Качество обслуживания и способы его регулирования в сфере гостеприимства и туризма. Качество услуги

* Организация должна классифицировать результаты, выделив те, которые требуют совершенствования (например, результаты для предприятия, потребителей, сотрудников, общества), и установить для каждого показателя улучшения (например, применительно к результатам для потребителей -- повышение качества продукции и услуг) Конти Т., Ватсон Г., Фукс Э. и др. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. Научное издание. М., РИА "Стандарты и качество", 2004. - с. 21..

Рассмотрим несколько моделей качества.

Система управления взаимодействием с клиентами (или CRM, сокр. от англ. Customer Relationship Management System -- система управления взаимодействием с клиентами) -- корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации CRM-стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов. Под термином «CRM-система» понимается программный продукт (ПО), направленный на реализацию концепции CRM.

Само понятие CRM -- это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов. CRM -- это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиент-ориентированный» подход.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.10. Основные принципы концепции CRM

Этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу, сотруднику компании доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).

CRM -- модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов.

Часто компании ограничиваются установкой CRM-системы, не меняя бизнес-процессы и общие принципы работы. Стоит отметить, что любая CRM-система является всего лишь инструментом и не позволит реализовать модель CRM без выстраивания общей клиентоориентированной стратегии компании.

Средства автоматизации (программные приложения) CRM-стратегии позволяют повысить эффективность управления взаимоотношениями, а также предоставляют всю необходимую для этого инфраструктуру. К ним относят:

Системы управления взаимодействием с клиентами (CRM-системы)

Программно-аппаратные решения для Call-центров

Системы технической поддержки внешних и внутренних заказчиков (системы класса Service Desk) Система управления взаимодействием с клиентами. Материал из Википедии -- свободной энциклопедии. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/CRM.

Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) -- общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6. Механизмы TQM

Два механизма: контроль качества и повышение качества -- позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Всеобщее управление качеством -- это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы.

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Преимущества TQM:

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, -- это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM -- это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль» [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Всеобщее_управление_качеством.

Модель совершенства EFQM.

Организации любого размера, структуры и зрелости, функционирующей в любой области, для успешной деятельности необходимо установить подходящую модель менеджмента. Модель совершенства EFQM является практическим инструментом, который организация может использовать в различных направлениях:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.11. Направления использования модели EFQM.

Фундаментальные концепции Совершенства:

1. Ориентация на результаты. Совершенство - это достижение результатов, которые удовлетворяют все заинтересованные стороны.

2. Ориентация на потребителя. Совершенство - это создание ценностей для потребителя.

3. Лидерство и постоянство цели. Совершенство - это видимое и вдохновляющее лидерство в сочетании с постоянством целей.

4. Менеджмент на основе процессов и фактов. Совершенство - это управление организацией через сеть взаимодействующих и взаимосвязанных процессов, систем и фактов.

5. Развитие и вовлеченность персонала. Совершенство - это обеспечение максимального вклада работников путем их развития и вовлечения.

6. Постоянное изучение, инновации и улучшения. Совершенство - это постоянный поиск возможностей улучшений и инноваций на основе приобретения новых знаний.

7. Развитие партнерства. Совершенство - это развитие и поддержка партнерских отношений, добавляющих ценность.

8. Корпоративная социальная ответственность. Совершенство - это выход за минимальные законодательные требования, в рамках которых функционирует организация, и приложение усилий для того, чтобы понимать и реагировать на ожидания общества.

Структура Модели Совершенства. Модель совершенства EFQM - это непредписывающая схема (см. Рисунок 1.6.), базирующаяся на 9 критериях. Пять из них составляют группу "Возможности" и четыре - "Результаты". Критерии "Возможности" охватывают то, как действует организация. Критерии "Результаты" охватывают достижения организации. "Результаты" вытекают из "Возможностей", и "Возможности" улучшаются при достижении "Результатов".



Рис. 1.12. Модель совершенства EFQM

Стрелки подчеркивают динамичность Модели. Они показывают, что инновации и обучение способствуют улучшению "Возможностей", что влечет за собой улучшение "Результатов".

Девять блоков Модели, показанных выше, представляют критерии оценки продвижения организации к совершенству. Каждый из девяти критериев имеет свою весомость в общей оценке. Для детализации того, как формируется показатель по критерию, каждый критерий включает несколько составляющих критерия. Эти составляющие содержат ряд вопросов, которые должны быть рассмотрены в ходе оценки. Наконец, каждой составляющей критерия соответствуют определенные баллы. Подсчитывать количество баллов необязательно, они скорее служат для объяснения весомости составляющей критерия.

Критерий	Характеристика
Лидерство	Совершенные Лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. Они разрабатывают ценности организации и системы, требуемые для устойчивого успеха, и осуществляют это самой своей деятельностью и поведением. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей. Если требуется, эти Лидеры могут изменить направление организации и вдохновить персонал на принятие этих изменений.
Политика и стратегия	Совершенные организации осуществляют свою миссию и видение посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Политика, планы, цели и процессы разрабатываются и развертываются для осуществления стратегии.
Персонал.	Совершенные организации направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.
Партнерство и ресурсы.	Совершенные организации планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики и стратегии и обеспечения эффективности процессов. При планировании и управлении партнерскими отношениями и ресурсами они согласуют существующие и будущие потребности организации, общества и окружающую среду.
Процессы.	Совершенные организации разрабатывают, управляют и улучшают процессы с целью полного удовлетворения и создания добавленной ценности для потребителя и других заинтересованных сторон.
Результаты для потребителей.	Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своим потребителям.
Результаты для персонала.	Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своему персоналу.
Результаты для общества.	Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к обществу.
Ключевые результаты.	Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии.

Табл. 1.13. Критерии Модели.

В основе модели лежит логика RADAR состоящая из следующих элементов: Results- результаты; Approach - подход; Deployment - развертывание; Assessment - оценка; Review - анализ и пересмотр.

Логика основана на том, что организации необходимо:

Определить целевые результаты реализации политики и стратегии. Эти результаты охватывают деятельность организации (финансовую и функциональную) и ее восприятие заинтересованными сторонами. Планировать и развивать ряд обоснованных подходов, чтобы достичь сейчас и в будущем требуемых результатов. Систематически развертывать подходы, чтобы гарантировать полное осуществление. Оценивать и пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и проводимого обучения. В заключение определить, спланировать и осуществить необходимые улучшения.

При использовании Модели в организации элементы логики RADAR (Подход, Развертывание, Оценка и Пересмотр) должны соотноситься с 59ритериями «Возможности», а элементы Результаты - с Критериями группы «Результаты». Результаты, Подход, Развертывание, Оценка и Пересмотр являются элементами RADAR. Они должны применяться к каждому Критерию Модели Центр консалтинга и обучения Всероссийской Организации Качества. Европейский Фонд по управлению качеством. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.ckovok.ru/efqm.php. Существует разнообразие моделей улучшения организации в целом, мы рассмотрели те, которые относятся к улучшению качества обслуживания.

Таким образом, рассмотрев теоретические основы моделей качества, можно сделать вывод, что всеобщее управление качеством -- это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

2. Описание организационной структуры управления предприятия «АРГО»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания «Арго» работает с 1 марта 2005 года как агентство.

Для организованных групп возможна организация путешествия любой сложности по территории страны, которое может быть осуществлено на любом виде транспорта: ж/д, авиа, автобус.

Девиз компании: «Качественно и доступно!»

Туристическая фирма является туроператором. Туроператор - туристическая фирма, занимающаяся деятельностью по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем Гостиничное и ресторанное дело, туризм: сборник нормативных документов/сост. Ю.Ф. Волков. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - с. 43.. У туроператора должны быть финансовые гарантии, обеспечивающую деятельность фирмы.

Реестровый номер туроператора ВТ 010954. Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «АРГО». Адрес (место нахождения) 410002, г. Саратов, ул. Московская, д.25, оф.1.

Вид и размер финансового обеспечения. Срок действия- с 30 июня 2010 г до 29 июня 2011 г. Размер финансового обеспечения 10 000 000 (Десять миллионов) рублей.

Стратегические цели: заключение договоров со страховыми компаниями, развитие новых направлений автобусных туров, улучшение качества обслуживания во время автобусных туров. Текущие цели: стимулирование продаж горящих путевок на новогодние праздники, улучшение качества питания во время автобусных туров, закупка новых автобусов.

Фирму окружает внешняя среда, которая может влиять положительно (предоставлять возможности) и отрицательно (угрозы). Само предприятие имеет сильные и слабые стороны, используем инструмент SWOT-анализа, чтобы определить состояние туристической фирмы. SWOT-анализ - инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию - опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики - то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов - сила, слабость, возможность и опасность Глоссарий по менеджменту. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.perfekt.ru/dict/manag.html.

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Гибкая система скидок на коллективные заявки. 2. Комфортабельные автобусы. 3. Высококвалифицированный персонал. 4. Благоприятно сложившийся имидж. 5. Работа на рынке более 10 лет. 6. Большой опыт в организации автобусных туров. 7. Выгодное месторасположение. 8. Постоянная клиентская база. 9. предоставляет «горящие туры». 10. Разветвленная сбытовая сеть. 11. Стратегическое планирование деятельности. 12. Выгодное партнерство.	1. Не учитывают спрос рынка. 2. Предвзятое отношение к клиенту (встречают по одежке) 3. Отсутствие маркетингового отдела. 4. Централизованное управление - слишком много обязанностей у директора. 5. Директор и генеральный директор филиала в Саратове - одно лицо. 6. Слабо развитая система мотивации работников. 7. Узкая специализация турпродукта.
Возможности	Угрозы
1. Низкие барьеры выхода на новые рынки. 2. Предложения со стороны турфирм к сотрудничеству. 3. Изменение законодательства. 4. Увеличение спроса на автобусные туры. 5. Развитие техники. 6. Развитие производства автобусов, предназначенных для перевозки туристов с различными целями. 7. Изменение правительственной политики. 8. Улучшение состояния экономики, увеличение доходов населения.	1. Неблагоприятный сдвиг валют. 2. Ужесточение таможенного контроля. 3. Мировой финансовый кризис. 4. Изменение вкусов и предпочтений потребителей. 5. Ожесточение конкуренции. 6. Неблагоприятная демографическая ситуация. 7. Неблагоприятная государственная политика. 8. Неблагоприятные изменения в законодательстве. 9. Увеличение стоимости рекламы.

Табл. 2.1. Матрица SWOT-анализа

Проанализировав SWOT-анализ, необходимо дать рекомендации по преодолению слабых сторон и поддержания сильных с помощью предлагаемых возможностей и избегая угроз.

Сильные стороны-Возможности	Сильные стороны-Угрозы
1.высококвалифицированный персонал при низких барьерах выхода на рынки сможет быстро приспособиться к грядущим изменениям в фирме. 2. Возможное выгодное сотрудничество вместе с разветвленной сбытовой сетью дадут высокие показатели прибыли. 3. Изменения в законодательстве и умение планировать свою дальнейшую деятельность позволят компании быстро извлечь выгоду из сложившейся ситуации. 4. Увеличение спроса на автобусные туры и большой опыт в организации автобусных туров, наличие комфортабельных автобусов привлекут туристов. 5. Развитие техники и постоянных покупателей позволит завести базу данных клиентов и ловко с ней работать.	1. Стратегическое планирование поможет избежать губительного воздействия неблагоприятного сдвига валют и очередного финансового кризиса. 2. Большой опыт способствует устойчивым позициям фирмы на рынке при неблагоприятных экономических влияниях. 3. «Горящие туры» смогут компенсировать изменение вкусов и предпочтений клиентов. 4. Постоянная клиентская база позволит существовать фирме на рынке достаточно долго, даже если ухудшиться демографическая ситуация.
Слабые стороны-Возможности	Слабые стороны-Угрозы
1. Необходимо увеличить продуктовую линейку при помощи других предложений турфирм. Использовать низкие барьеры выхода на новые рынки, чтобы найти новый сегмент или предложить новый продукт. 2. Развитие техники, возможно, сможет поспособствовать уменьшению работы директору турфирмы. 3. Мотивировать сотрудников можно с помощью зарплаты, если улучшиться состояние экономики, то ее можно будет поднять.	1. Необходимо учитывать пожелания клиентов и прогнозировать развитие рынка, иначе не избежать последствий всех, перечисленных выше, финансовых проблем в экономике. 2. Устранить предвзятое отношение, т.к. если произойдет ожесточение конкуренции, фирма может потерять клиентов. 3. Расширить продуктовую линейку и выжить при ожесточении конкуренции и при изменении вкусов потребителей.

Таблица 2.2. Сводная матрица SWOT-анализа

Фирме необходимо учитывать свои сильные стороны, пытаться избавиться от слабых при помощи предоставляемых возможностей, предугадывать угрозы и бороться с ними при помощи своих сильных сторон.

Продукт	Цена
- организация автобусных экскурсионных туров на Черноморское побережье Кавказа и горный Домбай, - организация санаторного обследования в здравницах Черноморского побережья Минеральных вод, -организация рыболовных и охотничьих туров, - Черноморское побережье: Геленджик, Дивнаморское, Лазаревское, Адлер, Домбай, Крым, - продажа турпакетов других туроператоров: а) Круизы по рекам б) Экскурсионные маршруты в) Турция, Египет, Тунис, Тайланд, Греция, Болгария, Италия, Испания, Чехия.	Цены дифференцированы. Примеры цен: Египет (Хургада) из Москвы - 12200 руб. Египет (Шарм Эль Шейх) из Волгограда, Самары - 13500 Автобусный тур "Домбай 2011 из Саратова" 02.01.2011- 09.01.2011 проезд на комфортабельном автобусе по маршруту Саратов - Домбай - Саратов, проживание в гостинице "солнечная долина", по желанию - питание стоимость на человека 16950 руб. Система скидок: -скидки на праздники (день создания фирмы); - семейные скидки (если тур покупает более 3х человек связанных семейными узами, то начинают действовать скидки); -групповые (если больше 4х человек, покупают один и тот же тур); - детские; - скидки постоянным клиентам (при покупке любого тура, уже второй раз, действует накопительная скидка).
Продвижение	Место и каналы сбыта
- реклама на телевидении в Энгельсе, Балаково, Вольске (в Саратове слишком дорого) и реклама в печатных изданиях саратовской области (журнал «Нужные вещи»), выпуск брошюр, визиток. - участие в работе различных туристических выставок, ярмарок. - активное продвижение через Интернет.	- существуют филиалы в Балаково, Вольске, Энгельсе. - месторасположение саратовского филиала выгодное: активное транспортное движение, ходит большое количество общественного транспорта, в том числе и из г. Энгельса.

Табл. 2.3. Маркетинговый комплекс 4Р.

По результатам проведенных исследований (SWOT-анализа и анализа 4Р), был сделан вывод: компания устойчива на рынке благодаря выгодном партнерствам и постоянной клиентской базе. Необходимо совершенствование маркетинговой политики и методов стимулирования персонала.

Мы считаем важным рассмотреть конкурентов данной фирмы, чтобы оценить ее конкурентоспособность.

На ул. Московская, г. Саратова, где расположена турфирма "АРГО", находится еще около 10 турфирм. Также на Московской расположены турфирмы: КРУИЗ-2000, Турфирма "Голден-тур", Континент-тур, СФЕРА-ТУР, Дана Тур, ООО"ВолгаТур" и многие другие. Самыми близкими к АРГО будут являться ООО ” Альфа-вояж” и АНП-Тур. Рассмотрим их деятельность.

Характеристика/Турфирма	Альфа-вояж	АНП-Тур
Продукт	Отдых в России и СНГ Автобусом по Европе или России Туры по Европе Туры в Грецию Морские круизы Отдых в Самарской области Оформление загранпаспорта Поиск пары для путешествия Заказ «Горящей путевки» Заявка на подписку Подарочный сертификат Путевки в кредит Отзывы об отелях Поиск и бронирование отелей Поиск дешевых авиабилетов Ж/д билеты	Программы активного, экстремального и необычного туризма. Пляжный отдых, экскурсионные туры, оздоровительные туры, охота и рыбалка.
Цена	Москва Египет 25.12.10 7 REHANA ROYAL BEACH 5* 18600р. Самара Египет 29.12.10 14 REGENCY PLAZA 5* 51200 р. Самара Египет 31.12.10 12 SERENITY MAKADI HEIGHTS 5* 43150	Цены не указаны на сайте
Продвижение	Является фирменным агентством «Пегас-туристик». Наличие сайта. Освещение в СМИ событий, касающихся участия фирмы. Реклама на вывесках и в печатных изданиях. Личные продажи	3% Дополнительные скидки постоянным и корпоративным клиентам. Наличие сайта. Личные продажи
Каналы сбыта	Турагентство «Альфа-вояж» имеет по одному офису продаж в г. Саратов и г. Балаково. Есть сайт, на котором можно забронировать тур, гостиницу, билет.	Место продаж - офис на ул. Московской. Существует сайт

Табл. 2.4. Сравнительная характеристика конкурентов туристической фирмы «АРГО»

Необходимо отметить, что рассматриваемые турфирмы являются турагентствами, в то время как «АРГО» является туроператором и турагентом одновременно. Поэтому мы будем сравнить характеристики, присущие «АРГО», как турагенту.

Как мы заметили, туристическое агентство «АНП-Тур» позиционирует себя как турагентство, специализирующийся на экстремальном туризме, и поэтому мы можем не считать его конкурентом «АРГО», т.к. турфирма «АРГО» больше специализируется на автобусных турах.

Проанализировав туристическую фирму «Альфа-вояж», мы пришли к выводу, что это достаточно сильный конкурент. Это доказывают следующие факты: широкая сбытовая сеть, возможность бронирования, активное продвижение, разнообразный продукт.

Турфирме «АРГО» необходимо активизировать деятельность в филиалах, усилить политику продвижения и разнообразить продуктовую линейку.

2.2 Организационная структура предприятия (действующая)

В организационной структуре «АРГО» представим только организационную структуру филиала в Саратове. В Саратовском филиале работают 10 человек.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Табл. 2.5. Организационная структура ООО «АРГО»

Организационная структура в ООО «АРГО» линейно-функциональная. Такой вывод был сделан на основании того, что у фирмы есть руководители, управляющие своим функциональным отделом.

2.3 Закрепление функций управления за сотрудниками предприятия (действующее)

Должность	Функции управления
Директор	организация и осуществление юридической, управленческой деятельности; работа с поставщиками; ведение переговоров, обеспечение агентства квалифицированным персоналом; создание активной кадровой политики, контроль за ее деятельностью; контроль над качеством обслуживания клиентов; взаимодействие с органами государственного контроля, контроль за деятельностью, подчиненных отделов.
Менеджер по продажам	планирование и составление программы туров; бронирование и продажа билетов; бронирование мест в гостиницах; составление программ экскурсионных и других дополнительных услуг; оформление туристской документации; взаимодействие с турагентствами и другими организациями; прямая продажа турпакетов; заключение агентских и иных договоров; выполнение административных функций.
Главный бухгалтер	Организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием ресурсов. Формирование учетной политики. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.
Менеджер по визам	Обеспечивает менеджеров и агентов по продаже турпродуктов распечатками, брошюрами, путеводителями и другими рекламными материалами в количестве, необходимом для информирования клиентов о турпродуктах, распространяемыми отделами туризма иностранных посольств. Организует составление, проверку легитимности (например, справки о доходах физического лица) соответствующей документации (для предъявления в соответствии с требованиями консульских учреждений стран направления для получения виз) и контроль за правильностью оформления документации. Обеспечивает координацию бронирования услуг, их подтверждения и оформления. Организует контроль за выполнением туроператорами обязательств по заключенным договорам (услуг по визовой поддержке, по страхованию туристов и др.).

При рассмотрении должностных инструкций и анализе организационной структуры был сделан следующий вывод: на директора накладывается большая ответственность по управлению менеджерами различных категорий и бухгалтерией. Поэтому, возможно, необходимо введение в штат новой должности: старшего менеджера, которому будут подчиняться: менеджеры по продажам, менеджеры по визам, менеджер по продаже авиабилетов.

2.4 Организационная структура предприятия (усовершенствованная)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица 2.6. Усовершенствованная организационная структура ООО «Арго»

Введение новой должности позволит оптимизировать деятельность директора и направить ее в нужное русло, также данное введение позволит контролировать деятельность менеджеров, мотивировать их. Было бы лучше, если бы на должность старшего менеджера назначили уже работавшего в фирме сотрудника.

2.5 Закрепление функций управления за сотрудниками предприятия (усовершенствованное)

Должность	Функции управления
Директор	Осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью. Обеспечивает выполнение работниками законодательных и нормативных требований и правил приема, выдачи, хранения денежных сумм, порядка оформления приходных и расходных документов, иных норм действующего законодательства, трудовых обязанностей, Правил внутреннего трудового распорядка Общества, трудовой дисциплины, соблюдение ими требований по противопожарной безопасности, охране труда и технике безопасности и других локальных нормативных актов Общества. Заключает договора с юридическими и физическими лицами на оказание услуг от имени турфирмы, подписывает договоры и иные необходимые документы. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия, укрепляет договорную и финансовую дисциплины. Исполняет другие функции и полномочия, необходимые для достижения целей деятельности предприятия. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед местным бюджетом, государственными внебюджетными социальными фондами, сторонами хозяйственных, трудовых договоров и кредиторами. Организует работу по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по повышению их профессионального уровня, по созданию безопасных для жизни и здоровья условий труда. Обеспечивает выплату заработной платы в установленные сроки.
Старший менеджер	Выполнение функций администратора. Организация деятельности подчиненных менеджеров. Контроль за исполнением Разработка системы поощрений и мотивации Работа с базой данных клиентов. Привлечение новых клиентов. Осуществление маркетинговой деятельности фирмы.

2.6 Операциональная структура управления туристической фирмы «АРГО»

Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности в сфере обслуживания выражается с помощью модели, в которой деятельность предприятия представлена в четырех этапах. Разные предприятия находятся на разных этапах развития конкурентоспособности, которые представлены в таблице 2.6.

Стадии достижения конкурентоспособности	Важнейшие показатели
	Характеристика операций	Качество обслуживания	Освоение новых технологий	Персонал	Форма управления
I. Вывод на рынок новых услуг	Клиент пользуется услугами фирмы независимо от того, насколько высоки показатели ее эффективности. Совершенствуя операции, фирма реагирует на запросы клиентов.	Полностью зависит от издержек; очень сильно варьируется.	Имеет вынужденный характер.	«Скован» в работе.	Управление персоналом.
II. Достижение требуемого уровня квалификации.	Клиенты не стремятся приобрести услугу данной фирмы осознанно. Уровень выполнения операционных функций посредственный, без энтузиазма.	Соответствует ожиданиям некоторых потребителей; и лишь некоторым критериям качества.	В целях снижения издержек	Эффективный ресурс; более точно выполняет технологические операции, дисциплинирован	Управление процессом
III. Достижение отличительной компетенции.	Клиенты стремятся приобрести услугу именно этой фирмы, основываясь на ее хорошей репутации поставщика услуг, который стремится выполнять любые запросы потребителей. Операции постоянно совершенствуются, что стимулируется эффективностью управления персоналом и системой, обеспечивающей направленное обслуживание клиента.	Превышает некоторые ожидания клиентов; соответствует многим основным критериям.	В целях явного улучшения качества обслуживания.	Наделен правом выбора альтернативных операционных процедур.	Работа с клиентами и стимулирование работы персонала.
IV. Предоставление услуг высшего качества (мирового класса)	Название компании отождествляется с высочайшим уровнем обслуживания, который восхищает клиента и расширяет сферу его ожиданий до уровня, которого не могут достичь конкуренты фирмы. Операции процесса предоставления услуг постоянно совершенствуются, что обеспечивает конкурентное преимущество.	Повышенный интерес клиентов носит наступательный характер; качество постоянно повышается.	Источник конкурентного преимущества	Активный и новаторский; самостоятельно создает новые операции и процедуры	Высший управленческий персонал - источник новых идей. Поощряет сотрудников в стремлении к карьерному росту.

Табл. 2.7. Стадии достижения конкурентоспособности сервисной фирмой.

С помощью этой таблицы мы можем определить на какой стадии достижения конкурентоспособности находится рассматриваемая туристическая фирма «АРГО».

Клиент пользуется услугами фирмы независимо от того, насколько высоки показатели ее эффективности. Турфирма старается совершенствовать операции и реагировать на запросы клиентов. Качество обслуживания очень сильно варьируется. Введение нового оборудования нужно с целями снижения издержек. Персонал выступает эффективным ресурсом и на данном этапе развития предприятия происходит управление персоналом.

Как мы видим, предприятие находится на промежуточной стадии - между первой стадией и второй. Мы считаем правильным предоставить турфирме следующие рекомендации:

Важнейшие показатели
Характеристика операций	Качество обслуживания	Освоение новых технологий	Персонал	Форма управления
Необходим детальный анализ операций, рассмотрение каждой операции, выполняемой сотрудником турфирмы. Модернизация оборудования, обучение персонала, выполняющего	Внедрение модели качества TQM, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: закупки, производство, сбыт. У менеджеров на столе расположить значки-смайлики. Возле входа - ящик, разделенный на 2: положительные отзывы и отрицательные. Попросить посетителей оставить отзыв в идее данного смайлика. Более подробно узнать мнения людей лучше на сайте - ввести форум, чтобы клиенты обменивались мнениями.	Необходимо внедрение новых прогрессивных технологий: новое программное обеспечение для упрощенного бронирования. Установления программного обеспечения, позволяющего быстро печатать билеты. Установка программного обеспечения, помогающего автоматизировать офис турфирмы.	Разработка комплексной мотивации сотрудников. Анализ факторов, стимулирующих сотрудников к деятельности. Организовать обучение персонала, тренинги и стажировки за рубежом. Проводить беседы с персоналом, развивать в них личностную состаляющкю.	Высший управленческий персонал должен служить примеру рядовым сотрудникам, также участвовать в тренингах, и повышениях квалификации.

Табл. 2.8. Рекомендации по улучшению деятельности туристической фирмы «АРГО»

Представим таблицу, детально расписывающую действия менеджеров туристической фирмы по продаже турпакета.

Этап	Процессы	Содержание
Прием клиента	Расположение туриста к себе	искренняя улыбка, обращение по имени, поддержание визуального контакта.
	Выяснение потребностей	Задают вопросы: в каком составе он планирует поехать отдыхать, есть ли дети в составе, желающих отдохнуть; какого возраста его спутники; что интересует в отдыхе (экскурсионные маршруты, отдых на море).
Мотивирование клиента к покупке	Продемонстрировать свои возможности и показать преимущества	Продемонстрировать широкий выбор, выгодные цены, оптимальный выбор именно в этой компании
	Заинтересовать предложением	Вовлечение клиента в атмосферу отдыха- демонстрация фотографий, фото отелей, экскурсий и достопримечательностей. Рассказать интересные факты и рассказы из собственных поездок и поездок туристов в данную местность. Привлечение внимание к тому, чего он желает получить от поездки ( пляжный отдых - прекрасные чистые пляжи, голубое море и т. д.). Рассказать о выгодной стоимости тура. В целом на этом этапе следует использовать максимальное эмоциональное вовлечение туриста, рисуя в его воображении наслаждение отдыхом.
Предложение туров	Выбор единственного тура из всех предложенных	Клиенту дают выбрать из оставшихся туров один, дают советы и рекомендации.
Послепродажное обслуживание	Напоминание клиенту о предстоящей поездке	Менеджер повторяет время отъезда, вылета, номер рейса/вагона, за сколько часов нужно быть в аэропорту/на вокзале, дает контактные телефоны, куда можно обратиться в случае ЧС и тд
	Выяснение мнения о совершенной поездке	По окончанию тура менеджер отзванивается туристу и спрашивает о поездке, определяет негативные моменты и выясняет пожелания клиента.

Табл. 2.9. Операции продажи турпакета.

Знание и восприятие факта наличия операций вообще, дает большие преимущества турфирме. Подробное рассмотрение малейших аспектов деятельности фирмы, процессов, протекающих внутри нее дает руководителю знания о том, что на предприятии работает не корректно. Составление подобных таблиц может помочь в оптимизации деятельности персонала, в выявлении ошибок и недочетов.

Заключение

При написании работы были использованы электронные источники, труды отечественных и зарубежных ученых, ГОСТы. В данной работе была рассмотрена тема качества услуг и обслуживания. Были рассмотрены понятия качества услуг и обслуживания, приведена модель обеспечения качества услуг. Под качеством услуги понимается комплекс их полезных свойств, нормативно-технологических характеристик обслуживания, благодаря которым общественные и индивидуальные потребности удовлетворяются на уровне установленных требований, сопоставимых как с национальными традициями, так и с мировыми стандартами.

Качество обслуживания - это совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.

Модель обеспечения качества услуг - это стандарт, разработанный Техническим комитетом «Услуги населению». Он устанавливает основные требования к системам обеспечения качества услуг и направлен на обеспечение достижения необходимого качества предоставляемых услуг. Стандарт предназначен для сертификации систем качества услуг и для оценки систем качества на предприятиях, оказывающих услуги населению.

Во времена активного развития техники и технологии все более актуальным становится введение международных систем качества. Например, установка CRM-системы позволит управлять отношениями с клиентами, будет создана клиентская база данных с записями о каждом клиенте. Средства автоматизации (программные приложения) CRM-стратегии позволят повысить эффективность управления взаимоотношениями.

Была рассмотрена деятельность предприятия ООО «АРГО».

По результатам проведенных исследований (SWOT-анализа и анализа 4Р) был сделан вывод: компания устойчива на рынке благодаря выгодном партнерствам и постоянной клиентской базе. Необходимо совершенствование маркетинговой политики и методов стимулирования персонала.

При рассмотрении должностных инструкций и анализе организационной структуры был сделан следующий вывод: на директора накладывается большая ответственность по управлению менеджерами различных категорий и бухгалтерией. Поэтому, возможно, необходимо введение в штат новой должности: старшего менеджера, которому будут подчиняться: менеджеры по продажам, менеджеры по визам, менеджер по продаже авиабилетов.

Детальное рассмотрение процессов в организации позволяет решить возникающие проблемы. Операции - это элементарная базовая единица процесса, совокупность операций - основа всей деятельности предприятия. Поэтому так важно уделять внимание этому вопросу.

Список использованных источников

1. Аванесова. Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и временная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Г. А. Аванесова. -- М.: Аспект Пресс, 2005.-- 318 с.

2. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: сборник нормативных документов/сост. Ю.Ф. Волков. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 635 с.

3. Конти Т., Ватсон Г., Фукс Э. и др. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. Научное издание. М., РИА "Стандарты и качество", 2004. - 280 с.

4. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) - М.: Экономика. - 2000, - 208 с.

5. Романович Ж.А., Калачев С.Л. Сервисная деятельность: Учебник/ Под общ.ред.проф. Ж.А. Романовича. - М.: ИТК «Дашков и К», - 2006. - 260 с.

6. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / Под ред. Засл. работника высшей школы проф., д э н. Чудновского А.Д. Изд. 2-е перераб. доп М.ЮРКНИГА, 2005. - 448 с.

7. Чекмарева Г.В. Коломыцкая Е.Ю., Трунова Е.В. Сервисная деятельность. Учебное пособие для студентов специальности «социально-культурный сервис и туризм». - Новосибирск: Новосибирский Государственный Технический Университет. - 2006. - 166 с.

8. Скобкин С. С. Опять о качестве//Парад отелей. - 2000, № 2.

9. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Всеобщее_управление_качеством

10. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.pankert.ru/new_12.html

11. Основные понятия качества, качество обслуживания потребителей [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.nakhodka-betta.ru/info/logistics/387/2412.html

12. Концепции качества: определения и структура [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://isosert.ru/?Statmzi:Koncepcii_kachestva%3A_opredeleniya_i_struktura

13. Модель обеспечения качества услуг. Гост Р 50691-94 (утв. Постановлением госстандарта РФ от 29.06.94 п. 181)

14. Система управления взаимодействием с клиентами. Материал из Википедии -- свободной энциклопедии. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Система_управления_взаимодействием_с_клиентами

15. Центр консалтинга и обучения Всероссийской Организации Качества. Европейский Фонд по управлению качеством. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.ckovok.ru/efqm.php

16. Глоссарий по менеджменту. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.perfekt.ru/dict/manag.html

Приложение 1

Четырнадцать универсальных принципов Эдварда Деминга

Установите соответствие целей с планом повышения качества. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.

Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций -- улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.

Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо организации. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.

Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов.

Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение преобразований. Преобразование -- это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти четырнадцать принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от пяти смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.

Пять смертельных болезней.

1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.

2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.

5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Размещено на Allbest.ru