 2007. - с. 111.. Это процессы передачи информации для обеспечения взаимосвязи всех звеньев социальной системы.

Процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение называется коммуникация (от латинского слова «делаю общим, связываю). Эффективная коммуникация важна для успеха в управлении, поскольку решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках разных событий, коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью.

На эффективность коммуникации влияют такие факторы, как коммуникативные навыки, установки и опыт, а также умственные способности субъектов общения, формирующие специфику их восприятия сообщения и эмоциональную подоплеку.

В межличностном процессе коммуникаций можно выделить шесть главных переменных:

- отправитель/кодировщик;

- сообщение;

- канал;

- получатель/ декодировщик;

- восприятие;

- обратная связь.

Отправитель несет ответственность за такую формулировку сообщения, которая точно передает мысль получателю. Процесс перевода мысли в сообщение называется кодированием. Поскольку коммуникации, по существу, являются процессом достижения понимания, для того чтобы значение сообщения было одинаковым для отправителя и получателя, необходимы согласованные усилия с обеих сторон. Задача отправителя состоит в том, чтобы искать и использовать коммуникационные символы и навыки, которые приведут к правильному отражению сообщения в сознании получателя.

Типы данных, которые по отдельности или в любом сочетании могут содержать сообщения:

- факты, конкретные и объективные данные;

- идеи, абстрактные и требующие доказательства их объективности;

- мнения, конкретные или абстрактные, с претензией на объективность или субъективные;

- кредо, твердо отстаиваемые мнения, принципы, которые обычно связаны с осознанием людьми себя личностями или влиянием на них повседневного поведения;

- эмоции, то, что чувствует и выражает отправитель;

- мотивация, передаваемая энергия, воздействующая на получателя Основы менеджмента: Учебное пособие / Под Ред. И.Ю. Солдатовой. - М.: «Дашков и К⁰», 2007. - с. 115..

Процесс перевода сообщения в мысль называется декодированием, и это задача получателя. Насколько верно получатель воспримет информацию зависит от следующих факторов:

- знание получателем темы разговора;

- вероятность восприятия сообщения отправителя соответствующим образом;

- опыт общения отправителя и получателя.

Получатель описывается двумя аспектами поведения: умением слушать и умением обеспечить обратную связь с отправителем.

Восприятие представляет собой наше уникальное понимание сути вещей. Восприятие - это неделимая составляющая коммуникации как со стороны отправителя, так и получателя. При восприятии каждый из нас предстает в качестве продукта всего нашего уникального опыта. Наши установки по отношению к окружающей среде также изменяют наше восприятие того, что передается нам при коммуникации.

Обратная связь - это реакция получателя на сообщение. Обратная связь может быть вербальной или невербальной; письменной или устной. Обратная связь обеспечивает ориентиры для следующего сообщения, которое мы посылаем получателю. С помощью обратной связи мы можем оценивать эффективность нашей коммуникации. Поэтому очень важно овладеть навыком точного интерпретирования обратной связи.

При наличии обратной связи отправитель и получатель Меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен информацией, Позволяя обеим сторонам устранять помехи.

Выделяют следующие трудности в передаче информации:

- порог воображения человека, облекающего свои мысли в словесную или иную форму для передачи другому человеку;

- активный языковой фильтр, определяющий различия между «мыслью в мозгу» и «мыслью высказанной»;

- языковой барьер, влияющий на объем и содержание услышанного «приемником» сообщения;

- пассивный фильтр воображения и желания, связанный с процессом декодирования воспринимаемой информации и приданием ей значения;

- объем запоминания, который, в зависимости от субъективной ценности информации и особенностей «приемника», сохраняет в его памяти некий образ, связанный с информацией.

Рассмотрим средства и каналы передачи информации (коммуникаций) в информационных потоках.

Средство коммуникации - способ кодирования сообщений. Поскольку почти все сообщения кодируются с использованием более чем одного средства, применяется понятие «средства коммуникации». Такими средствами являются письменная и устная речь и многочисленные невербальные (несловесные) средства. Канал коммуникации - специальный маршрут или технология, используемся для передачи сообщения получателю. К основным средствам коммуникации относятся: беседа лицом к лицу, письмо, факс, электронная почта, афиша, брошюра, видео и т. п. Решение использовать устные или письменные средства коммуникаций может быть частично обосновано ответами на следующие вопросы.

1. Нужна ли немедленная обратная связь? Устная коммуникация обеспечивает самую быструю обратную связь. Обратная связь может быть достигнута и при письменной коммуникации, но обычно она осуществляется медленно.

2. Актуален ли вопрос о позитивном восприятии переданного послания? Если вероятно неприятие данного сообщения, устная коммуникация лучше письменной. В личном разговоре сообщение может быть адаптировано к восприятию получателя путем налаживания обратной связи.

3. Есть ли необходимость в документировании коммуникации? Если важна ответственность и подотчетность, письменная коммуникация предпочтительнее устной.

4. Нужна ли детальная точность? Если передаваемое сообщение содержит детали или уточняющую информацию или объясняет сложную процедуру, письменный метод является основным средством коммуникации Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - с. 66..

Различают следующие виды каналов коммуникаций - формальные каналы коммуникации (вертикальные каналы, направленные вниз, направленные вверх, горизонтальные) и неформальные каналы коммуникаций.

Формальные каналы коммуникаций - каналы, которые определены, установлены руководством. Линии, связывающие должностных лиц и подразделения организационной структуры компании, обычно представляют собой формальные каналы коммуникаций.

Направленные вниз каналы коммуникации представляют собой каналы коммуникаций, по которым движется информация от руководителя к подчиненным. Можно выделить следующие направленные вниз коммуникации.

¦ Инструкции по выполнению работ разъясняют, как должно быть выполнено задание. Такие инструкции даются в виде письменных технических условий, технических заданий, руководств по обучению, по проведению занятий при обучении на рабочем месте.

¦ Логическое обоснование работ информирует работников о том, как их задачи соотносятся с другими работами в данной организации.

¦ Разъяснение политики и методики доводят до сведения работникам правила и личные преимущества, которые обеспечены их работодателем.

¦ Обратная связь включает сообщения, которые информируют работников о том, удовлетворительно ли они выполняют свою работу. Обратную связь следует обеспечивать как на ежедневной основе, так и в виде периодических аттестационных собеседований.

¦ Внушающая коммуникация направлена на обеспечение Поддержки определенной организационной задачи со стороны работников.

Направленные вверх каналы коммуникации представляют собой каналы коммуникаций, по которым движется информация от подчиненных к руководителю. Каналы коммуникации, направленные вверх, очень важны, поскольку они являются главным средством поступления информации на более высокие уровни организаций, на которых принимаются важные решения. По существу, коммуникации, направленные вверх, означают следование по властной цепочке. Отдельный служащий сообщает о проблеме или передает запрос своему непосредственному начальнику. Если непосредственный начальник не в состоянии удовлетворить запрос или принять решение немедленно, то сообщение пересылается руководителю, находящемуся на более высоком уровне.

Снизу вверх по организационной структуре передаются следующие виды информации:

- что сделал данный служащий;

- что сделали подчиненные данного служащего;

- что сделали другие служащие, равные ему по статусу;

- какие проблемы есть у конкретного служащего;

- какие проблемы есть в отделе данного служащего;

- что, по мнению служащего, необходимо предпринять;

- каково восприятие служащим своих показателей работы;

- какие аспекты политики и практики организации нуждаются в корректировке Основы менеджмента: Учебное пособие / Под Ред. И.Ю. Солдатовой. - М.: «Дашков и К⁰», 2007. - с. 112..

Горизонтальные каналы коммуникации представляют собой каналы коммуникаций, по которым осуществляется обмен информацией между служащими одного уровня. В качестве четырех главных целей использования горизонтальных каналов были определены:

1) координация работ;

2) решение проблем;

3) разделение информации;

4) разрешение конфликтов.

Горизонтальные коммуникации имеют тональность, стиль, отличающийся от коммуникаций между подчиненными и начальниками, потому что они происходят между служащими практически одного уровня в иерархической структуре. Они осуществляются скорее в консультативном, убеждающем, напоминающем стиле, чем в директивном.

Помимо формальных каналов коммуникаций, в организациях существуют неформальные каналы. Неформальные каналу коммуникаций в организациях часто называют ложными слухами, неформальные каналы обычно передают информацию быстрее, чем формальные, и играют важную роль в распределении организационных задач. На емкость информационных каналов влияют три фактора:

- способность обрабатывать несколько сигналов одновременно;

- возможность обеспечения быстрой двусторонней обратной связи;

- способность обеспечить личный подход к коммуникациям.

Правомерно обратить внимание на то, что емкость канала определяется в зависимости от его возможности предъявлять один или несколько видов и средств общения.

Таким образом, существует два вида информационных потоков:

1) горизонтальные (между равными по служебному положению и статусу работниками или группами работников, например, между начальниками отделов);

2) вертикальные (между работниками или группами работников, находящимися на различных уровнях иерархии, например, между начальником и подчиненным).

В свою очередь, вертикальные информационные потоки подразделяются на нисходящие (от руководства к рядовым работникам по иерархии) и восходящие (от нижестоящих работников к вышестоящим).

2.2 Использование информационных потоков в стратегическом управлении турфирмой

В стратегическом управлении туристической организацией для описания и анализа ситуаций, разработки вариантов решений, отбора оптимальных из них, широко применяется графическая интерпретация инструментов стратегического управления. Наиболее активно используются следующие схемы:

1. Схема входа-выхода.

Используется в случаях, когда описываемый объект имеет выраженные входы и выходы. Она может применяться для целеполагания, анализа структуры, представления информации и т.д. На рис. 2.1. дана схема входа-выхода для системы «оценка конкурентоспособности товара» Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2005. - с. 116..



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Схема входа-выхода для системы «оценка конкурентоспособности товара»

2. Схема потоков.

Может отражать движение материалов, информации, энергии, людей. Основное правильно при использовании этой схемы - в прямоугольниках должны быть представлены объекты.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Схема потоков информации в подсистеме «принятие решений о финансировании перспективных проектов»

3. Процессная схема потоков. Отличается от предшествующей тем, что внутри указаны процессы, а не объекты. На рис. 2.3 изображена процесса схема потоков информации в подсистеме «принятие решений о финансировании перспективных проектов».



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3 Процессная схема потоков информации в подсистеме «принятие решений о финансировании перспективных проектов»

Потоковая схема может быть использована, например, для иллюстрации характера обслуживания клиентов в гостинице и др.

4. Схема последовательности действий.

Может использоваться при оценке конкурентоспособности тура (рис. 2.4) Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2005. - с. 119..



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4 Схема возможной последовательности действий при оценке конкурентоспособности труда

5. Схема контура управления.

Состоит из процесса, входа, выхода, обратной связи, компаратора, регулятора, контрольной величины. Ее можно рассматривать как схему входа-выхода с обратной связью. У данной схемы может быть несколько входов, выходов, компараторов, но всегда один процесс. Функция компаратора - сравнение достигнутого результата с желаемым и подача соответствующего сигнала на регулятор. Регулятор предназначен для коррекции входного сигнала с целью достижения желаемого результата.

На рис. 2.5 представлен общий вид схемы контура управления. Используя данную модель, можно представить процесс управления рыночной ценой при условии сохранения прочих условий.



Рис. 2.5 Общий вид схемы контура управления

Примечания:

процесс - реализация тура;

вход - устанавливаемая продавцом цена;

выход ^_ валовая прибыль;

контрольная величина - плановая валовая прибыль;

компаратор - разность плановой и реальной валовой прибыли;

регулятор - изменение рыночной цены

(увеличение или уменьшение).

6. Схема связей.

Предназначена для демонстрации отношений зависимости между объектами и/или процессами, которые на схеме заключены в эллипсы. Отличительная особенность данной схемы - отсутствие стрелок на линиях, отображающих связи. Соединительные линии могут пересекаться. На рис. 2.6 приведена схема возможных связей в системе управления персоналом в организации.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6 Схема возможных связей в системе управления персоналом в организации

7. Системная карта. Наиболее распространенная графическая интерпретация, используемая в стратегическом управлении. Данная схема может применяться для анализа иерархических систем. На рис. изображена системная карта гипотетической турфирмы с функциональной структурой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.7 Системная карта гипотетической турфирмы с функциональной структурой

8. Схема влияния.

Представляет собой синтез рассмотренных ранее схем и системной карты. Она состоит из системной карты, элементов, находящихся вне системы, направленных связей между этими элементами и отдельными компонентами системы или со всей системой в целом. На рис. 2.8 представлена схема влияния для системы «организация - внешняя среда».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.8 Схема влияния для системы «организация - внешняя среда»

9. Схема причин/следствий.

Предназначена для демонстрации и/или анализа причин и/или следствий. Анализируемые объекты и действия на данной схеме не заключаются в какие-либо геометрические фигуры (рис. 2.9) Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2005. - с. 122..



Рис. 2.9 Схема возможных причин, влияющих на интенсивность отраслевой конкуренции

У данной схемы всегда имеется единственная причина или следствие наивысшего порядка.

Заключение

Управление турфирмой требует высокой квалификации менеджеров при решении задач, начиная от корпоративного уровня (если речь идет о крупных образованиях) и заканчивая отдельными сферами бизнеса (стратегическими бизнес-единицами). У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Поэтому необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности для разработки и реализации самостоятельных стратегий и выделения соответствующего финансирования каждой из них.

Менеджеру приходится совместно с маркетологами контролировать большинство факторов, влияющих на уровень прибыли. В сферу его деятельности попадает определение основных полей конкуренции, среди которых: промышленное поле (диапазон отраслей, в которых оперирует турфирма); поле турпродуктов и направлений деятельности; поле основных деловых навыков и способностей фирмы; поле рыночного сегмента; поле вертикальной интеграции; а также географическое поле.

Важным аспектом деятельности менеджера становится определение бизнеса в терминах групп потребителей, нужд потребителей и технологий. При этом не следует требовать одинаковой эффективности от всех сфер бизнеса. Эффективную поддержку менеджеру в принятии стратегических решений оказывают графические и математические модели.

Однако нельзя забывать, что результаты моделирования определяются прежде всего избранной системой показателей, присваиваемыми им весами, которые часто и создают возможность манипулирования.

Особое внимание должно быть уделено выявлению, эффективному учету и использованию стратегических соответствий между сферами бизнеса, знание роли которых в обеспечении прибыли турфирмы помогает уменьшить неоправданные затраты и выбрать те сферы ее деятельности, которые будут наиболее перспективными.

Необходимость отслеживания основных факторов макросреды, значимых элементов микросреды, их влияния на возможности получения прибыли и удержание конкурентных позиций фирмы влечет за собой обращение к современным информационным средствам и технологиям (в том числе Internet). Их роль особенно важна при контроле выполнения ежегодных планов, прибыльности, эффективности, собственно стратегическом контроле и анализе сбыта, доли рынка, соотношения затраты/объем продаж, а также при финансовом и оценочном анализе. Наряду с контролем за плановыми показателями, осуществляемым на основе оценок по покупателям (количество новых, неудовлетворенных, «потерянных»; информированность и предпочтение целевого рынка; качество турпродукта и уровень сервиса), а также на базе оценок по акционерам, способным оказывать влияние на деятельность турфирмы, требуется контроль прибыльности (по продуктам, территориям, группам покупателей, сегментам, каналам сбыта). Поэтому финансовый анализ в сочетании с маркетинговым служит базой при пересмотре стратегического подхода к рынку и поведению фирмы на нем.

С развитием современных средств коммуникаций стратегические планирование и управление приобретают новые черты и организационные формы. Появление таких понятий, как «электронная коммерция» и «электронные рынки», создает возможность в будущем более быстрого изменения цен. Гостиницы и авиакомпании смогут варьировать ценами по нескольку раз в день в зависимости от объема спроса и предложения. Таким образом, появляется «управление ценами по доходу». Получение большого количества оперативной информации позволит продавцам гибко манипулировать ценами, а потребителям - ориентироваться в ситуации по всему миру, что повлечет за собой сокращение количества посредников. Постоянный доступ к информации о товарах-конкурентах и электронных сообществах, возможность обмениваться опытом и знаниями создадут предпосылки для появления новых способов удовлетворения потребностей покупателей в туруслугах.

Список использованных источников

1. Борисова Ю.Н. и др. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. - М.: РИБ «Турист», 2005.

2. Гаранин М. Менеджмент безопасности в туризме и гостиничном хозяйстве. - М.: «Дашков и К⁰», 2008.

3. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. - М.: финансы и статистика, 2005.

4. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005.

5. Менеджмент туризма: Туризм как объект управления: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005.

6. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2005.

7. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под Ред. И.Ю. Солдатовой. - М.: «Дашков и К⁰», 2007.

8. Сарафанова Е.В., Ящук А.В. Маркетинг в туризме. - М.: АЛЬФА-М, 2007.

9. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. .Д. Чудновского. - М.: ТАНДЕМ, 2005.

10. Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. - М.: КНОРУС, 2007.

Размещено на Allbest.ru