Удосконалення процесу управління підприємством готельного господарства

Рішення, прийняте протягом тривалого часу, що вимагає узгодження з великим колом менеджерів (кругове рішення)

Виконання договірних зобов'язань

Обов'язкове

Можливі різні відхилення від умов договору -«краще пізніше, ніж ніколи» (крім Франції)

Порушення умов договору, якщо це несумісно з їхніми представленнями

Пошук компромісу

Легко ідуть на компроміс

Залежить від конкретного індивіда і країни, що він представляє

Неохоче ідуть на компроміс, тому що це означає відхід від консенсусу, виробленого компанією

У реактивній культурі (Китай, Корея, Тайвань, Туреччина, Фінляндія, Японія й ін.) діяльність організується також не по строгому і незміненому плані, а в залежності від мінливого контексту як реакція на ці зміни. Представники реактивних культур воліють спочатку вислухати і з'ясувати позицію інших, а потім сформулювати свою власну.

Важливим для діяльності туристських організацій є поняття «час», що характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Менеджери моноактивних культур в основному дотримують лінійного образа дій, стурбовані діловою насиченістю часу. Вони воліють робити одну справу у визначений час, зосереджуються на ньому і виконують у заздалегідь запланований термін. Наприклад, американці переконані, що час, не заповнене прийняттям чи рішень виконанням яких-небудь дій, витрачається без користі.

Менеджери поліактивних культур не додають великого значення розкладам і пунктуальності. Вони роблять вид, що дотримують їх, особливо якщо на цьому наполягають моноактивні партнери, але переконані, що реальність важливіше розкладів зустрічей. Розподіляючи свої справи один по одному, вони враховують насамперед відношену чи емоційність значимість кожної зустрічі. Представники даних культур не звертають уваги на кількість минулого часу, тільки б не залишати розмову незакінченою, для них міжособистісне спілкування - найкраща форма інвестування часу. Менеджери поліактивних культур при домовленості про конкретні терміни вважають, що «дату завжди можна зрушити завдяки давнім і добрим відносинам з партнером». Менеджери реактивних культур розглядають час не лінійно, а циклічно, тобто в процесі розробки управлінського рішення вони не тільки орієнтовані на сьогоднішні переваги, але і враховують досвід минулого. Даним менеджерам для ухвалення рішення необхідно значно більше часу, чим менеджерам моноактивних і поліактивних культур.

Успішне функціонування організації і взаємодія персоналу, що представляє різні національні команди, багато в чому залежать від процесу збору інформації. Фахівці [34,43] підрозділяють культури на: орієнтовані на діалог і орієнтовані на безособовий збір інформації. Між орієнтованістю на діалог і поліактивністю людини існує чіткий зв'язок. Орієнтовані на діалог люди прагнуть використовувати особисті відкосини для того, щоб вирішити проблему, підійшовши до неї по-людськи. У даних культурах вважається зовсім природним, що при звільненні менеджер веде за собою колег і клієнтів, тому що між ними склалася налагоджена система відносин.

В орієнтованій на безособові факти культурі збір інформації йде на основі звітів, бази даних, приміток до проекту й іншій друкованій інформації. Менеджери моноактивних культур збирають достовірну інформацію на основі наявних баз даних і керуються нею при прийомі рішень. Примітно, що більшість успішних економічних систем (виключення - Японію) склалося в культурах, орієнтованих на формалізовану інфбрмацію й інформаційні системи, що використовують, її обробки.

Менеджери реактивних культур поєднують використання баз даних і друкованої продукції з природною схильністю уважно слухати і вступати в дружелюбний діалог, тобто вони вміють ефективно використовувати і безособову, і особисту інформацію, про що свідчить успіх розвитку таких країн, як Японія, Південна Корея, Сінгапур, Тайвань, Фінляндія.

Культурні групи мають різноманітні самоорганізацію і представлення про такі поняття, як авторитет, влада, співробітництво, цілі, результати і задоволення. Менеджери в моноактивних культурах будуть демонструвати і здобувати технічні вміння, спиратися насамперед на факти і логіку, а не на почуття й емоції; вони будуть орієнтуватися на угоду, концентрувати свою увагу й увагу своїх підлеглих на безпосередній задачі і результатах. Вони організовані, твердо дотри«ук,ть порядку денного, і надихають підлеглих ретельним плануванням.

Поліактивні менеджери набагато більш екстравагантні, покладаються на своє красномовство й уміння переконувати, використовують силу характеру як стимулюючий фактор. Вони часто емоційні у взаємодії з людьми і приділяють йому стільки часу, скільки буде потрібно для рбзвитку контакту до межі.

У реактивних культурах менеджери також орієнтовані на персонал, але управляють за допомогою знання, терпіння і спокійного контролю. Вони відрізняються умінням створювати гармонічну атмосферу для роботи в команді, що добре знають (в організації проходить майже все життя - перехід з відділу у відділ).

Незважаючи на те, що українська ділова культура є поліактивної і ближче до латиноамериканської, тобто орієнтованої скоріше на створення і збереження гарних відносин з партнером як гарантії успішного бізнесу, чим на кінцевий результат і ефективність, характеризують представницькі опитування українських бізнесменів виявляють, що вони воліють вибирати як ідеальних партнерів представників моноактивної культури, наприклад американців або німців. Тим самим вибір свідчить на користь іншої ділової культури, чим власної [13]. Самі ж менеджери моноактивних культур воліють вести справи із собі подібними.

У зв'язку зі зростаючої транснаціоналізацією і глобалізацією туристського бізнесу на першому плані виявляється проблема координації діяльності менеджерів із зовсім різними світоглядом. Жодна мультинаціональна організація не може проігнорувати особливий характер функціонування міжнародних команд і зневажати питаннями їх навчання і виховання.

"Відношення до навколишнього середовища" показує вплив діяльності компаній на природу. Даний показник може бути: домінуючим - активне втручання компаній у навколишнє середовище для досягнення поставлених цілей без обліку негативних наслідків на природу; підлеглим - проведення діяльності компаній з урахуванням деяких ф&кторів охорони навколишнього середовища (Японія, Західна Європа); гармонічним - одним з основних принципів діяльності компаній є принцип «охорона навколишнього середовища».

«Орієнтація в часі» характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Вона буває: у сьогодення - зосередженість на найближчому майбутньому з гаслом «гроші-часи-гроші» (Україна, Росія, Західна Європа, США); у майбутнє - сконцентрованість на перспективних результатах (Японія); у минуле - сфокусованість на традиціях і досвіді минулих поколінь (Італія).

«Відношення до праці» оцінює участь людини в роботі компанії. Варіанти цього показника: активне - діяльне, творче відношення персоналу до роботи (США); робота під контролем - творча діяльність персоналу, але під контролем керівництва (Україна, Росія, Італія, Франція, Японія); пасивне -робота співробітників у рамках посадових обов'язків (Мексика).

«Характер відповідальності» визначає ступінь відповідальності персоналу за процес і результат праці. Даний показник може бути: індивідуальним - відповідальність за діяльність компанії нес^е кожен співробітник (США); груповим - відповідальність за роботу компанії лежить на групі людей (Ізраїль, Японія); ієрархічним - відповідальність розділяється між вертикальними рівнями управління (Україна, Росія, Великобританія, Франція).

Порівняння цінностей персоналу компаній різних країн дозволяє зробити висновок, що жодна з країн не має «ідеальних» оцінок цінностей персоналу.

У табл. 1.2. приведене порівняння рейтингів факторів, що визначають ступінь лояльності персоналу до організації на прикладі України і США.

Таблиця 1.2 Порівняння значимості різних факторів для персоналу України і США на формування лояльності до організації [37]

Фактор, що визначає ступінь лояльності персоналу	Рейтинг фактора в персоналу
	в Україні	у США
Матеріальна винагорода Цікава робота Кар'єрні перспективи Перспективи професійного росту Репутація компанії Психологічна атмосфера в колективі Умови роботи Корпоративна культура Особистість начальника Поводження начальника	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	4 1 2 8 10 7 5 9 3 6

На основі даного аналізу можна зробити висновок, що рейтинги дуже багатьох факторів збігаються (цікава робота, кар'єра, психологічна атмосфера в колективі, корпоративна культура), а ряду факторів діаметрально протилежні (професійний ріст, репутація компанії, особистість і поводження начальника).

Здатність скоординувати цінності персоналу кожної учасник-країни-учасника і тим самим реально наблизитися до ідеальної оцінки цих цінностей усього персоналу в цілому жадає від менеджера наявності наступних якостей:

володіння високою чутливістю до культурних розходжень персоналу, що сформувались під впливом національних традицій, систем утворення чи інших соціальних структур, здатність досягнення консенсусу;

знання політичної й економічної ситуацій у країнах, підприємства яких є учасниками глобального об'єднання чи стратегічного союзу;

здатність погоджувати глобальні цілі підприємств із національними інтересами;

володіння декількома іноземними мерами і комунікабельність;

наявність економічного раціоналізму, суб'єктивізму, високої трудової і цивільної моралі;

готовність до інновацій.

Для того щоб налагодити стосунки в міжнародній команді, менеджери повинні проходити крос-культурне навчання, що припускає не тільки вивчення мови, але і знайомство з деякими ключовими зведеннями про дану країну, що відносяться до таких областей, як політика, історія, географія, а також основи національного ділового поводження. Члени міжнародної команди після проходження крос-культурного навчання повинні бути самокритичні, терпимі, тактовні; прагнути уникати дратівних тем і стресових факторів; знати національну своєрідність партнерів по бізнесі, принципові відмінності і подібність їхніх поглядів (табл. 1.3.), а також вміти адаптуватися до іншої культури без збитку для власного достоїнства, використовувати сильні сторони кожної нації для підвищення ефективності організації в цілому [ 27].

Таблиця 1.3 Загальні і різні цінності персоналу України і США

Розходження цінностей персоналу	Запальні цінності персоналу в Україні і США
В Україні	у США
Колективізм Європейські й азіатські корені Обережні Песимісти Не можна домагатися успіху за рахунок інших Емоційність - достоїнство Консенсус	Індивідуалізм Західноєвропейські корені Готовність ризикувати Оптимісти Етика успіху Прагматики Відмінність поглядів	Спрощеність мови Гостинність Любов до технологій Великодержавні Мислення з розмахом. Неприйняття Аристократів Експансіоністи

З таблиці видно, що, незважаючи на наявні розходження між персоналом двох аналізованих країн, їх досить загальний спосіб мислення створює основу для плідного співробітництва. Іншими словами, варто звертати увагу не тільки на те, що розрізняє людей, але і на те, що їх поєднує.

Розширення перспектив створення рівних міжнародних об'єднань в Україні і за її межами вимагає розробки продуманої системи підготовки персоналу для формування відповідної цим цінностям моделі поводження.

В даний час існуючі системи навчання в недостатній мері готують фахівців, необхідних для роботи в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах. Нові моделі поводження виробляються в умовах соціально-культурного розриву між традиційним протягом довгого років централізованого управління і ринковою реальністю, теорією і практикою, закордонним і вітчизняним досвідом.

Такий розрив вимагає реформування діючої системи утворення й особливої уваги до програм навчання, що готує менеджерів, здатних враховувати специфіку цінностей окремих націй, поширення крос-культурної грамотності. Щоб створити нову систему навчання і зробити її максимально ефективною, корисно критично використовувати великий досвід, накопичений закордонними центрами підготовки менеджерів. Наприклад, організація Клепані Lewis Communscations являє собою центр по вивченню крос-культурної взаємодії і має філії в ЗО країнах світу. Серед клієнтів щентра такі корпорації, як ВМW, Nokіа, ІВМ тощо. Курс навчання, що готує фахівців для глобальних об'єднань і стратегічних союзів, доцільно побудувати з урахуванням переваг, що маються в системах навчання по програмах типу МВА і корпоративного освіти-бізнесу-утворення: міжнародний характер; блоковий метод навчання; адаптивність курсу, що відповідає запитам конкретної організації.

Обов'язковими темами пропонованого курсу для зближення цінностей персоналу, що працює в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах, повинні бути такі, як відношення персоналу до навколишнього середовища, орієнтація працівників у часі, відношення службовців доліраці, характер відповідальності персоналу. Крім цих основних тем даний курс повинний враховувати і ряд інших проблем управління персоналом глобальних об'єднань і стратегічних союзів, наприклад сполучення особистих і корпоративних інтересів, прагнення уникати невизначеності в діяльності підприємств, ступінь поваги персоналом керівництва компаній, традиції рівноправності при призначенні чоловіків і жінок на керівні посади і т.д.

Курс повинний бути побудований у режимі проектування і відповідати принципам системності і цілісності. Цим вимогам найкраще відповідають тренингові й ігрові форми навчання. Вони дозволяють в імітаційному режимі в умовах колективної роботи спроектувати реальні ситуації і відповідні їм моделі поводження, переконатися в їхніх ефективності, знайти шляху переносу досвіду ігрової реальності в дійсне життя. В ігровому і тренинговому режимах легше перебороти стан ціннісної невизначеності, домогтися консенсусу у випадку істотного розходження позицій різних суб'єктів процесу управління. Ігрові і тренінгові форми навчання здійснюються під керівництвом викладачів, що мають не тільки теоретичні знання, але і досвід прикладних досліджень і практичної роботи в середовищі з різними цінностями персоналу, що забезпечує можливість з'єднання особистого досвіду того, якого навчають, з досвідом і знаннями педагога. Спілкування викладача зі слухачами відбувається в режимі взаємодії при їхній активній участі. Це вимагає зусиль і від викладача, тому що він повинний зацікавити аудиторію і вести її за собою, і від слухачів, яким необхідно позбутися від звичного пасивного сприйняття матеріалу. Така групова робота дозволяє придбати навички співробітництва в колективі, виявити лідерів, зрозуміти специфіку соціально-психологічних відносин.

Проведення такого курсу навчання вимагає визначеної матеріально-технічної бази, наявності аудиторій для різноманітних форм навчання, теле- і відеотехніки, комп'ютерної бази.

Процес навчання, обмін діловою інформацією, визнання культурно-історичних особливостей партнерів по міжнародному співробітництву - усе це дозволить швидше досягти зближення цінностей персоналу, що працює в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах. У зв'язку з посиленням інтегрування української економіки у світову зростає потреба у фахівцях, що володіють бажанням і умінням ефективно прцюватл в різному культурному середовищі.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ФОРМИ ГОТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ „АСТЕЛ"

2.1 Загальна характеристика готельного комплексу „Астел"

Готельний комплекс "Астел" є одним з найсучасниніших підприємств готельного бізнесу не тільки в місті Вінниця, але й Вінницькій області в цілому.

Підприємство має у власності відособлене майно, що враховується на його самостійному балансі. Здійснює володіння, користування і розпорядження своїм майном відповідно до цілями своєї діяльності і призначенням майна.

Розміщення додаткових акцій проводиться за рішенням Загальних зборів акціонерів. Розміщення додаткових акцій повинне проводитися у формі закритої підписки, якщо Загальними зборами акціонерів Товариства не будуть встановлений інший порядок розміщення. Кількість голосів, який володіє акціонер, дорівнює кількості цілком оплачених їм звичайних акцій.

Основним видом діяльності готельного комплексу "Астел" є надання послуг. Готельний комплекс "Астел" вправі здійснювати будь-як інші види діяльності, не заборонені чинним законодавством.

Підприємство для досягнення цілей своєї діяльності може від свого імені здобувати і здійснювати будь-які майнові й особисті немайнові права, надані законодавством України для закритих акціонерних товариств, нести обов'язку, від свого імені робити будь-які припустимі законом угоди, бути позивачем і відповідачем у суді.

Майно Готельний комплекс "Астел" складається зі статутного капіталу, а також фондів, утворених з передбачених законом надходжень.

Майно утвориться за рахунок:

доходів від реалізації продукції, робіт, послуг;

кредитів банків;

безоплатних чи благодійних внесків, пожертвувань російських і іноземних організацій, підприємств, громадян;

інших, не заборонених законом, надходжень.

Вищим органом управління Товариством є Загальні збори акціонерів. Один раз у рік проводяться річні загальні збори акціонерів. Проведені крім річного Загальних зборів акціонерів є позачерговими.

Загальні збори акціонерів вправі в будь-який момент розірвати договір з Генеральним директором.

Генеральний директор Готельного комплексу "Астел":

здійснює оперативне керівництво діяльністю готельного комплексу "Астел";

має право першого підпису на фінансових документах готельного комплексу "Астел";

забезпечує виконання рішень Загальних зборів акціонерів і Ради директорів;

розпоряджається майном готельного комплексу "Астел", вартість якого складає до 25% балансової вартості активів готельного комплексу "Астел";

призначає своїх заступників, розподіляє обов'язку між ними, визначає їхнього повноваження;

затверджує правила, процедури й інші внутрішні документи готельного комплексу "Астел", визначає організаційну структуру готельного комплексу "Астел";

затверджує штатний розклад готельного комплексу "Астел", філій і представництв; приймає на роботу і звільняє з роботи, у тому числі призначає і звільняє своїх заступників, головного бухгалтера, керівників підрозділів, філій і представництв, заохочує працівників готельного комплексу "Астел", а також накладає на них стягнення;

відкриває в банках розрахунковий, валютний і інший рахунки готельного комплексу "Астел", укладає договори і робить інші угоди;

затверджує договірні ціни на продукції і тарифи на послуги;

організується бухгалтерський облік і звітність;

забезпечує підготовку і проведення Загальних збори акціонерів; вирішує інші питання поточної діяльності "Астел".

Для здійснення контролю над фінансово-господарською діяльністю Загальні збори акціонерів обирає Ревізійну комісію в кількості 3 чоловік терміном на 1 рік.

Для перевірки фінансово-господарської діяльності Товариства Загальні збори акціонерів може призначити Аудитора. Аудитором готельного комплексу "Астел" може бути чи громадянин аудиторська організація, що володіють відповідною ліцензією.

Компетенція і порядок діяльності Ревізійної комісії визначаються дійсним статутом і Положенням про Ревізійну комісію, затверджуваним Загальними зборами акціонерів.

Члени ревізійної комісії не можуть одночасно займати які-небудь посади в органах управління "Астел". Обов'язки членів Ревізійної комісії можуть виконувати акціонери, а також обличчя, що не є акціонерами готельного комплексу "Астел".

Перевірки фінансово-господарської діяльності здійснюються Ревізійною комісією з підсумкам діяльності готельного комплексу "Астел" за рік, а також повсякчас за власною ініціативою, рішенню Загальних зборів акціонерів чи готельного комплексу "Астел" за вимогою акціонерів, що володіють у сукупності не менш чим 10% (десятьма відсотками) голосуючих акцій.

За підсумками перевірки фінансово-господарської діяльності ревізійна комісія й Аудитор Товариства складають висновок.

В даний час підприємство динамічно розвивається, фінансово стійким і перспективним.

У підприємства маються всі можливості динамічно розвиватися і діставати гідний прибуток.

В ресторані готельного комплексу "Астел" по штатному розкладу працює 3 чоловіка: директор, бухгалтер, менеджер. Інший персонал підприємства працює на контрактній основі згідно чинного законодавства України. Структура підприємства представлена на рис 2.1.

Функціональні обов'язки працівників готельного комплексу „Астел":

Директор - Здійснює загальне керівництво посадовими особами, займається організацією договірних відносин і взагалі всією організаційною діяльністю обліку.

Бухгалтер - Займається бухгалтерським обліком, складає квартальні, піврічні та річні звіти.

Менеджер - Займається методичною роботою, розробкою екскурсійних та транспортних маршрутів, розробкою прайс-листів, реклами.

2.2 Аналіз господарської діяльності підприємства

Для проведення комплексного аналізу діяльності підприємства скористаємося даними бухгалтерської звітності за 3 останні роки (2003-2005). Складемо порівняльний аналітичний баланс за 2003 рік (Додаток 1).

У 2003 році валюта балансу значно зросла. Ріст у частині активів

відбувся по статтях «Основні засоби», «Запаси», «Дебіторська заборгованість» і «Кошти».

У пасивах - насамперед за рахунок росту позикових засобів і кредиторської заборгованості.

Для більш повної оцінки сформованої ситуації проведемо горизонтальний аналіз балансу (Додаток 2).

За даними Додатку 2. можна зробити наступні висновки.

Відсутність у балансі простроченої дебіторської заборгованості безумовно вважаємо позитивною тенденцією, оскільки це означає, що підприємство ефективне будує свої розрахунки з партнерами.

Ріст запасів у 4,3 рази свідчить з однієї сторони про розширення діяльності підприємства, а з іншого боку - про недостатньо ефективну систему управління запасами на підприємстві.

Ріст коштів на 18 % - позитивна тенденція, тому що кошти - самі ліквідні активи.

У пасиві балансу помітне зростання прибутку підприємства, це говорить про те, що діяльність досліджуваного готельного комплексу ефективна. Ріст позикових засобів у 4,7 рази протягом 2003 року свідчить про те, що підприємство мало потребу в грошах для розширення виробництва і залучило короткострокові кредити банків. З однієї сторони це говорить про недостатньо ефективну політику залучення засобів (краще довгострокові кредити), а з іншого боку - підвищення фінансової залежності підприємства. Ця тенденція тривожна.

Проведемо аналіз ліквідності балансу

Таблиця 2.1 Аналіз ліквідності балансу за 2003 рік

АКТИВ	На початок періоду	На кінець періоду	ПАСИВ	На початок періоду	На кінець періоду	Платіжний чи надлишок недолік (+,-)
1	2	3	4	5	6	7=2-5	8=3-6
А1	555	654	ПІ	662	1379	-107	-725
А2	1156	1817	П2	1670	7844	-514	-6027
АЗ	2062	8893	ПЗ	32	53	+2030	+8840
А4	4473	4547	П4	5882	-	-1409	+4547
БАЛАНС	8246	15911	БАЛАНС	8246	9276	-	-
Розшифровка показників

	Формула (8 - сума; стор. - рядок балансу)	Значення
А1	8 стор. (250,260)	Найбільш ліквідні активи
А2	стр. 240	Швидкореальїзузмі активи
АЗ	8 стор. (210,220,230,270)	Повільно реалізовані активи
А4	стр. 190	Важкореалізуємі активи
ПІ	стр. 620	Найбільш термінові зобов'язання
П2	8 стор. (610, 630, 660)	Короткострокові пасиви
ПЗ	8 стор. (590,640,650)	Довгострокові пасиви
П4	стр. 490	Постійні, чи стійкі пасиви
Додаткові показники:
Поточна ліквідність	ТЛ
Перспективна ліквідність	ПЛ

Баланс досліджуваного підприємства не можна визнати ліквідним, оскільки по трьох порівнюваних групах активами не можна погасити зобов'язання. Підприємство стабільне, але неліквідне на дійсний момент.

Складемо порівняльний аналітичний баланс за 2003 рік (Додаток 3). У структурі балансу спостерігався подальший ріст основних засобів, дебіторської заборгованості непростроченої, запасів, коштів, позикових засобів і кредиторської заборгованості.

Ріст основних засобів на 17 % свідчить про прагнення підприємства розвиватися динамічно і поступально, здобувається нове обладнання, що дозволить підприємству бути більш ефективним і конкурентноздатної на ринку.

Збільшення запасів у 2003 році знову свідчить з однієї сторони про розширення виробництва, а з іншого боку - про неефективну систему управління запасами на підприємстві.

Наявність дебіторської заборгованості доводить, що на продукцию підприємства існує стійкий попит. У 2004 році на готельного комплексу "Астел" у 6 раз збільшилися кошти. Така тенденція підтверджує, що наявний попит на продукцію підприємства ще і платоспроможний.

Як негативну тенденцію можна розцінити наявність на підприємстві значної кредиторської заборгованості і, особливо, короткострокових позик, що є самим дорогим джерелом фінансування потреб. У той же час, наявність прибутку переконливо доводить, що підприємство знову, як і роком раніше, спрацювало ефективно.

Таблиця 2.2 Аналіз ліквідності балансу в 2004 році

АКТИВ	На початок періоду	На кінець періоду	ПАСИВ	На початок періоду	На кінець періоду	Платіжний чи надлишок недолік (+, -)
1	2	3	4	5	6	7=2-5	8=3-6
А1	654	3914	ш	1379	3093	-725	+821
А2	1817	2373	П2	7844	13000	-6027	-10627
АЗ	8691	10701	ПЗ	53	105	+8638	+10596
А4	4547	5341	П4	6636	-	-2089	+5341
БАЛАНС	15709	22329	БАЛАНС	15912	16198	-	-

Баланс у 2004 році знову не можна визнати ліквідним, оскільки збереглася ситуація року 2003.(по 3 групам пасиви більше активів).

Незначне збільшення валюти балансу за підсумками 2004 року зв'язано насамперед з ростом вартості основних засобів. Оскільки переоцінка фондів у 2004 році не проводилася, можна зробити висновок, що підприємство нарощує матеріальну базу.

Разом з тим, сталі скорочуватися запаси, оскільки керівництво ЗАТ звернуло увагу на цю проблему і почало визначені заходи для її дозволу.

Продовжує рости дебіторська заборгованість, у той же час більш ніж у 2 рази виростають кошти підприємства. Це доводить, що підприємство продовжує працювати ефективно і займати стійке положення на ринку.

Незначне зниження суми короткострокових кредитів і позик можна також вважати позитивною тенденцією, оскільки воно відбулося на тлі позитивних змін у структурі майна.

За підсумками 2004 року підприємство знову дістає прибуток, причому ще більш значну, чим у 2002-2003 роках.

Можна зробити висновок, що готельний комплекс "Астел" є перспективним підприємством, що постійно нарощує свої позитивні тенденції і прагнучим стати одним з лідерів у своїй галузі.

Разом з тим, на підприємстві усе ще присутні окремі негативні тенденції, з якими треба боротися.

Аналіз коефіцієнтів проводиться по декількох напрямках. На першому етапі аналізу як правило проводять оцінку ліквідності підприємства за досліджуваний період.

Таблиця 2.3 Аналіз ліквідності в 2003 році

Назва показника	Знач, на нач.періоду	Знач. На кон.періоду	Відхилення
Величина СОС (функціонуючий капітал)	1409	2089	680
Маневреність власних оборотних коштів	0,39	0,31	-0,08
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,60	1,23	-0,37
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,72	0,27	-0,46
Козфф. абсолютної ліквідності (платоспроможності)	0,23	0,07	-0,16
Частка оборотних коштів в активах	45,76%	71,43%	25,67%
Частка власних засобів у загальній їхній сумі	37,34%	18,39%	-18,96%
Частка запасів в оборотних активах	54,65%	78,24%	23,59%
Частка СОС у покритті запасів	68,33%	23,50%	-44,83%
Коефіцієнт покриття запасів	-0,11	-0,64	-0,51 '
Назва показника	Знач, на нач.періоду	Знач, на кон.періоду	Відхилення
Величина СОС (функціонуючий капітал)	2089	1075	-1014
Маневреність власних оборотних коштів	0,31	3,63	3,32
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,23	1,07	-0,16
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,27	0,39	0,12
Козфф. абсолютної ліквідності (платоспроможності)	0,07	0,24	0,17
Частка оборотних коштів в активах	71,43%	76,39%	4,96%
Частка власних засобів у загальній їхній сумі	18,39%	6,23%	-12,15%
Частка запасів в оборотних активах	78,24%	63,62%	-14,63%
Частка СОС у покритті запасів	23,50%	9,80%	-13,70%
Коефіцієнт покриття запасів	-0,64	-1,06	-0,42

Таблиця 2.5 Аналіз ліквідності в 2005 році

Назва показника у	Знач, на нач.періоду	Знач, на кон.періоду	Відхилення
Величина СОС (функціонуючий капітал)	1075	625	-450
Маневреність власних оборотних коштів	3,64	13,16	9,52
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,07	1,04	-0,02
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,39	0,34	-0,04
Козфф. абсолютної ліквідності (платоспроможності)	0,24	0,56	0,32
Частка оборотних коштів в активах	76,39%	67,49%	-8,89%
Частка власних засобів у загальній їхній сумі	6,23%	4,06%	-2,17%
Частка запасів в оборотних активах	63,62%	66,94%	3,32%
Частка СОС у покритті запасів	9,79%	6,06%	-3,73%
Коефіцієнт покриття запасів	-1,06	-1,15	-0,07

За даними таблиць можна зробити висновок про те, що підприємство достатньо ліквідне. Протягом усього досліджуваного відрізка часу в підприємстві були в наявності власні оборотні кошти, що характерно тільки для самих розвитих сучасних підприємств.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності в 2003-2005 роках був на необхідному рівні, що характеризується наявністю в підприємстві значних сум коштів.

Коефіцієнти швидкої і поточної ліквідності трохи не вкладаються в норматив, але потрібно відзначити, що дані коефіцієнти досить умовні і не цілком адаптовані до української дійсності.

У самому загальному випадку можна помітити, що по отриманих коефіцієнтах ліквідності можна сказати про нехарактерну для більшості вітчизняних підприємств ситуації, коли є в наявності високоліквідні активи.

Проведемо аналіз фінансової стійкості підприємства.

Таблиця 2.6 Оцінка фінансової стійкості в 2003 році

Назва показника	Знач. На нач.періоду	Знач, на кон.періоду	Відхилення
Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,71	0,42	-0,30
Коефіцієнт фінансової залежності	1,40	2,40	1,00
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,24	0,31	0,08
Коефіцієнт концентрації	0,29	0,58	0,30
позикового капіталу
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	0,00	0,00	0,00
Козфф. довгострокового залучення позикових засобів	0,00	0,00	0,00
Коефіцієнт структури позикового капіталу	0,00	0,00	0,00
Козфф. співвідношення позикових і власних засобів	0,40	1,40	1,00

Таблиця 2.7 Оцінка фінансової стійкості в 2004 році

Назва показника	Знач, на нач.періоду	Знач, на кон.періоду	Відхилення
Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,42	0,28	-0,13
Коефіцієнт фінансової залежності	2,40	3,53	1,13
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,31	0,17	-0,15
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	0,58	0,72	0,13
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	0,00	0,00	0,00
Козфф. довгострокового залучення позикових засобів	0,00	0,00	0,00
Коефіцієнт структури позикового капіталу	0,00	0,00	0,00
Козфф. співвідношення позикових і власних засобів	1,40	2,52	1,13

Дані розрахунків, показаних у таблицях, дозволяють зробити висновок, що підприємство фінансово залежне, однак ця залежність зменшується. На початок 2004 року на 1 грн. власних засобів на підприємстві приходилося лише 1,84 грн.. позикових засобів.

Таблиця 2.8 Оцінка фінансової стійкості в 2005 році

Назва показника	Знач, на нач.періоду	Знач, на кон.періоду	Відхилення
Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,28	0,35	0,07
Коефіцієнт фінансової залежності	3,53	2,84	-0,69
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,17	0,08	-0,09
Коефіцієнт концентрації Ч позикового капіталу	0,72	0,65	-0,07
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	0,00	0,00	0,00
Козфф. довгострокового залучення позикових засобів	0,00	0,00	0,00
Коефіцієнт структури позикового капіталу	0,00	0,00	0,00
Козфф. співвідношення позикових і власних засобів	2,52	1,84	-0,69

Мінусом можна вважати відсутність на підприємстві довгострокових вкладень і притягнутих на довгостроковій основі позикових засобів, однак така ситуація не є критичної.

Усі розглянуті коефіцієнти мають позитивну динаміку, і підприємство має гарні перспективи росту.

Для більш повного аналізу діяльності підприємства розрахуємо коефіцієнти рентабельності.

Таблиця 2.9 Показники рентабельності "Астел" за 2003-2005 роки

Назва показника	2003	2004	2005
Чистий прибуток	754	1909	1625
Рентабельність продукції	4,61%	5,36%	4,86%
Рентабельність основної діяльності	4,83%	5,67%	4,86%
Рентабельність сукупного капіталу (авансованого)	4,74%	8,44%	7,12%
Рентабельність власного капіталу	11,36%	29,75%	20,21%
Період окупності власного капіталу	8,80	3,36	4,95

Чистий прибуток виріс у 2004 році в порівнянні з 2003, а в 2005 небагато зменшилася, це вплинуло на рентабельність. Разом з тим, уже те, що вся рентабельність у підприємства позитивна, доводить ефективність його діяльності.

Для аналізу ефективності діяльності підприємства застосуємо аналіз коефіцієнтів ділової активності.

Таблиця 2.10 Аналіз ділової активності в 2003 році

Назва показника	Знач, на нач.періоду	Знач, на кон.періоду	Відхилення
Виторг від реалізації	27691	50923	23232
Чистий прибуток	945	754	-191
Продуктивність праці	659,3095238	1212,452381	553,1428571
Фондовіддача	6,19	11,20	5,01
Оборотність засобів у розрахунках (оборотах)	23,95	28,03	4,07
Оборотність засобів у розрахунках (днях)	15,03	12,85	-2,18
Оборотність запасів (в оборотах)	11,29	4,87	-6,42
Оборотність запасів (у днях)	31,87	73,89	42,02
Оборотність кредиторської заборгованості (у днях)	0,07	0,19	0,11
Тривалість операційного циклу	46,90	86,73	39,83
Тривалість фінансового циклу	46,83	86,55	39,72
Козфф. погашаемости дебіторської заборгованості	0,04	0,04	-0,01
Оборотність власного капіталу	4,71	7,67	2,97
Оборотність сукупного капіталу	3,36	3,20	-0,16

Таблиця 2.11 Аналіз ділової активності в 2004 році

Назва показника	Знач. На нач.періоду	Знач, на кон.періоду	Відхилення
Виторг від реалізації	50923	70161	19238
Чистий прибуток	754	1909	1155
Продуктивність праці	1212,452381	1670,5	458,047619
Фондовіддача	11,20	13,14	1,94
Оборотність засобів у розрахунках (оборотах)	28,03	29,58	1,55
Оборотність засобів у розрахунках (днях)	12,85	12,17	-0,67
Оборотність запасів (в оборотах)	4,87	5,44	0,56
Оборотність запасів (у днях)	73,89	66,23	-7,66
Оборотність кредиторської заборгованості (у днях)	0,18	0,22	0,04
Тривалість операційного циклу	86,73	78,40	-8,33
Тривалість фінансового циклу	86,55	78,18	-8,37
Козфф. погашаемости дебіторської	0,04	0,03	0,00
заборгованості
Оборотність власного капіталу	7,67	10,94	3,26
Оборотність сукупного капіталу	3,20	3,10	-0,10

Таблиця 2.12 Аналіз ділової активності в 2005 році

Назва показника	Знач, на нач.періоду	Знач, на кон.періоду	Відхилення
Виторг від реалізації	70161	80543	10382
Чистий прибуток	1825	1625	-200
Продуктивність праці	1670,5	1917,690476	247,1904762
Фондовіддача	13,14	10,86	-2,28
Оборотність засобів у розрахунках (оборотах)	29,58	18,87	-10,71
Оборотність засобів у розрахунках (днях)	12,17	19,08	6,91
Оборотність запасів (в оборотах)	5,44	6,72	1,29
Оборотність запасів (у днях)	66,23	53,56	-12,68
Оборотність кредиторської заборгованості (у днях)	0,00	0,00	0,00
Тривалість операційного циклу	78,40	72,63	-5,77
Тривалість фінансового циклу	78,40	72,63	-5,77
Козфф. погашаемости дебіторської заборгованості	0,03	0,05	0,02
Оборотність власного капіталу	10,94	10,02	-0,92
Оборотність сукупного капіталу	3,10	3,53	0,43

Практично всі коефіцієнти незначно змінювалися. Зниження оборотності засобів у розрахунках у 2005 році - несприятлива тенденція, оскільки тепер потрібно більше грошей.

Швидкість погашення дебіторської заборгованості незначно зменшилася в 2004 році і збільшилася в 2005 році.

Тривалість фінансового циклу поступово знижувалася -- це позитивна У цілому досліджуване підприємство є фінансово стійким, перспективним, що динамічно розвивається. "Астел" знаходиться на перспективному шляху і йому не грозить банкрутство. Однак погано те керівництво, що не прагне зробити підприємство ще краще. Тому підприємству необхідно розробляти методи для зміцнення фінансової бази і перетворювати їх у життя.

2.3 Аналіз процесу управління готельного комплексу „Астел"

Вищим органом управління готельного комплексу є загальні збори всього колективу працівників. Загальні збори виробляють напрямку економічного і соціального розвитку; установлюють порядок розподілу прибутку; вирішує питання створення і припинення діяльності відособлених підрозділів; установлює напрямку зовнішньоекономічної діяльності; розглядає і дозволяє конфліктні ситуації, що виникають між адміністрацією і трудовим колективом, а також інші господарсько-економічні питання, передбачені Статутом.

Усі питання оперативної діяльності об'єднання вирішуються Генеральним директором і призначеними їм заступниками, керівниками підрозділів апарата керування. Рішення по соціально-економічних питаннях діяльності об'єднання виробляються і приймаються органами керування за участю трудового колективу на загальних зборах або конференції.

Загальні збори об'єднання скликуються Генеральним директором не рідше одного разу в рік.

Структура апарата керування управління готельного комплексу „Астел", затверджена Генеральним директором 27.02.1997р..

Генеральний директор є керівником готельного комплексу „Астел" і призначається на посаду загальними зборами засновників. Порядок діяльності Генерального директора і прийняття їм рішень установлюється

Статутом готельного комплексу „Астел", внутрішніми документами об'єднання.

Підрозділи і працівники готельного комплексу „Астел", що виконують визначені функції керування, утворять функціональну підсистему керування. Функції керування діяльності готельного комплексу „Астел" реалізуються підрозділами апарата керування й окремих працівників, що при цьому вступають в економічні, організаційні, соціальні, психологічні відносини один з одним.

Апарат керування готельного комплексу „Астел" побудований таким чином, щоб забезпечити в науково-технічних, економічних і організаційних відносинах взаємозалежна єдність усіх частин готельного комплексу „Астел", а також для найкращого використання трудових і матеріальних ресурсів.

У відповідності зі структурою керування готельного комплексу „Астел" верхній рівень керування представлений: Генеральний директор (він же і головний конструктор і директор інституту); два перших заступники генерального директора: один - з економічних питань готельного комплексу „Астел"; другий - по постачанню і зовнішньоекономічній діяльності; головний бухгалтер, зам. генерального директора по безпеці; юридичний відділ; зам. генерального директора по маркетингу; зам. генерального директора по кадрам і соціально-побутовим питанням; зам. генерального директора по виробництву; воєнізована охорона; зам. генерального директора по загальних питаннях.

Генеральному директорові безпосередньо підкоряються всі заступники. Генеральний директор організує всю роботу готельного комплексу „Астел" і несе повну відповідальність за його стан і діяльність. Генеральний директор представляє готельного комплексу „Астел" у всіх установах і організаціях, розпоряджається майном, укладає договори, видає накази по об'єднанні відповідно до встановлених повноважень.

Перший зам. генерального директора готельного комплексу „Астел" керує роботою технічних служб, несе відповідальність за виконання плану, використання нової техніки і технології.

Другий зам. генерального директора готельного комплексу „Астел" разом з підлеглими йому підрозділами забезпечує безперебійне постачання електроенергією, паливом, теплотою, водою, стисненим повітрям і іншим. Проводить планування і здійснює ремонт енергетичного устаткування; розробляє і здійснює заходу щодо реконструкції, технічному переозброєнню і перспективному розвиткові енергетичного господарства. Крім цього проводить нормування витрат електроенергії, теплоти, води, палива; проводить заходу щодо їх економії, використанню вторинних енергоресурсів, розробляє технічні й організаційні заходи щодо підвищення надійності і збільшенню терміну служби енергетичного устаткування.

Відділ охорони праці і безпеки проводить роботи з оптимізації режимів використання енергетичного устаткування, розробляє заходи щодо боротьби з травматизмом, забрудненням повітряного басейну. Проводить інструктаж і навчання персоналу безпечному веденню робіт.

Головний бухгалтер готельного комплексу „Астел" здійснює облік засобів і господарських операцій з матеріальними і грошовими ресурсами, установлює результати фінансово-господарської діяльності. У його веденні знаходяться: бухгалтерія і фінансова група.

Зам. генерального директора по безпеці керує роботою комплексу безпеки.

Юридичний відділ безпосередньо підкоряється Генеральному директорові. У роботі відділу входить юридичне оформлення документації, консультування служб і підрозділів готельного комплексу „Астел", представлення готельного комплексу „Астел" в арбітражному і цивільному судах.

Зам. генерального директора по економіці керує роботою по плануванню й економічному стимулюванню, підвищенню ефективності праці, виявленню і використанню виробничих резервів, поліпшенню організації управління. Йому підкоряються відділи: економічного планування й аналізу господарської діяльності, маркетингу, організації й оплати праці. У їх сферу діяльності входить довгострокове, середньострокове і поточне планування; розробка річних, квартальних планів і контроль їх виконання; всебічний аналіз діяльності об'єднання і розробка заходів підвищення ефективності використання виробничих фондів; розробка стратегії, вивчення попиту, споживчих властивостей по продукції; застосування прогресивних систем оплати праці, стимулювання, розробка норм і нормативів.

Зам. генерального директора по кадрам і соціально-побутовим питанням підкоряються: відділ кадрів і соціально-побутові підрозділи. Відділ кадрів здійснює прийом на роботу, звільнення працівників, навчання і підвищення кваліфікації робітників і фахівців. Соціально-побутові підрозділи залишилися тільки для забезпечення науково-виробничої діяльності.

Воєнізована охорона підкоряється генеральному директорові.

Зам. генерального директора по режиму й охороні підкоряються відділ охорони праці і відділ по режиму. Відділ охорони праці займається питаннями безпеки праці, попередженням і запобіганням травматизму на підприємстві. Відділ по режиму здійснює охорону підприємства і веде пропускний режим.

Зам. генерального директора по маркетингу шукає потенційних клієнтів на послуги, що надаються, і займаються рекламою, дослідженням ринків збуту.

РОЗДІЛ З. ВДОСКОНАЛЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ГОТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ „АСТЕЛ"

3.1 Вдосконалення організаційної структури підприємства

Взаємодія підприємств на основі кооперації здійснюється, як правило, у відносно простих формах і на добровільній основі. Кооперація підприємств характеризується:

координацією виконуваних виробничо-господарських функцій;

юридичної і господарчої самостійністю окремих підприємств. Об'єднання бізнес - організацій виникає шляхом утворення з раніше юридично і господарсько-самостійних підприємств дозволених законодавством більш великих господарських одиниць. Розрізняють дві основних форми об'єднання підприємств:

кооперація підприємств;

концентрація підприємств.

Вони розрізняються ступенем самостійності і волі дій вхідних в об'єднання господарських одиниць.

Якщо об'єднання підприємств, здійснюване на "чисто" договірній чи основі при участі капіталів, веде до втрати їхньої господарської самостійності (при збереженні статусу юридичної особи) чи супроводжується втратою їхньої юридичної самостійності, то воно класифікується як концентрація підприємств.

Організаційні форми концентрації бізнесу виникають на основі концентрації і централізації капіталу.

- Концентрація капіталу визначається як збільшення розмірів капіталу в результаті нагромадження (капіталізації) частини прибутку підприємства. Централізація капіталу відбувається за рахунок зовнішніх факторів.

-Централізація капіталу означає збільшення розміру капіталу в результаті поглинання одного капіталу іншим чи внаслідок добровільного об'єднання (злиття) декількох самостійних капіталів у єдиний.

Інтеграція підприємств може здійснюватися "уперед" - від початкових етапів виробництва до кінцевого і "назад" - у зворотній послідовності.

Інтеграція підприємств по ходу виробничого процесу - "уперед" здійснюється з метою гарантування збуту напівфабрикатів або для наступних етапів обробки кінцевих виробів на ринку через її власну збутову мережу.

Інтеграція "назад" служить для забезпечення регулярного постачання ресурсами і зниження за рахунок цього ризику залежності від зовнішніх постачальників.

Об'єднання підприємств із нерегулярною структурою містять як горизонтальні зв'язки (однакові області і ступіні виробництва), так і вертикальні зв'язки (послідовні ступіні виробництва і збуту продукції), а також підприємства різних галузей, ступіней виробництва і збуту продукції.

Як правило, такі об'єднання утворюються виходячи з фінансово-політичних розумінь і розподілу ризику господарювання між багатьма партнерами.

До організаційно-правових форм об'єднання бізнесів-структур, розповсюджених у народному господарстві України відносяться:

Об'єднання по інтересах - оформлене договором з'єднання інтересів двох чи більш обличчя для досягнення загальної чи мети - у більш широкому змісті - як договірна констатація загальних інтересів підприємств, що залишаються при цьому самостійними правовими суб'єктами.

Об'єднання для виконання роботи визначається як об'єднання юридично і хазяйновито самостійних підприємств, що має своєю метою спільне виконання визначеного завдання, здійснення одного чи обмеженого числа виробничих чи договорів на постачання.

Консорціум визначається як об'єднання підприємств, що створюється на договірній основі для здійснення чітко обкресленого завдання, після виконання якого воно розпускається.

Картель являє собою горизонтальне об'єднання підприємств, засноване тільки на договірних зобов'язаннях і не торкається юридичну самостійність і частковий розподіл капіталів підприємства-учасників.

Концерн являє собою об'єднання юридично самостійних підприємств, що знаходяться під єдиним керівництвом.

Конгломерати - найбільші концерни, що виникли в гранично короткий термін на базі поглинання великого числа різних підприємств (компаній, фірм і т.д.), функціонально ніяк не зв'язаних один з одним.

Вважається, що основна мета таких об'єднань - гнучке управління капіталами, напрямок їх у будь-які вигідні сфери, швидка ліквідація нерентабельних виробництв, ефективна реалізація надлишкових нагромаджень.

Подальша концентрація виробництва і капіталу приводить до об'єднань міжнародного характеру, таких як транснаціональні (ТНК) і багатонаціональні (МНК) корпорації.

Інтерес представляє український досвід формування і розвитку таких великих інтегрованих підприємницьких структур, як фінансово-промислові групи (ФПГ).

Фінансово-промислова група - сукупність юридичних осіб, що діють як основні і дочірні суспільства або чи цілком частково об'єднало свої матеріальні і нематеріальні активи (система участі) на основі договору про створення фінансово-промислової групи з метою технологічної чи економічної інтеграції для реалізації інвестиційних і інших проектів і програм.

Незалежно від способу юридичної організації, управління групою здійснюється централізовано.

Ступінь розподілу відповідальності і делегування повноважень залежить від багатьох факторів: як суб'єктивних (особистісних), так і об'єктивних (особливостей зовнішнього оточення, рівня розвитку менеджменту в компанії і т.д.).

Як приклад організації інтегрованої підприємницької структури приведемо торгово-виробничий холдинг.

Кожної товарно-ринкової комбінації відповідає окрема стратегічна бізнес-одиниця, що реалізує всі основні функції по обслуговуванню зовнішнього споживача.

Крім бізнесів-одиниць, існують підрозділи, що забезпечують і обслуговують функції. Характеризуються як підрозділи спільного використання.

У контексті фінансової структури холдингу бізнесу-одиниці мають статус центрів прибутку (профіт-центрів), а підрозділи спільного використання - центрів витрат.

Аналіз господарських зв'язків усіх підрозділів інтегрованого підприємства (холдингу) на етапі проектування його структури доцільно проводити з використанням матриці взаємодії.

Внутріфірмове планування покликане вирішити для компанії одну життєво важливу задачу - як можна більш точно визначити й оцінити майбутні шанси, погрози і ризики.

Його характеризують такі елементи, як:

Реалізуємість. План є реалістичним, якщо всі керівники, істотно задіяні в його виконанні, твердо і щиро переконані в тім, що заплановані результати дійсно досяжні за допомогою передбачених заходів.

Творчий характер. У плануванні, як і всюди, діє правило: гарна ідея істотно важливіше гарного формуляра.

Контрольованість. Для будь-якого плану передбачаються порядок і терміни контролю істотних планових показників.

Гнучкість. План - це не догма і не самоціль, а керівництво для майбутніх дій. У випадку настання умов, істотно відмінних від що передбачалися, необхідно мати можливість для змін плану.

Внутріфірмове планування прийняте розглядати в двох аспектах:

як систему (система планів і їхній взаємозв'язок);

як процес (взаємодія різних структурних одиниць на різних етапах планування).

Як процес планування, так і система планів повинні задовольняти визначеним вимогам:

Повнота. Плани повинні передбачати всі істотні для підприємства фактори, зв'язки, умови й обмеження.

Ясність. Для всіх керівників, від яких залежить досягнення цілей плану, повинна бути ясність у відношенні їхнього внеску в плановані результати.

Розподіл основних етапів і задач внутріфірмового планування між виконавцями в компанії ілюструє Додаток 6.

Стратегічне планування повинне сприяти досягненню генеральних цілей компанії, до яких, наприклад, відносять:

підтримка рівня конкурентноздатності продукції;

забезпечення динаміки (темпів) росту власної частки ринку;

підвищення прибутку і рентабельності виробництва;

виконання науково-виробничих і управлінських процесів на базі вищих технологій;

забезпечення соціального захисту працівників.

Оскільки ефективна система стратегічного планування є одним з найважливіших факторів результативної діяльності інтегрованої підприємницької структури, для її успішної реалізації необхідний ряд умов:

виділення в організаційній структурі центрів керівництва кожною стратегічною метою (на базі програмно-цільового підходу);

створення ефективної системи розподілу ресурсів компанії під стратегічне мети незалежно від сформованої структури виробничо-господарської діяльності;

розробка організаційного механізму реалізації стратегічних рішень;

формування розвитий інформаційної системи і сучасного методичного забезпечення прийняття планових стратегічних рішень;

створення системи мотивації діяльності працівників;

-визначення джерел фінансування стратегічного плану.

Стратегія виробляється в процесі взаємодії великої групи фахівців, і плановики - лише одні з них.

Система планування повинна забезпечувати погодженість взаємодії підрозділів при виконанні планових завдань.

Реалізація будь-якої стратегії вимагає виконання визначених тактичних рішень у відносно короткі періоди часу. Тому стратегічне (перспективне) планування, спрямоване на кардинальні зміни, повинне підкріплюватися тактичним (поточним) і оперативним плануванням, що забезпечує послідовне (поетапне) досягнення стратегічних цілей.

Після завершення розробки планів по окремих напрямках проводиться аналіз і виявлення невідповідностей. Тому що плани взаємозалежні, виникає необхідність внесення відповідної коректування.