Управление персоналом туристской фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Костанайский государственный педагогический институт

Факультет физической культуры, спорта и туризма

Кафедра менеджмента туризма и спорта

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент международного туризма»

Управление персоналом туристской фирмы

Кинжигужина Надежда Викторовна

Специальность «Туризм»

3 курс, заочная форма обучения (ускорен.)

Преподаватель: Вагнер С.В.

г. Костанай, 2010г.

СОДЕРЖАНИЕ

1. РОЛЬ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТКОЙ ФИРМЫ

1.1 Специфика управления персоналом на современном этапе

1.2 Деятельность кадровых служб туристской фирмы

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

2.1 Планирование потребности в персонале

2.2 Подбор персонала

2.2.1 Общая схема процесса подбора персонала

2.2.2 Критерии оценки и способы подбора персонала

2.2.3 Оценка и прием на работу

3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ТРУДА В ТУРИЗМЕ. ОСНОВЫНЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

3.1 Содержание и особенности управленческого труда в туризме

3.2 Основные направления рациональной организации труда

3.2.1 Принципы организации труда

3.2.2 Оплата и стимулирование труда

3.2.3 Разделение управленческого труда

3.2.4 Техническое обеспечение и механизация труда

3.2.5 Нормирование труда

3.2.6 Благоприятный режим и условия труда

3.3 Культура управленческого труда

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. РОЛЬ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТКОЙ ФИРМЫ

1.1 Специфика управления персоналом на современном этапе

Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый аспект -- определение целей фирмы. Разрабатываются мероприятия по их осуществлению и, соответственно, контролируется результат. В этом аспекте менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

Второй аспект -- это руководство предприятием, а, следовательно, и управление людьми. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы -- одна из важнейших целей, залог эффективной ее работы. Успехи в этом деле обеспечивают функционирование предприятия, а также жизненные потребности его сотрудников.

Таким образом, руководство предприятием означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направлении выполнения поставленных целей. Этот фактор приобретает особую значимость в туристских предприятиях, так как услуга (туристский продукт) производится и предоставляется в присутствии гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия.

Управление персоналом -- это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия.

Из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации. Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу [1].

В теории управления известны различные модели, анализирующие факторы, влияющие на выбор стиля руководства персоналом. Одной из таких является модель, которая была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства: приказы; реклама; консультации; единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указаний к выполнению безо всяких вопросов.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля [2].

Ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Происходящие изменения в экономике преобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям развития организаций. Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

Технико-технологические:

изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу; непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

создание комплексных систем управления качеством работы.

Личностные:

пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

создание системы непрерывного образования кадров; ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления; комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

Экономические и социально-политические:

аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний; усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами; политизация управления трудом.

Развитие теории управления:

формирование целостного «видения» управления персоналом,

понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации [1].

1.2 Деятельность кадровых служб туристской фирмы

Система управления персоналом любой организации, в том числе туристской, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.

Кадровая политика -- система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы, а также содержание и направления развития других систем. Она разрабатывается собственниками организации, руководством высшего уровня, кадровыми службами [3].

Отдел человеческих ресурсов является функциональным, или вспомогательным, подразделением туристского предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании туристского продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

Сегодня появилась новая профессия -- «персонал-менеджер», т.е. управляющий персоналом. Управляющие персоналом -- это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых -- повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В появившихся организациях рыночного типа возникла проблема преодоления разрыва между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала -- с другой. Особую роль в этом играют кадровые службы.

Кадровые службы постепенно превращаются в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат [1].

Функция управления человеческими ресурсами изменяется -- от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях.

Основу содержания работы кадровых служб составляют следующие факторы:

формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Функциональные обязанности кадровой службы заключаются в следующем:

разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации;

оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

учет личного состава;

хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

контроль исполнения руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

анализ состава специалистов организации, деловых качеств работников с целью их рационального использования;

создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;

работа по созданию резерва на выдвижение;

подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;

подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников;

организация контроля состояния трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

ведение всей отчетности по кадровым вопросам [4].

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

всесторонняя поддержка бизнеса;

формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства; расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников [1].

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

управление персонал кадр туристская фирма

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

2.1 Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале -- это процесс определения потребностей туристской фирмы в кадрах.

В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач фирмы в количественном, качественном, временном и пространственном отношении [1].

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

- оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;

- совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

- организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

- созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.

- сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации [5].

В зависимости от объема планирования выделяют стратегическое планирование персонала и оперативное планирование персонала.

Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер. Пример. В течение 2-х лет повысить на 30% объемы реализации на 1 сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методам обслуживания.

Как видно из примера стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

Оперативное планирование в области персонала называют планированием мероприятий, которые непосредственно направлены на реализацию стратегического планирования [6].

В зависимости от выделяемых задач в сфере планирования персонала различают:

планирование потребности в персонале;

планирование обеспечения персоналом;

планирование использования персонала;

планирование повышения квалификации персонала [7].

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента в туризме представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Планирование потребности в персонале не ограничивается только количественными методами, связанными с определением численности работников, необходимых для качественного выполнения операций и процедур фирмы. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 1.



Рис. 1. Планирование потребности в персонале

2.2 Подбор персонала

Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера -- подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности.

2.2.1 Общая схема процесса подбора персонала

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Процесс подбора персонала можно представить в следующем виде (рис. 2).

Рис. 2. Схема процесса подбора персонала

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 1).

Таблица 1 Источники информации при отборе персонала

Источник	Содержание информации и ее значение
Заявление о приеме Фотография Биография Личная анкета Аттестат зрелости Трудовая книжка Рекомендации Разговор с поступающим Пробная работа Медицинский осмотр(на профессиональную пригодность); психологические тесты Графологическое заключение	Первое общее впечатление о кандидате Дает представление о внешности Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию Дает сведения об успеваемости в школе; о профессиональной квалификации и предыдущих работах; содержит относительные сведения Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки Дает возможность заполнить пробелы в ин- формации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.) Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность) Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны (см. Приложение 1). Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, -- внешний. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее.

Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 2) [1].

Таблица 2 Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и извне

Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько стандартных ступеней отбора.

Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить либо линейный менеджер, либо специалист отдела кадров. Основное направление беседы - оценка образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно пользоваться общей системой правил оценки кандидата на этом этапе.

Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Беседа по найму. Существует несколько основных типов беседы по найму:

- Проводимые по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

- Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

- Выполняемые не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Проведение тестирования. Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Запрещается требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством.

Медицинский осмотр. Обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к состоянию здоровья кандидатов.

Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения [8].

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализированы.

2.2.2 Критерии оценки и способы подбора персонала

Критерии оценки сотрудников

Образование и производственный опыт: образование, производственный опыт: ручной труд, работа автономно, под началом, ответственность за издержки производства, управление персоналом, совместная работа.

Поведение (манера держаться): внешний вид, уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность), адаптивность и контактность, уравновешенность, справедливость и честность, кооперированность.

Целеустремленность: желание повышения по службе (карьера), инициатива, готовность к выполнению заданий, усердие, способность к дальнейшему образованию.

Интеллектуальные способности: сообразительность (внимательность), мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению), реакция на действия, уровень суждений, умение вести переговоры.

Манера разговора: находчивость (изворотливость), многословность, ясность изложения мыслей.

Профессиональная пригодность: специальная, личная [1].

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и на требованиях к должности.

Точно и правильно определив критерии отбора кандидата на данную управленческую должность, служба персонала переходит к оцениванию кандидатов, стремясь к конечной цели - отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами (табл. 3).

Таблица 3 Способы подбора персонала

Внутри предприятия	За пределами предприятия
без передвижения штата	с передвижением кадров	более пассивный набор	более активный набор
Увеличение объема работы Продление рабочего времени на предприя-тии Перенесение срока отпуска Профессиональное обучение принимае-мых на работу	Внутрипроизводствен-ное назначение (прием) по предложению начальника Целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквали-фикация, перемена места работы)	Личное посещение кандидатов Картотека на кандида-тов Обработка заявлений о приеме на работу Помощь руководства Временная работа Трудовой договор	Доска объявлений Вербовка при помощи работников предприя-тия Набор при помощи рекламы и плакатов Штатный консультант по кадрам Объявления в газете

При организации процесса отбора также немаловажно учитывать, что любой претендент на работу, прежде всего, объективно заинтересован в передаче лишь позитивной информации о своих профессиональных и личностных качествах. В современных условиях это касается не только сведений, предоставляемых в устной форме, но и документированной информации. Наряду с прямой фальсификацией соответствующих данных (трудовых книжек, дипломов и т.п.) работодатели все чаще сталкиваются с формально безупречными дипломами, выданными многочисленными вновь созданными образовательными учреждениями с крайне низким уровнем преподавательских кадров и учебных программ, но весьма амбициозными наименованиями. Столь же мало следует доверять и записям в трудовых книжках, согласно которым их владельцы занимали самые ответственные посты (от генерального директора до главного маркетолога или ведущего эксперта по государственным ценным бумагам) в различных коммерческих структурах, деятельность которых на практике сводилась к примитивным торгово-посредническим операциям.

В этих условиях необходимы несколько усложненные и продолжительные, но значительно более результативные процедуры отбора, сокращающие вероятность зачисления в постоянный штат профессионально непригодных, а иногда и потенциально опасных для него работников. Проверка сведений, предоставляемых кандидатами, и рекомендаций имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность [8].

2.2.3 Оценка и прием на работу

По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала -- установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места [1].

При построении оценочной технологии необходимо работать так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния сложившейся ситуации (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям и самим оцениваемым;

проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию [9].

Методы оценки персонам

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

имитационный метод. Претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические (см. Приложение 2).

Наиболее популярные методы оценки персонала.

- Тесты на профпригодность. Оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

- Общие тесты способностей.

- Биографические тесты и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают: семейные отношения; характер образования; физическое развитие; главные потребности и интересы; особенности интеллекта; общительность. Используются также данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

- Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств человека, его предрасположенность к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

- Интервью - беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Фокусированное интервью, как разновидность интервью при приеме на работу, способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной прогностической информации.

- Рекомендации.

- Астрология, графология и другие нетрадиционные методы [9].

Прием на работу

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие руководителя принять этого претендента на работу в фирму. Особое значение на этом этапе имеет заключение контракта

Следует иметь в виду, что обсуждение контракта -- часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ТРУДА В ТУРИЗМЕ. ОСНОВЫНЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

3.1 Содержание и особенности управленческого труда в туризме

Представим туристскую фирму как целевую коалицию заинтересованных элементов и звеньев системы. Государство, поставщики, клиенты, акционеры и сотрудники -- все каким-то образом участвуют в создании успеха на предприятии и влияют на трудовые процессы. Каждая группа оказывает фирме услуги в надежде, что она оплатит им деньгами или нематериальным товаром (престиж, социальные контакты и т.п.).

В связи с этим трудовые отношения в туризме следует рассматривать с учетом таких факторов:

клиенты хотят получить услуги по выгодным ценам;

население хотело бы иметь в своем городе возможность трудоустройства и определенные социальные услуги -- культурные мероприятия, налоговые поступления от туризма в местный бюджет, -- но испытывать при этом как можно меньше проявлений внешних эффектов от туристской деятельности;

государство рассчитывает на налоговые сборы и рабочие места;

поставщики заинтересованы в выгодных предложениях и устойчивой платежеспособности;

сотрудники фирмы высоко ценят свою надежную и выгодную работу, и заинтересованы в хорошем имидже предприятия;

кредиторы ожидают оплату процентов или дивидендов;

широкие круги общественности хотели бы испытывать от туризма как можно меньше внешних отрицательных воздействий.

Само собой разумеется, что между этими группами возникают конфликты, обусловленные различием их целей и интересов. Чтобы менеджмент был успешным и оставался таким на протяжении длительного времени, он должен удовлетворить интересы всех групп. В дальнейшем все группы должны быть готовы к сотрудничеству или хотя бы к моральной или какой-либо другой поддержке туристской фирмы.

Предпринимательская политика создает нормы, по которым философия менеджмента (цель предприятия в обществе и в экономике) устанавливает правила отношений с различными группами-участниками, а также разрабатывает долгосрочные цели предприятия. В пределах этих норм и формируется система управления трудовыми процессами на фирме, в которой каждый индивидуум является членом одной из рабочих групп (например, отдела рекламы и информации), а также членом внешней группы -- такой, как семья, круг друзей и т.д.

Задача менеджмента в области управления процессами труда -- распознать у своих сотрудников, принадлежащих к различным формальным и неформальным внешним группам, противоречия в целях и сгладить эти противоречия, используя четкую предпринимательскую политику и разные методы управления.

Если считать, что любой труд проявляется в двух формах -- физической и умственной, то управленческий труд -- одна из разновидностей умственного труда. Управленческий труд -- вид общественного труда, основная задача которого -- обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.[1].

Предметом управленческого труда является информация. Средством управленческого труда является организационная и вычислительная техника. Результатом управленческого труда является управленческое решение [10].

Это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, возникающими в процессе выполнения управленческих функций.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

1. Информационный характер непосредственного предмета и продукта этого труда, обусловленный принципиальным отличием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия.

2. Он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц.

3. В качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем.

4. Его результатом являются управленческие решения.

5. Средства этого вида труда -- организационная и вычислительная техника.

6. Это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов [1].



Рис. 3. Процесс управленческого труда в организации

3.2 Основные направления рациональной организации труда

3.2.1 Принципы организации труда

В основе рациональной организации управленческого труда лежат определенные принципы:

комплексность. Проблема организации управленческого труда должна решаться всесторонне -- с учетом всех аспектов управленческой деятельности. Принцип комплексности предполагает, что научная организация управленческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности и касается не одного работника, а всего управленческого коллектива;

системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем направлениям, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку, устранение противоречий, в результате чего создается такая система организации труда, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всего предприятия;

регламентация -- это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления. При этом выделяется круг проблем, подлежащих жесткой регламентации, и определяются вопросы, для которых нужны рекомендации;

специализация заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций, работ и операций и возложением на него полной ответственности за конечные результаты деятельности в процессе управления. При этом следует иметь в виду, что существуют пределы специализации, переступать которые нельзя, иначе можно ограничить творческий рост работников и отрицательно повлиять на результаты их труда;

стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности своего состава, функций и решаемых задач. Это не исключает динамики в развитии. Важно, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строго научной основе;

целенаправленное творчество заключается в достижении двух взаимосвязанных целей -- обеспечении творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимальном использовании творческого потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности.

Каждый из рассмотренных выше принципов имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к организации управленческого труда.

Рациональная организация труда аппарата управления базируется на общих принципах -- уровне оплаты и стимулирования труда; разделении и кооперации труда; техническом обеспечении и механизации; нормировании труда; благоприятном режиме и хороших условиях труда.

3.2.2 Оплата и стимулирование труда

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации -- определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям.

Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда должны соблюдаться следующие требования:

оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому -- по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда);

уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде -- в организации;

стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;

дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различные льготы для лучших работников (скидки на покупку товаров фирмы, субсидии на питание, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т.п.)

Принципы оплаты и стимулирования труда:

- универсальность (система оплаты труда должна одинаково хорошо функционировать в различных организационных структурах);

- простота и доступность;

- коллективная ответственность за выполнение установленных показателей, которая наступает автоматически, без вмешательства «извне»;

- справедливое распределение коллективного заработка (размер зарплаты любого члена коллектива зависит от его личного вклада и никакими пределами не ограничивается);

- самостоятельность трудового коллектива не только в выборе стиля и методов работы, но и в определении величины заработной платы в зависимости от конечных результатов труда.

3.2.3 Разделение управленческого труда

Разделение управленческого труда -- объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников. По существу, это специализация работников на выполнении отдельных видов работ. Основополагающий элемент процесса такой организации труда -- департментализация.

Департментализация -- процесс распределения различных видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач [11].

В связи с этим выделяют следующие направления деятельности менеджеров в области депарментализации.

Функциональная департментализация -- это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри фирмы таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса.

Департментализация по продукту -- процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которую продает компания. Применительно к туризму это может быть, например, лыжный тур либо оригинальная экскурсионная программа и т.п.

Департментализация по потребителям -- процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп. Например, среди туристов это любители спокойного отдыха, любители спортивного отдыха, любители приключений и т.п.

Департментализация по географическому положению -- это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения фирмы.

Для туризма характерна еще и департментализация по времени, т.е. трудовые процессы планируются и организуются в определенные периоды времени. Поскольку туризм имеет сезонный характер, то данный аспект разделения труда менеджеру нужно обязательно учитывать [1].

Особый интерес в области разделения труда представляет взаимосвязь задач по разделению управленческого труда в управленческой деятельности в целом (см. Приложение 3).

3.2.4 Техническое обеспечение и механизация труда

Облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность и культуру и призвана организационная техника.

Традиционные приемы сбора, обработки и передачи информации становятся малоэффективными, а это требует поиска и внедрения высокопроизводительных систем механизации и автоматизации управленческого труда. Широкое использование различных технических средств позволяет осуществить переход на качественно новый уровень управления, способствует эффективному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку информации в минимально короткие сроки.

Однако следует иметь в виду, что применение технических средств управления должно осуществляться на основе комплексного подхода, с учетом глубокого анализа технико-экономических показателей управляемой системы. Это связано с тем, что средства организационной техники не являются сами по себе универсальным средством повышения производительности труда работников административно-управленческого персонала.

В зависимости от использования тех или иных средств организационной техники можно выделить три основных направления механизации и автоматизации управленческого труда:

механизация отдельных операций;

механизация групп операций и процедур управления;

создание систем комплексной механизации и автоматизации процессов, всех функций управления.

Таким образом, организационной техникой, или техникой управления, принято называть совокупность средств, служащих для рациональной организации и автоматизации управленческих работ с целью повышения оперативности, эффективности и культуры управления [11].

В зависимости от характера работы с информацией технические средства можно объединить в следующие основные группы.

Средства изготовления документов.

Средства копирования и размножения документов.

Средства обработки информации.

Средства хранения, группировки и поиска документации.

Средства передачи информации.

Средства вычислительной техники.

Большинство транспортно-пассажирских фирм, гостиничных цепей и туроператоров установили в последние годы электронные системы бронирования мест в гостинице. Различные общества и страны могут подключиться к международным системам. Любое турбюро может иметь доступ ко множеству интегрированных систем бронирования (система START/ TRAVISWISS). Высокоразвитыми системами бронирования авиалиний являются ГАЛИЛЕО, АМАДЕУС и САБРЕ: к ним подключаются многие турфирмы. Через подобные системы бронируются авиабилеты, автомобили напрокат и места в гостиницах в любой части мира. Наряду с бронированием через компьютер они производят расчет тарифов и выдачу билетов.

3.2.5 Нормирование труда

Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

Подход к нормированию отдельных видов работ должен быть дифференцированным. Так, с учетом специфики труда менеджера представляется целесообразным выделить следующие виды норм:

нормы управляемости (число работников, которыми наиболее эффективно может руководить начальник) -- для руководителей;

укрупненные нормативы численности (типовые структуры аппарата управления), т.е. численность работников, необходимая для полного и качественного выполнения работ в определенных организационно-технических условиях, -- для специалистов;

времени и обслуживания (определяются в зависимости от трудоемкости работ) -- для технических исполнителей.

В практике встречаются также методы прямого нормирования, которые используются для определения нормативов постоянно повторяющихся работ.

По сравнению с методами прямого нормирования управленческого труда более широкое применение нашли методы косвенного нормирования, учитывающие влияние различных факторов на нагрузку служащих.

Норма обслуживания предусматривает качественное обслуживание данным работником аппарата управления определенного числа работающих. Она устанавливается для специалистов и технических исполнителей, имеющих неравномерную нагрузку в различные периоды времени.

3.2.6 Благоприятный режим и условия труда

Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.

При организации рабочих мест аппарата управления необходимо также соблюдать ряд экономических, эргономических1¹ Эргономика -- наука, изучающая взаимодействие и приспособление человека и машины в конкретных условиях его деятельности. и эстетических требований:

Материальная и моральная заинтересованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников систематически улучшать режим и условия их труда.

Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы габариты и форму мебели выбрать с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить ее на рабочем месте.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, должна быть создана технология ее эффективного использования.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п.

У менеджера ненормированный рабочий день. Это дает ему возможность установить гибкий график выхода на работу с учетом утомляемости человека.

3.3 Культура управленческого труда

Слово «культура» (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле термин «управленческая культура» употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта [12].