Особенности и сущность туризма, как объекта управления (на примере Гостиничного Комплекса "Заповедная сказка")

165 тыс. р. - 200 тыс. р. = - 35 тыс. р. Предприятие получило на 35000 руб. прибыли меньше, чем планировало.

2. Определяют проценты выполнения плана по прибыли фирмы, как отношение фактической суммы прибыли за 2000 год к плановой:

(165 : 200) х 100% = 82,5 %

За счет спада производства и как следствие уменьшение объема реализации продукции, предприятие недополучило прибыль.

Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов: объема реализации продукции, ее структуры, себестоимости и уровня среднереализационных цен.

План по сумме прибыли от реализации продукции недовыполнен на 310,1 тыс. руб. по общепиту и на 85,9 тыс. руб. по услугам гостиницы. Таким образом, результаты расчетов показывают, что план прибыли недовыполнен.

Планирование транспортных расходов производится предприятием по составным элементам, видам транспорта. На предприятии преобладают расходы по автоперевозкам. Для прогнозирования этих расходов используется расчет транспортного грузооборота. Транспортный грузооборот запланирован в размере 200 тыс. р., фактически же было потрачено 252,1 тыс.р.

Исходя из планируемых и текущих показателей экономической эффективности гостиницы «Заповедная сказка», можно сделать вывод: Предприятие планирует снизить себестоимость продукции за счет уменьшения внутрипроизводственных издержек; за счет таких преобразований увеличится норма прибыли и коэффициент окупаемости затрат; в итоге возрастет прибыль и, следовательно, рентабельность производства. Желательно проведение мероприятий, способствующих не только привлечению новых посетителей, и как следствие, максимизация прибыли и поднятие рентабельности, но и повышению эффективности функционирования гостиничным комплексом «Заповедная сказка».

Глава 3. Пути и перспективы развития гостиницы «Заповедная сказка»

3.1 Прогнозы развития гостиничного комплекса

Для того, чтобы оценить эффективность работы гостиничного комплекса «Заповедная сказка», необходимо произвести качественный анализ перспектив гостиничного предприятия с целью выяснения сильных и слабых сторон его деятельности, открывающиеся перед ним возможности и надвигающиеся угрозы. Сила и слабость гостиницы должны оцениваться, прежде всего, в контексте ее конкурентоспособности.

При анализе возможностей следует уделять внимание развитию тесных взаимоотношений с клиентами и их поставщиками, заключению стратегических союзов с другими гостиницами и туристскими фирмами (в том числе конкурирующими), расширению производственной кооперации, развитию навыков и деловых способностей предприятия, а также адаптации к специфическим рыночным и товарным инициативам.

Анализ опасностей должен включать не только исследование последствий вторжения на рынок новых конкурентов, но и угрозы того, что клиенты и их поставщики попытаются диктовать гостинице свои условия, появятся гостиницы-субституты, новые технологии и требования по защите окружающей среды.

Для всестороннего SWOT-анализа требуется оценить конкурентоспособность гостиницы по показателям издержек и цен (относительной позиции по издержкам и относительной ценовой позиции) и по; тенденции в изменении доли рынка (относительной доли рынка). Кроме того, необходимо исследование рентабельности «товарных линий» - предлагаемого гостиницей ассортимента услуг. SWOT-анализ весьма полезен даже в тех случаях, когда он проводится не в полном объеме: его преимущество - возможность охвата широкого спектра вопросов.

Как уже отмечалось, SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. Однако после проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Ключевые факторы успеха - это те сильные и слабые стороны организации, которые оказывают наибольшее влияние на успех гостиничного предприятия. Они определяются по отношению к конкурентам. Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей гостиничного предприятия, а лишь тех, которые относятся к ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности (расплывчатости) и затрудняет выявление действительно важного.

Сильные и слабые стороны гостиницы - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью. И, наконец, сильные стороны должны основываться на фактах. Очень часто владельцы гостиниц, заключая контракт об управлении с известной гостиничной цепью, приобретают хорошо известную торговую марку, но является ли это имя преимуществом? Ошибка в определении действительно сильных сторон может быть опасна. Как правило, лишь после того, как одна компания приобретает контроль над другим предприятием, выясняется его репутация в отрасли.

Таким образом, гостиница, проведя такой анализ, легко может выявить сильные и слабые стороны своей деятельности и сосредоточить на них свое внимание.

Таблица 3.1 Сильные и слабые стороны гостиничного комплекса «Заповедная сказка»

Проведем анализ возможностей и угроз гостиницы «Заповедная сказка».

Таблица 3.2 Возможности и угрозы гостиничного комплекса «Заповедная сказка»

Возможности

Экономическая ситуация. Вследствие некоторого улучшения экономического положения в России ожидается рост числа поездок представителей деловых кругов из развитых индустриальных стран Запада, а также иностранных туристов.

Демографические изменения. Во-первых, возрастающее число неполных семей, семей, в которых оба родителя занимаются карьерой, и старение нации усилят стремление к организованному отдыху, в том числе и за рубежом. Во-вторых, растет число пожилых людей, которые совершают туристские поездки в составе туристских групп, чтобы скрасить свое одиночество.

Рынок. Развитие рынка гостиничных услуг происходит в том же направлении, что и потребности людей, желающих совершить поездку. Для бизнесменов наибольшей популярностью для проживания в гостиницах пользуются рабочие дни недели. Наибольший пик в прибытии обычных туристов приходится на выходные дни.

Технология. Исследователи в области гостиничного хозяйства разработали технологию применения в гостиницах экологически чистых расходных материалов. На предприятиях общественного питания в гостиницах в меню все чаще предлагается здоровая пища с низким содержанием жира и калорий, но очень питательная и вкусная. Этот тренд в технологии привлечет большое число туристов остановиться в таких гостиницах, поскольку многие из них заботятся о своем здоровье.

Угрозы

Активность конкурентов. Крупная международная гостиничная цепь объявила об открытии нового отеля и намерении использовать его для обслуживания туристских групп, подкрепив это событие массированной рекламной кампанией и решительными мерами по стимулированию сбыта.

Давление со стороны сбытового аппарата. Отраслевые аналитики предсказывают, что в этом году произойдет окончательное закрепление турагентств за отдельными туроператорами и они будут влиять на производителей гостиничных услуг. Для покупателей туристских поездок сузится выбор предложений в отдельном турагентстве и для принятия решения о поездке придется обойти целый ряд конкурирующих туристских фирм.

Демографические изменения. Возрастающее число неполных семей и семей, в которых оба родителя занимаются бизнесом, возможно, приведет к тому, что клиенты будут предпочитать, во-первых, бронировать поездку за короткий период времени, во-вторых, при позднем бронировании надеяться на существенную скидку.

Политический фактор. Законодательство Российской Федерации, возможно, будет принуждать организаторов туристских поездок включать в оплату дополнительный налог.

Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства - гостинице следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель предприятия должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Руководителям гостиницы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Гостиничным компаниям очень редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей руководители должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон гостиницы одна и та же тенденция развития может быть для нее как угрозой, так и возможностью.

3.2 Управление конкурентоспособностью гостинцы

Для сферы гостиничного бизнеса в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения гостиничного предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды гостиницы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкуренция определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и, кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы на рынке гостиничных услуг влияет множество факторов:

Борьба усиливается, когда число конкурирующих гостиниц увеличивается, и они становятся сравнимы с точки зрения размеров возможностей. Число гостиниц является важным фактором, поскольку чем их больше, тем больше вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных гостиниц на все остальные. Если гостиничные предприятия-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать примерно на равных основаниях. Если же конкуренция становится для кого-то из них тяжелее, то это свидетельствует о появлении гостиниц-лидеров, а также о частичном контроле рынка с их стороны.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на услуги вялый или растет медленно. На быстро развивающемся рынке соперничество ослабевает - здесь хватает места для всех. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, гостиницы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы для его захвата, уделяя меньшее внимание переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3. Конкуренция среди гостиниц усиливается и тем, что спрос на услуг подвержен воздействию различных рыночных сил. Поэтому гостиничные предприятия часто прибегают к использованию скидок, льгот и других тактических действий для увеличения продаж.

4. Конкурентная борьба усиливается, если услуги, предлагаемые гостиницами, недостаточно дифференцированы. Дифференциация гостиничных услуг сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять конкурентную борьбу посредством принуждения к поиску новых путей повышения качества обслуживания.

5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность того, что другие гостиницы будут склонны принимать ту же стратегию. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, гостиничное предприятие - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее стремление остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если гостиницы зарабатывают меньшую прибыль.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между гостиницами в смысле их стратегий, общих приоритетов и ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные гостиницы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких чужаков (обычно это новые гостиницы) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют о том, что конкурентная среда гостиничного предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно определить, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Информацию о конкурентах можно добыть из публикаций в профессиональных журналах, выступлений, пресс-релизов, брошюр и рекламы. Важным источником такой информации являются и сами клиенты, которые могли останавливаться в конкурирующих гостиницах. Управляющим отелей также необходимо время от времени наведываться во владения конкурентов.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется еще и тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов на рынке. Для облегчения этой задачи выделяют стратегические группы конкурентов - прямые и потенциальные.

Среди потенциальных конкурентов различают:

существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

новые гостиницы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более эффективным. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность гостиничного предприятия, исследуются особо тщательно. Однако потенциальные «новички» на рынке часто представляют меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

При разработке портфеля стратегий изучается конкурентная среда предприятия. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем продаж и цены, методы рекламы и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на туристском рынке.

Таким образом, практически все выдающиеся маркетинговые успехи достигаются на основе собственной силы против слабых мест конкурентов. Сделать это удается только при хорошо налаженной системе их исследования.

Для более эффективной работы гостиничного комплекса «Заповедная сказка» можно разработать алгоритм эффективного управления гостиницей (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Алгоритм эффективного управления гостиницей

3.3 Совершенствование управления гостиницей

Многие российские предприятия сферы услуг (а гостиничного хозяйства особенно) столкнулись сегодня с серьезной проблемой - отсутствием эффективной системы управления. Старые советские предприятия сферы услуг в условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменение условий хозяйственной деятельности и соответственно в создании открытых систем управления, а новые коммерческие компании зачастую вообще не имеют традиций организованного управления. В результате под давлением внешних и внутренних изменений гостиницы теряют управляемость и несут финансовые потери.

В рамках нового управленческого мышления появляются и новые оценочные показатели, характеризующие эффективность производства гостиничных услуг, предлагается введение экономических показателей, не применявшихся ранее в гостиничном деле. Этими показателями являются: показатель доходности номерного фонда; индекс доходности номерного фонда; индекс прибыльности номерного фонда; индекс ликвидности номерного фонда; коэффициент потенциальных возможностей; индекс потенциальных возможностей; коэффициент обеспеченности дополнительными платными услугами; коэффициент оказания дополнительных платных услуг.

Внедрение этих оценочных показателей будет способствовать качеству принимаемых управленческих решений, уместности внедрения бригадной формы работы, повышению конкурентоспособности гостиницы.

Методика прогнозирования спроса, на основе которой составляются прейскуранты цен на все виды услуг в гостиницах, тесно связана с определенными расчетами, характеризующими производство этих услуг. Данные, полученные в результате этих расчетов, берутся в основу ценообразования.

Задача службы размещения гостиницы, работающей в условиях жесткой конкуренции рынка гостиничных услуг, не только распродать свободные номера, но и достичь высокой доходности номерного фонда за полные сутки (с 0 часов и до 24 часов).

Один из путей повышения доходности гостиниц - это методика прогнозирования спроса, используемая в целях максимизации дохода от основной деятельности гостиниц. Умение прогнозировать спрос, планировать его максимальное удовлетворение производственной мощностью гостиницы - одна из задач современного менеджмента. В основе методики прогнозирования спроса - извлечение экономической выгоды из расхождения между спросом и предложением, прогнозируемым для определенных интервалов времени на основе имеющихся наблюдений, опыта работы и т. д. Хотя для гостиниц выгодно продавать каждый номер по высшей (прейскурантной) цене, однако на деле это далеко не так. Многие номера сдаются по сниженным ценам. Это коллективные заявки для участников массовых мероприятий (спортивные соревнования, совещания, ярмарки и т.д.), заявки туристических фирм, заявки инвалидов войны и труда и т. д. В большинстве гостиниц по прейскурантной цене сдается только небольшой процент всех номеров. Это происходит опять-таки потому, что скидки с прейскурантных цен на гостиничные услуги (льготные цены) стимулируют спрос. Коллективное бронирование мест в гостинице обычно производится задолго до даты заселения, а индивидуальное за несколько дней. Методика прогнозирования спроса в предыдущие годы определяет количество и категорию номеров, которые нужно сдать, и цену для получения максимального дохода. Рассчитывая по этой методике цены за номера, необходимо учитывать не только, за какой срок производится резервирование, но и категорию номерного фонда.

Усиление позиций в конкурентной борьбе предприятий гостиничной сферы зависит сегодня от качества управления. Совершенствование управления необходимо рассматривать как один из главных факторов повышения эффективности производства. Новое управленческое мышление выражается в постоянной борьбе со всеми видами потерь, постоянном поиске улучшений в методах и формах организации производства услуг.

Особое внимание должно уделяться обучающей деятельности гостиницы. Изучаться должны и передовые гостиничные технологии, и иностранные языки, так как без их знаний в объеме, необходимом для понимания зарубежной клиентуры, достичь безупречного сервиса невозможно. Обучение обслуживающего персонала гостиниц осуществляется собственными силами (квалифицированными специалистами, имеющими большой практический опыт).

Как и приобретение знаний, навыков и умений, повышение квалификации является результатом самой производственной деятельности.

В современных условиях одним из направлений повышения эффективности работы гостиниц является бригадная форма организации и оплаты труда. В специализированных или комплексных бригадах, как правило, высокая производительность труда, низкие потери рабочего времени, экономное расходование материальных и трудовых ресурсов.

Комплексные или специализированные бригады комплектуются из администраторов, переводчиков, горничных, уборщиц, т. е. абсолютно всего персонала гостиницы.

Бригадный метод позволяет рационально организовывать труд ее членов, результатом чего является резкое повышение производительности труда, улучшение качества выполняемых работ. Повышение материальной заинтересованности членов бригад в конечных итогах работы, в предоставлении гостиничной клиентуре дополнительных платных услуг создает предпосылки для создания стабильных трудовых объединений рабочих и служащих гостиничного предприятия.

Новое управленческое мышление немыслимо без нового подхода ко всем видам производственного планирования и прогнозирования. Так, нескольким целям служит маркетинговый план:

- определяет направления, по которым должна строиться и развиваться маркетинговая деятельность гостиницы;

- увязывает маркетинговые цели с общими задачами гостиничного производства;

- обязывает гостиницу исходить из реальной обстановки на рынке;

- помогает соотносить маркетинговые расходы с финансовыми возможностями гостиницы.

Обсуждение плана маркетинга в коллективе гостиницы способствует созданию духа единой команды и является хорошим тренингом для рядовых работников. Известно, что от занятого в производстве гостиничных услуг персонала во многом зависит и конкурентоспособность предприятия. Мерами, обеспечивающими профессионализм и компетентность работников гостиниц, как результат наших многочисленных наблюдений и изучения специальной литературы по организации гостиничного бизнеса, являются:

- подбор кадров на свободные вакансии из числа лиц, имеющих базовое специальное или высшее образование или необходимый опыт работы в гостиничной отрасли;

- создание системы непрерывного производственного обучения с отрывом или без отрыва от работы, проведение тренинговых занятий, доведение маркетинговой информации до каждого рядового служащего;

- организация наставничества, закрепление молодых малоопытных работников за работниками с большим стажем работы, способными передать свой положительный опыт другим;

- использование таких мер, как совмещение профессий и расширение зон обслуживания, что способствует повышению профессиональных качеств персонала;

- стимулирование профессионализма работников через систему поощрения и наказания работников, создание заинтересованности работников в повышении зарплаты и продвижении по службе.

Объектом исследования потребительского спроса на гостиничные услуги является потенциальный клиент, а цель исследований состоит в выявлении наиболее перспективных сегментов спроса на гостиничные услуги, изучение возникающих потребностей, желаний, интересов. Это исследование включает в себя три этапа: определение критериев сегментации рынка; выбор целевого сегмента (сегментов); позиционирование гостиничного продукта.

Организационная структура управления гостиничным комплексом «Заповедная сказка» функционирует слаженно и четко, но она не является идеальной. Можно внести некоторые изменения в ее работу. Например, добавить маркетинговую службу.

Не смотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредствам обмена.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение должностных обязанностей специалиста маркетолога, который будет непосредственно заниматься вопросами управления маркетинговой деятельностью предприятия.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга: 1.) Служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения; 2.) Служба маркетинга имеет в своем составе специалиста, который планирует, организует и контролирует выполнение определенных маркетинговых функций предприятия.

Менеджер по маркетингу отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Этот сотрудник осуществляет контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями фирмы, которые структурно не входят в состав службы маркетинга. На него же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Менеджер по маркетингу осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу этого сотрудника не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Этот специалист определяет ценовую политику фирмы, политику скидок, и т.д. Так же его задача - это планирование, организация и контроль рекламной деятельности фирмы, деятельности в области стимулирования сбыта. На этого же сотрудника возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей фирмы.

Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции определенных подразделений или вводить дополнительных сотрудников в саму службу маркетинга.

Первоначальные затраты на создание службы маркетинга и затраты на поддержание деятельности службы в течение 2007 года приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Расчет бюджета затрат на создание и поддержание службы маркетинга в гостинице

Внедрение маркетинговой службы значительно улучшит работу предприятия. Это связано с тем, что маркетинг - это деятельность, связанная с анализом и прогнозированием рыночной ситуации. Гостиница должна разработать четкую маркетинговую политику, план дальнейшего развития свой организации в соответствии со своей маркетинговой стратегией. Благодаря своей маркетинговой деятельности гостиница обрела бы большую известность среди широких слоев населения, люди обратили бы большее внимание на данное предприятие, что способствовало бы еще более быстрому и динамичному развитию организации, увеличению роста числа продаж и доли значимости ГК «Заповедная сказка» в гостиничной индустрии Белгородской области.

В настоящее время можно определить степень готовности гостиничного комплекса «Заповедная сказка» к стратегическому управлению, к реализации маркетинговой стратегии. Для этого выявим некоторые признаки организации, произведем оценку проявления этих признаков и сделаем некоторые выводы по полученным данным. Оценку полученных результатов произведем с помощью «Шкалы оценки готовности организации к реализации маркетинговой стратегии» (табл. 3.4).

Таблица 3.4 Готовность гостиницы «Заповедная сказка» к реализации маркетинговой стратегии

По данным таблицы можно сказать, что предприятие находится на умеренной или средней (итоговый рейтинг от 0,275 до 0,35) ступени готовности к реализации маркетинговой стратегии. Гостиничный комплекс «Заповедная сказка» находится на верном пути своего развития, он постепенно становится все ближе и ближе к усовершенствованию. Отдельная маркетинговая служба способствовала бы еще более быстрому развитию организации, приобретению гостиницей новых клиентов, новых союзников, компаньонов, повышению прибыльности, рентабельности, конкурентоспособности и других жизненноважных для организации показателей.

Выводы и предложения

Современные гостиницы, обслуживающие туристов, практически становятся полносервисными отелями. В сервисное обслуживание гостиничного хозяйства включается множество разнообразных услуг. Перечень услуг постоянно дополняется, видоизменяется и дифференцируется в зависимости от размеров гостиницы, её месторасположения, уровня комфортабельности и других причин. Тенденция развития гостиничной индустрии направлена на расширение спектра услуг в гостиницах различного назначения.

В свое время губернатор области Евгений Савченко обращался к руководителям белгородских турфирм с призывом привлекать туристов в музей-заповедник "Заповедная сказка", ведь там есть что посмотреть: храм святых апостолов Петра и Павла, Свято-Николаевский храм, Колокол единения трех братских славянских народов, величественная 59-метровая Звонница, возведенная к 50-летию Победы, Вечный огонь, музей Прохоровского танкового сражения, множество памятников. Дополняет комплекс прекрасная гостиница, где могли бы разместиться туристы.

Тем не менее, гостей Прохоровка принимает не так часто, да и те приезжают преимущественно по случаю юбилейных дат и в составе официальных делегаций. Местные же туристические группы формируются в основном из школьников и студентов, которые приезжают в Прохоровку на один день, такие экскурсии большого дохода не приносят. Возможно, отчасти это связано с высокой стоимостью проживания в гостинице: не всякий в состоянии заплатить 1280 рублей в сутки за отличный двухместный номер.

Основным видом деятельности гостиничного комплекса «Заповедная сказка» является деятельность гостиниц с ресторанами. Гостиница занимается организацией и проведением свадеб, юбилеев, конференций, Новогодних вечеров, корпоративных мероприятий с проживанием и питанием.

Основной доход гостинице приносит именно ресторанный бизнес, в то время как деятельность по размещению туристов является убыточной и неэффективной. «Заповедная сказка» также является неконкурентоспособным на гостиничном рынке Белгородской области. Гостиничный комплекс не может в достаточной мере конкурировать с такими гостиницами г. Белгорода как «Белгород», «Южная», БелОтель», так как не имеет постоянной клиентской базы.

Руководство ГК «Заповедная сказка» занимается активной маркетинговой деятельностью: рекламирует свои услуги в районной газете «Истоки», Белгородской правде, на различных картах-схемах Белгородской области, в печатных изданиях туристской направленности (например, «Все отели России»).

«Заповедная сказка» является относительно молодой гостиницей, поэтому в перспективе у нее есть шанс занять хорошие позиции на рынке гостиничных услуг Белгородской области.

Список используемой литературы

1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2000. - 176с.

2. Берл Г. Гостиничный бизнес. М.: Экономика, 2000. - 241с.

3. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. М.: Книжный мир, 2001. - 165с.

4. Бургонова Г.Н. Гостиничный и туристский бизнес. Особенности бухгалтерского учета и налогообложения: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1999. - 352с.

5. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 384 с.

6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание, 2001. - 216с.

7. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. Минск: Новое знание, 2001. - 432с.

8. Кишнер П. Гостиничный и туристский бизнес. М.: Экономика, 2000. - 312 с.

9. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2001. - 207 с.

10. Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник. М.: Юнити-Дана, 2005. - 239с.

11. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М.: Экономика, 2000. - 205с.

12. Стеняев В.М. Автоматизация управления гостиничным хозяйством. СПБ: Стройиздат, 1998. - 150с.

13. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / Под ред. Чудновского А.Д. М.: ЮРКНИГА, 2003. - 448с.

14. Туризм и гостиничное хозяйство: Учеб. пособие. М.: ИКЦ Март; Ростов н/Д: Март, 2005. - 352с.

15. Уокер Д.Р. Введение в гостеприимство. М.: Юнити, 2001. - 460 с.

16. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2006. - 176с.

17. Чудновский А.В. Гостиничный и туристский бизнес. М.: Экмос, 1999. - 352с.