ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИРКУТСКИЙ КОЛЛЕДЖ ЭКОНОМИКИ И ТУРИЗМА»

Специальность: 100201.51

Туризм

КУРСОВАЯ РАБОТА

Управление жизненным циклом туристского продукта

Выполнил: Межуева Алёна Олеговна

Проверил: Огнева Анастасия Олеговна

Иркутск - 2009

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Жизненный цикл туристского продукта
• 1.1 Понятие туристского продукта
• 1.2 Концепция жизненного цикла
• 1.3 Концепция жизненного цикла в России
• Глава 2. Особенности управления жизненным циклом туристского продукта
• 2.1 Ошибки в управлении жизненным циклом продукта
• 2.2 Измерение контроля жизненного цикла
• 2.3 Анализ жизненного цикла туров в компании
• 2.4 Профилизация
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Уже давно известно, что туристский продукт, как и любой другой, должен пройти свой жизненный цикл. Рано или поздно каждый продукт - от услуг до компьютеров - должен пройти стадию роста, зрелости и стагнации. Существует практический пример, подробно анализируемый в разделе "Современная концепция управления жизненным циклом продукта" и рассматривающий проблему управления жизненным циклом туристского продукта. Мысль о созданных рыночных исполнителях изменялась в ходе реализации подхода о том, что жизненные циклы каждого отдельного продукта не сдвигают фиксированную цену, но могут значительно расширяться, принимать различные формы и контролироваться. И, как следствие, долгосрочная прибыль может быть увеличена благодаря улучшению жизненного цикла продукта, который предлагает туристская компания.

В настоящее время обращение практиков туризма к маркетингу складывается с учетом следующих общих положений: условия на рынке могут быть предвидены, перенаправлены и даже созданы путем искусственного, детального и дальновидного планирования туристского продукта. Так, в разделе "Проблемы эффективного планирования туристского продукта" отмечается, что подход к условиям эффективной организации туристского рынка является трудным и запутанным для всего управления.

Для многих система управления туристским продуктом, казалось, обеспечивает большие преимущества. Такой подход реален для некоторых туроператоров, а для других может оказаться неудачным главным образом потому, что туристский менеджмент не сумел использовать возможности для обеспечения рынка новыми продуктами. Например, развитие внутреннего туризма в России в 1992-1998 гг. Чудо не сработало в стратегии управления. И это не оставляет сомнения, что управление туристским продуктом, как и всей сферой туристского обращения, само по себе при минимальной поддержке со стороны управления не будет ничем иным, как чудом, пока не даст позитивных результатов.

Не так давно лидер рынка туристского оборудования построил фабрику по производству туристского снаряжения. Рыночные исследования предполагали, что хорошая рекламная компания на ТВ позволит новому производству стать лидером по продаже. Но рыночное управление, наполняющее фонды, лучше бы тратило их на выпуск новых образцов туристского инвентаря, а не на запрещение новых предложений. Новые образцы туристского снаряжения имели средний успех, а прежнее туристское производство пришло к постепенному уменьшению продаж, которые уже не могут быть увеличены. Управление было сбито с толку в критической точке периода роста производства снаряжения.

Поставщик оборудования туристского инвентаря почувствовал, что его основное производство не получило должной поддержки со стороны продавцов. Разубедив продавцов в том, что новый инвентарь трудно продать, он развернул новые презентации и распродажи инвентаря и убедил руководителей сети продаж начать новые рекламные кампании. Но в конце года объем продаж не был увеличен. В действительности, продвижение продукта было затянуто, и был упущен момент хороших продаж и прибылей, а суммы от дополнительных продаж могли бы быть более выгодно распределены в период роста. Еще до того, как поддержать дополнительную продажу, управление урезало рыночные бюджеты нескольких многообещающих образцов туристского оборудования, так как они были в начале фазы роста. Короче, правление провалило реализацию из-за того, что не рассчитало жизненный цикл продукта.

В этих двух случаях необходимый продукт, т. е. туристское оборудование и инвентарь, которые оправдали себя, не был полностью реализован по причине того, что не был включен в план продаж. Совершенно очевидно, что компании могут принимать более эффективные рыночные решения, и если правление уделит этому время, то узнает, какое место каждый туристский продукт занимает в жизненном цикле. Определение соотношения затрат и прибыли на продукт в течение всего жизненного цикла составляет результат самого жизненного цикла, т. е. периода, когда продукт может приносить прибыль. Без этой информации ряду туристских продаж не может быть уделено достаточного внимания на рынке туризма. В то время как имея такую информацию, рынок удваивает свои возможности, т.е. происходит:

- изменение формы и установление контроля над жизненным циклом каждого отдельного маршрута и тура;

- увеличение периода прибыльности, усиление поддержки каждого тура во всех фазах его жизненного цикла (возникновение - формирование - расчет стоимости - реализация - результат и прибыль).

Размер и прибыльность любого бизнеса зависят от жизненного цикла тура (программы туров) и его изменений. Насколько компании могут увеличивать цены и прибыль, настолько же ни один продукт не может избежать периода зрелости и умирания. Размещение и реализация туристских ресурсов должны отвечать целям и амбициям жизненного цикла туристского продукта. Цель данного раздела - показать, как концепция жизненного цикла продукта может быть обращена в инструмент активного получения прибыли, а также провести анализ жизненного цикла продукта, который помог бы компаниям осуществлять решения для получения высоких прибылей.

Предмет моей курсовой работы - раскрыть особенность управления жизненным циклом туристического продукта в современных условиях. Объектом изучения является туристический продукт. Цель проекта состоит в том, чтобы разработать эффективную систему управления жизненным циклом туристического продукта. Для достижения этой цели необходимо поставить задачи и определить методы развития жизненного цикла туристического продукта.

Глава 1. Жизненный цикл туристского продукта

В отличие от туристских услуг туристский продукт принимает форму товара. Туристский продукт в широком смысле слова - это экономическое благо, предназначенное для обмена. Так К. Менгер, основатель австрийской школы в экономической науке, определяет любой товар (К. Менгер, 1992 г.).

Очень важное отличие туристского продукта от туристской услуги состоит в том, что если туристская услуга может быть куплена и потреблена только в месте ее производства, то туристский продукт может быть приобретен и по месту жительства, но потреблен только в месте производства туристских услуг. Это кардинальное отличие и используют турагенты, когда продают вам путевку в путешествие. Приобретая путевку, вы еще не приобретаете туристские услуги, хотя уже и заплатили деньги, но вы приобретаете гарантии отдыха.

Есть еще одно обстоятельство, которое делает необходимой работу туроператора по производству туристского продукта. Поясним это на примере. Вряд ли вы отправитесь в Вену ради того, чтобы съесть венский шницель и выпить пиво «Гесер». Эти услуги хотя и приятны, но окажутся слишком дороги. Транспортные издержки намного превысят стоимость самих услуг, которые побуждали вас к поездке в Австрию. Другое дело, вы приехали в Австрию на Зальцбургский фестиваль, так почему бы заодно не отведать местного пива?

Теперь представим себе, что туроператор формирует туристский продукт в Австрию и включает в него стоимость посещения Моцартовского фестиваля в Зальцбурге. Что происходит? Тем самым он сузил рынок потребителей до любителей музыки В. А. Моцарта. А если он включит в этот тур еще и посещение пивного бара как обязательный компонент, то скорее всего ему придется искать уже любителей музыки Моцарта в партии любителей пива.

Поэтому задача туроператора - включить в тур только необходимые услуги, достаточные для того, чтобы потребитель согласился понести транспортные издержки.

Технология составления туристского продукта будет рассмотрена несколько позже, сейчас же остановимся на некоторых важных свойствах туристского продукта как товара.

Туристский продукт как товар характеризуется потребительской стоимостью, т. е. полезностью или способностью удовлетворять определенные рекреационные потребности людей. Полезность туристского продукта определяется его ценностью для субъекта. Поэтому туроператор должен стремиться к тому, чтобы создать такой туристский продукт, который был бы ценен для максимально большого числа людей, т. е. по возможности он должен иметь массового потребителя. Тогда можно использовать и индустриальные технологии для производства туристского продукта.

Массовое потребление товаров определяется его меновой стоимостью - количественным отношением, в котором потребительские стоимости туристского продукта обмениваются на потребительские стоимости других товаров.

1.2 Концепция жизненного цикла

Концепция жизненного цикла товаров исходит из того, что любой товар, каким бы великолепными потребительскими свойствами он не обладал, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным товаром. Постоянно только наличие потребностей, а средства их удовлетворения изменяются. Каждый предложенный на рынок товар имеет определенный цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей.

Туристский продукт проходит в своем развитии ряд последовательных стадий, которые характеризуются колебаниями объема продаж и прибыли.

Началом стадии внедрения продукта на рынок считается момент, когда туристское предприятие впервые предложило его целевой аудитории. Основной характерной чертой этой стадии является медленный темп сбыта продукта и как следствие полное отсутствие или наличие незначительной прибыли. Как правило, персонал фирмы испытывает значительные трудности с использованием нового продукта, а инфраструктура недостаточно адаптирована к запросам выбранной клиентуры. Неизбежными на стадии внедрения являются большие затраты на маркетинг, что связано со значительными усилиями по созданию широкой осведомленности о продукте.

Вместе с тем основным преимуществом для фирмы на данном этапе является практически полное отсутствие конкуренции.

Длительность стадии внедрения продукта на рынок может варьировать в широких пределах и определяется качеством продукта, его соответствием нуждам потребителей, правильно выбранной стратегией маркетинга и последовательным ее осуществлением.

Стадия роста характеризуется быстрым увеличением объема сбыта и как следствие прибыли. Хотя затраты на маркетинг остаются на достаточно высоком уровне, их доля в общих издержках фирмы существенно снижается.

Стадия роста связана со значительным усилием конкуренции, а основные маркетинговые усилия туристского предприятия направлены на формирование у потребителей убежденности в качестве продукта и дальнейшее расширение рынка. Характерной особенностью этой стадии является то, что те фирмы, которые раньше других приступили к развитию данного продукта, имеют значительные конкурентные преимущества. Однако это ни в коей мере не освобождает их от забот по дальнейшему совершенствованию туристского продукта. Дело в том, что «опоздавшие» предприятия, скорее всего, будут стремиться всячески, улучшить и еще более развить вводимый продукт, стремясь потеснить лидеров.

На стадии роста туристское предприятие стремится расширить сферу сбыта продукта и проникнуть в новые сегменты рынка. Это позволяет максимизировать прибыль и привлечь значительное количество новых клиентов. Следовательно, стадия роста очень выгодна фирме, а ее продление является важней шей маркетинговой задачей.

Стадия зрелости характеризуется замедлением роста сбыта и его стабилизации. Это может объясняться рядом факторов:

- изменением потребностей клиентов;

- выходом на рынок новых, более совершенных продуктов;

- усилением конкуренции;

- продукт может оказаться недостаточно рентабельным для фирмы ввиду появления новых возможностей более эффективного вложения капитала.

На данной стадии круг потребителей практически не расширяется. Некоторый рост их числа может происходить за счет тех, кому повышение доходов или более благоприятное соотношение валют позволяют стать потребителями данного продукта. Кроме того, на этой стадии отчетливо проявляется так называемый «феномен верности», который в большинстве случаев побуждает ещё раз воспользоваться предлагаемым продуктом (например, ещё раз посетить определенную страну).

Объем получаемой прибыли на стадии зрелости начинает несколько снижаться, хотя и остается достаточно высоким. Поэтому туристское предприятие, как и на стадии роста, заинтересовано в максимальном продлении стадии зрелости. На этой стадии основные усилия фирмы направляются на удержание своей рыночной доли, увеличение потребления данного продукта посредством его совершенствования, модификации комплекса маркетинга и даже нового его позиционирования на рынке. Если этого не происходит, продукт может потерять свои позиции на рынке и оказаться на стадии спада.

Стадия спада означает наступление того момента, когда туристская сфера начинает пресыщаться данным продуктом. Происходит устойчивое падение объемов сбыта и снижение (возможно, даже до нулевой отметки) размера получаемой прибыли. Переход туристского продукта в стадию спада может быть обусловлен рядом причин. Во-первых, появлением на рынке новых продуктов. Во-вторых, исчезновением потребности, которой отвечал данный продукт: например, если люди, любящие купаться, изменили свои предпочтения в сфере туризма и отдыха (в плане сочетания морских купаний с посещением культурных объектов), в частности их больше начинает интересовать экзотика (Карибские острова, Восточная Африка, острова Индийского океана). Однако данная стадия может продолжаться достаточно долго. В результате ослабления конкурентного давления у туристского предприятия отпадает необходимость в поддержании высоких затрат на маркетинг, а в некоторых случаях позволяет ему даже повысить цены. Однако это не будет являться свидетельством выгодности данного продукта предприятия, поскольку объем реализации на стадии спада чрезвычайно низок. Поэтому правильная политика по совершенствованию и диверсификации продукта, а также по развитию сбыта позволяет адаптироваться к новым потребностям. В частности, соответствующая политика по оживлению спроса часто придает второй дыхание некоторым курортным зонам и базам отдыха.

Таким образом, необходимо тщательно анализировать как продукты, приносящие в течение нескольких лет мало прибыли, так и те, которые хорошо известны на рынке, но для оживления сбыта, которых требуется изменить их имидж. Как отметил Высший совет по туризму Франции, эти продукты «набирают силу» и могут на достаточно продолжительный срок вновь стать значимым (например, классические услуги в сфере культуры, фестивали, экологический и деревенский туризм, спортивные игры).

Кроме того, по мере диверсификации спроса развивается и специализация туристских организаций. Базовые продукты становятся более оригинальными и менее взаимозаменяемыми. Благодаря этому бывает легче удержать специфическую клиентуру.

Итак, существование жизненного цикла туристского продукта означает, что перед фирмой встают три крупные проблемы. Во-первых, она должна своевременно изыскивать новые продукты для замены находящихся в стадии спада (проблема разработки новинок). Во-вторых, фирма должна уметь эффективно организовывать работу с ныне существующими продуктами на каждой стадии их жизненного цикла (проблема стратегического подхода к стадиям жизненного цикла туристского продукта). Третья, не менее важная, задача состоит в оптимизации структуры предлагаемых фирмой продуктов с точки зрения принадлежности их различным стадиям жизненного цикла.

1.3 Концепция жизненного цикла в России

Концепция жизненного цикла туристского продукта возникает из того факта, что объем продаж продукта соответствует типичной модели четырехфазового цикла (см. рис.1). Начальная фаза - рождение (возникновение и формирование) продукта, когда продукт продается в малом объеме. Во время периода роста объем продаж увеличивается. В период зрелости объем продаж стабилизируется, прибыли начинают снижаться. В период стагнации объем и прибыль резко уменьшаются.

Рис.1 Модель четырехфазного цикла продукта: I - представление (зарождение); II - рост; III - зрелость; IV - стагнация

Длина жизненного цикла продукта (тура, маршрута, программы), длина каждой фазы и форма кривой различны для каждого продукта. Например, стагнация происходит по трем причинам:

1. Исчезают необходимость и возможность реализации. Так случилось с внутренним туризмом в России, когда он лишился протекционизма со стороны государства.

2. Появился более лучший дешевый продукт для удовлетворения потребностей на рынке. Поездки в близлежащие страны Малой Азии (например, Турция), Юго-Восточной Азии (например, Таиланд, Малайзия и др.).

3. Конкурентный продукт благодаря лучшей рыночной стратегии вдруг завоевывает решающее преимущество. Так случилось с конкурирующими туристскими продуктами - поездками в ОАЭ, Египет, Тунис, Каир вместо Болгарии, Крыма, Азербайджана и Грузии.

Цикл прибыльности продукта формируется различными путями в зависимости от цикла его продаж. Во время введения продукт может вообще не приносить прибыль, так как его начальная реклама не окупается.

В период роста, прежде чем вступает в силу конкуренция, прибыль достигает пика. Затем она начинает падать, хотя общая прибыль может расти в течение некоторого времени, пока повышается объем продаж. В туристской индустрии, например, усиленное увеличение объема, является эффектом от снижения цены в фазе роста.

На последней стадии роста и ранней стадии зрелости увеличивается конкуренция, которая существенно урезает маржинальный доход, и все сводится к получению общей прибыли. Например, резкое снижение цен на поездки в г. Сочи для отдыха, прежде высоко прибыльные, сейчас имеют малую отдачу, так как такие основные компании, как "МИБС" (Москва), "Роза ветров" (Москва), "Тройка" (Турция) очень быстро переключили туристский поток на Турцию, Грецию, Кипр и другие страны.

Итак, в период стагнации снижение объема, очевидно, толкает стоимость к верхнему уровню, что сводит прибыль на нет.

В последние годы наиболее осведомленные специалисты по маркетингу утверждают, что в туризме пакеты туров (туристских продуктов) быстрее проходят стадию зрелости, а жизненный цикл делается короче. На самом деле эта тенденция соответствует тем главным проблемам, с которыми сталкивается рынок туризма.

Когда увеличивается количество новых предложений, то туры, уже существующие на рынке, быстрее входят в стадию зрелости. Так, например, широкий прейскурант туров, маршрутов и программ появился в последние годы на рынке спроса России. Эта тенденция возникла в результате того, что на туристском рынке России ныне действует свыше 15 тысяч туристских' агентств, каждое из которых предлагает, как минимум, до 50 разнообразных туров. Этим вызвано резкое уменьшение прибыли ранее крупных туристских объединений, таких как "Интурист" и "Спутник", а отсюда тенденция к ускорению появления на рынке спроса все большего разнообразия видов и направлений путешествий.

Поездки в Юго-Восточную Азию могут быть классическим примером ранней зрелости. Десять лет назад поездки во Вьетнам доминировали на рынке, стадия роста туристского потока была на подъеме. Но в последние 5-6 лет в результате расширения доставок в Таиланд, Японию и другие страны Юго-Восточной Азии вместе с резким упрощением административно-визовых формальностей значительно изменилась ситуация с въездом российских туристов в данный регион. И как результат - новый регион испытывает возрастание объема туристов, а следовательно, растет и прибыль от данного региона.

Тенденции быстрого достижения стадии зрелости могут также наблюдаться в средствах доставки туристов. В системе гражданской авиации в 1993 г. возник настоящий бум по вводу в расписание новых типов авиалайнеров. Потребовались более мощные, комфортабельные и безопасные средства доставок, и, как следствие, авиарынок был насыщен самолетами типа А-300, Боинг-747, ТУ-204 и др.

Глава 2. Особенности управления жизненным циклом туристского

Столкнувшись с проблемой ранней зрелости и сокращением жизненного цикла, компании стали искать возможность управлять жизненным циклом. Некоторые даже вкладывают в это дело капитал. Большинство из компаний, во-первых, ошиблись, отказавшись признать существование жизненного цикла продукта, или, во-вторых, отказались обратиться к концепции анализа жизненного цикла продукта с целью сформировать рыночную стратегию.

Так, железные дороги России стали классическим примером первого такого провала, который можно назвать иллюзией потребления. В течение десятилетий железнодорожные компании рассматривали свои услуги как потребительский товар, как неизменный продукт, как необходимое средство транспортировки. И только недавно они начали понимать, как много они потеряли и продолжают терять в сравнении с транспортировкой по воздуху, по воде и по автодорогам.

Подобная иллюзия потребления ввела в заблуждение многие туристские компании, которые потерпели фиаско, отказавшись от организации внутрироссийского туризма. Если в 70-80 гг. международные обмены в СССР развивались как результат мощного развития внутреннего туризма, то в настоящее время все страны - участники СНГ терпят убытки от туризма в целом, так как его развитие приняло однобокий характер. Стал развиваться только вывоз туристов, а, следовательно, туристского капитала за рубеж. Так, уже упоминалось, что по данным ВТО за 1997 г. из России в год по каналам туризма "утекают" свыше 15 млрд, долл. США, в то время как приток равен 1 млрд, долл. США. Разрыв, что называется, 15:1 не в пользу российского туризма.

Другая причина неадекватного управления жизненным циклом продукта - это пренебрежение туристского обращения к долгосрочности жизненного цикла, а точнее, ко всей системе туристских связей. Это можно проиллюстрировать на примере туристских компаний, чьи услуги, как правило, имеют жизненный цикл 1-2 года, а то и менее. Туристские компании не проявляют должного беспокойства по данному поводу, явно недооценивая жизненный цикл своего перечня услуг.

В результате, если два туристских продукта находятся в стадии роста, а девять - в стадиях зрелости и стагнации, то никто не вводит вновь исчезающий продукт. Новые и улучшенные продукты - жизнеспособность любой организации в туризме -могут не иметь перспективы завоевать рынок. Если расчет во времени не точен, то компания может выйти из бизнеса за два года. К счастью, быстрое развитие программ по обеспечению спроса жизнеспособными предложениями - характерная черта многих туристских организаций.

Так, в туристской индустрии сокращаются расходы на длительный отдых, так как конкуренты вводят новый продукт более мобильного типа. Зачарованные потенциальным ростом их собственных программ, туристские предприятия отказались посмотреть фактам в лицо. Из-за того, что руководство предприятий продолжительного пребывания отказывается обратиться к анализу жизненного цикла туристского продукта, оно напрасно тратит деньги и талант, которые могут быть выгодно направлены на рост более эффективного пакета туров и дальнейшее увеличение потенциала своих предприятий.

В общем, такие ошибки в менеджменте понятны, и изменения требований компании к своим программам также допустимы. Жизненный цикл развивается медленнее, а период зрелости развивается быстрее, поэтому проблема может стать очень актуальной.

Классическая концепция жизненного цикла должна быть, главным образом, определена позицией турпродукта в самом цикле, поскольку, как видно по отдельным фактам, критические факторы влияют на изменение прибыльности во всех четырех фазах - от роста до стагнации. В начальной фазе разработка и развитие продукта считаются критическими. Для туристского предложения, где потребности покупателей меняются от устоявшейся традиции, технологического совершенства и суммы затрат, существует необходимость знания данных факторов, чтобы турпродукт успешно вышел на рынок. Для туристского предложения готовность вкладывать в будущий объем также может быть критической и сопряжена с большими рыночными расходами.

Во время периода роста знание точных потребностей покупателя считается необходимым, чтобы обеспечить успех большинству туристских предложений, а также удовлетворить требования к набору услуг и программ туризма. Репутация качества, базирующаяся на адекватных способностях туризма, может помочь фирме занять лидирующие позиции на рынке, как, например, это сделали туристские фирмы "Бегемот", "Академсервис", "Роза ветров", а также "Мосинтур", расширяющие сеть своих туристских агентств и набор маршрутов. И наоборот - эффективная реклама и хорошая сеть продаж могут стать ключевыми факторами для резкого увеличения туристских потоков по конкретным направлениям.

На стадии зрелости необходимо четкое определение руководством всеобщей эффективности рынка для туристского оператора (компании). Рыночное мастерство проявляется различными средствами, например: прирост прибыли за счет снижения цены, тем самым привлекается больше покупателей; поиск и продвижение новых способов использования туристского продукта; расширение каналов сбыта для достижения наибольшей эффективности на первичном рынке.

Во время периода стагнации ключевым фактором становится контроль за общей прибылью. Производители и распространители продуктов с низкой стоимостью часто наслаждаются невысокой прибылью периода стагнации даже спустя продолжительное время после того, как их конкуренты исчезают со сцены.

Поэтому они имеют силу только в своих ограниченных рамках, а традиционное обобщение управленческих решений и жизненного цикла продукта не практикуется повсеместно. Туристские компании упускают возможность собрать вместе все наиважнейшие факторы, необходимые для управления жизненным циклом продукта.

2.2 Измерение контроля жизненного цикла

Управление жизненным циклом имеет два основных аспекта:

- Контроль жизненных циклов всей туристской продукции по всей торговой линии: во-первых, планирование новых улучшенных предложений и сокращение торговой линии и, во-вторых, распределение денег и персонала между существующими туристскими продуктами и пакетами туров согласно возможностям получения прибыли с учетом всех составных звеньев жизненного цикла;

- Контроль жизненного цикла по каждому отдельному продукту с целью выявления дополнительных прибылей.

Опыт подсказывает, что существуют возможности для рыночного регулирования процессом изменения формы и продолжительности жизненного цикла каждого отдельного продукта на всех стадиях, исключая последнюю. Например, период представления турпродукта может быть сокращен за счет увеличения рыночных расходов и обеспечения более быстрого сетевого распределения. В следующей фазе рост может быть ускорен, а продажи и прибыль могут перескочить на более высокий уровень за счет использования, положим, дополнительных рынков, стимулирования расширения перечня услуг или увеличения рекламы и распродаж, короче, за счет более эффективно спланированной и осуществленной рыночной стратегии.

Стадия зрелости обычно предлагает менеджерам по маркетингу самые широкие возможности изменять форму и продолжительность жизненного цикла продукта. Насколько продукт приближается к стадии исчезновения, поскольку он заменяется более лучшим предложением, или потребности покупателя меняются коренным образом? Или только кажется, что стадия стагнации приближается в силу того, что рыночное регулирование достигло необходимого спроса потребителя по причине лучшего владения конкурентами искусством маркетинга? Вопрос будет находиться в стадии критики до тех пор, пока предполагаемая стадия зрелости будет вводить менеджера в заблуждение. Радикальные меры могут достаточно влиять на период молодости продукта благодаря смене перечня услуг, внешним изменениям, переоценке, увеличению количества каналов распространения или изменению комбинаций рыночной стратегии. Как показывают, например, меры по активизации туристских возможностей г. Сочи и всего Черноморского побережья России, успешное "воскрешение" продукта требует меньших затрат на управление и вложений фондов, чем новый продукт.

Конечно, это не всегда возможно. Стадия зрелости для некоторых туристских продуктов ускоряется из-за изменений привычек потребителя или из-за появления улучшенного продукта. В этом случае определяют, когда сократить время на регулирование и инвестиции, отдав преимущество новому, более конкурентоспособному, продукту. Это ключевые особенности при принятии рыночных решений.

В конце концов, в стадии стагнации рыночная эффективность начинает почти полностью зависеть от знания того, когда надо сократить жизнь продукта, который со стороны управления требует большей доли внимания, чем прибыль, которую он приносит.

Успех нескольких лидирующих компаний в управлении развития жизненного цикла, как каждого отдельного продукта, так и всей массы туристских предложений может стать огромным импульсом эффективного управления. Рассмотрим эти примеры.

Подгоняемые технологическими изменениями в области бронирования и оформления транспортных документов для все увеличивающегося потока туристов, туристские компании все более осваивают и участвуют в новых информационных системах, например Galileo, Sabre, Amadeus, Gabriel, Сирена и др. За последнее время (10-15 лет) эти системы приобретают транснациональный характер, конкурируя между собой, ведут к глобальному перераспределению туристских потоков. Сегодня практически нет ни одной крупной туристской компании, которая бы не осваивала указанные системы в сочетании с Internet, Жизнеспособность туристских компаний, как и их набор услуг и туров, фактически зависит от квалификации и умения персонала пользоваться данными системами. Появление улучшенных систем бронирования повлияло на продажу не только отдельных туров или пакета маршрутов, но и всего каталога предложений, которыми располагают крупнейшие туроператоры, например "American Express" (США), "Delta" (США), "Nekkerman" (ФРГ), "Vagon Lee Cook" (Франция), "Medeterian Club" (Франция) и др.

Итак, эффективное регулирование жизненным циклом может быть найдено в контроле жизненного цикла всей массы туристского предложения. Признав стадию зрелости информационных систем, Internet начал развивать локальные и региональные подсистемы включения новых пользователей. Ныне, лидируя по числу пользователей, благодаря изменению формы жизненного цикла информационного обеспечения туризма, Internet также обеспечил рост другим новым туристским продуктам, увеличивая тем самым их торговую массу.

К середине 80-х гг. Ленинградский Совет по туризму и экскурсиям (ныне Петербургский Совет по туризму) добился прочной позиции на рынке туризма. Но общий рынок спроса развивался быстрее, чем предполагал Совет по туризму. Представив на рынок сбыта первый пакет туристских поездок на Кипр, в Турцию, ОАЭ, Египет, Совет по туризму нашел путь к резкому росту туризма. Это помогло ему обойти многие другие турфирмы на целое пятилетие в 90-е гг. Таким образом, Совет по туризму изменил жизненный цикл новой туристской продукции. Его доля рынка в туризме в северо-западном регионе России серьезно утвердилась, в то время как спрос на предложения других аналогичных организаций региона вошел в стадию стагнации, уменьшаясь в среднем на 15 % в год.

Другое изменение жизненного цикла продукта было на счету у этого же Совета на рынке гостиничных услуг. Здесь Совет предоставил широкий ассортимент новых видов обслуживания. Продажа основывалась на трех принципах:

1. Расширение свободной реализации мест размещения без предварительного запроса.

2. Увеличение возможностей по размещению и обслуживанию делового туризма с предоставлением услуг, необходимых бизнесменам (телефонная связь, факс, ксерокс, комнаты для секретариата и переговоров).

3. Большое участие гостиниц в размещении гостей и участников выставок, фестивалей, конференций и других видов конгрессного туризма.

Таким образом, Совет эффективно увеличил спрос на типы размещения и обслуживания, удовлетворил дополнительный спрос благодаря увеличению каналов загрузки и свободного размещения.

Десятилетие потребовалось крупной туристской корпорации "Беларустурист", чтобы успешно преобразовать стадию зрелости в стадию роста путем улучшенной рыночной стратегии. Компания изменила формулу и марку обслуживания, стабилизировала цены и тем самым нашла новых потребителей для своей гостиничной и туристской сети по всей Республике Беларусь через последовательную рекламную кампанию. Экономические показатели, в том числе и от транзитного туризма, в 90-е гг. увеличились в несколько раз. Сегодня "Беларустурист" остается одним из самых крупных туроператоров и является наиболее прибыльной корпорацией в Белоруссии.

Несколько лет назад маленькая туристская компания "Pansol Travel" (Кипр, Лимасол) существенно изменила жизненный цикл своей торговой марки благодаря тому, что стала предлагать только 4 вида туров из 50, сконцентрировав свои силы на обслуживании образовательных поездок, конгрессного туризма, отдыха на побережье и чартерных перевозок. Тем самым фирма стадию ранней стагнации заменила на стадию роста в жизненном цикле своего туристского продукта.

Энергичное управление жизненным циклом было продемонстрировано в 1994 г. авиационной компанией "Трансаэро" (Россия), представившей на рынок авиадоставок новые маршруты. В начале 90-х гг. конкуренция в этой области стала более суровой. "Аэрофлот" контролировал 3/4 авиаперевозок, но не смог увеличить свой контингент авиапассажиров, сократив жизненные циклы авиаперевозок. В 90-х гг. "Аэрофлот" предвидел быстрый рост перевозок, но затем он начал уменьшаться, и "Аэрофлот" был вынужден открыть возможности для перевозок другим авиакомпаниям, в том числе и "Трансаэро".

Решение, принятое "Аэрофлотом", ускорило устаревание его собственного оборудования, большинство из которого служило на рынке авиадоставок уже 10-15 лет. В то же самое время "Трансаэро" укрепила свои летные позиции в авиаперевозках путем обеспечения расширения системы, которая создала возможности для приобретения новых типов самолетов.

Поскольку не существует единого рыночного механизма, эти примеры служат советом в практике принятия верных рыночных решений, число которых будет увеличено, если управление туризмом будет знать в каком месте жизненного цикла находится продукт как отдельно, так и во всей своей совокупности.

2.3 Анализ жизненного цикла туров в компании

Анализ жизненного цикла осуществляется одним испытанным средством - путем доказательства эффективности ряда перспективных компаний и изменения позиций в самом жизненном цикле продуктов компании. Этого можно достичь как рассмотрением результатов туристской компании в ходе формальных проверок, когда устанавливается конкретная позиция жизненного цикла туристского продукта, так и через профилизацию всей совокупности туристской продукции в ее жизненном цикле.

Меры рыночного управления и проведения анализа в первом аспекте, т. е. при рассмотрении каждой позиции жизненного цикла могут варьироваться в компаниях следующим образом:

1. Изучение информации развития продукта на период от 3 до 5 лет (для некоторых пакетов программ дольше). Эта информация позволяет объединить данные о суммах продаж, предельной прибыли, общей прибыли, возврате вложенного капитала, доле рынка и цене.

2. Введение учета числа и характера конкурентов, т. е. числа и рыночной доли, занимаемой конкурентной продукцией, их качества и преимуществ, изменения каналов распределения, относительных преимуществ конкурентных продуктов, удовлетворяющих каждый канал сбыта.

3. Анализ развития краткосрочной конкурентной тактики, в том числе последних объявлений конкурентов о появлении их новых предложений или планов по увеличению туристских продаж.

4. Поиск информации о жизненных циклах схожих или родственных туристских предложений.

5. Планирование продаж на последующие периоды, основанное на всей имеющейся информации, в том числе по увеличению коэффициента прибыли в каждом периоде обращения туристского предложения (коэффициент общих прямых затрат: на создание маршрута, рекламу, развитие продукта, продажу, распространение и т. д., а также прибыль с учетом вычета налогов). Полученный коэффициент должен находиться в пределах от 4,8 до 1 или от 6,3 до 1, что определяет затраченное количество средств, необходимых для получения каждого последующего рубля прибыли. Коэффициент, как правило, улучшается (становится ниже), как только продукт входит в стадию роста, начинает ухудшаться (увеличивается), как только продукт приближается к стадии зрелости, и резко повышается, как только продукт достигает стадии стагнации или исчезновения.

6. Оценка количества периодов прибыли, повторяющихся в жизненном цикле продукта. Основываясь на всей имеющейся информации, необходимо зафиксировать позицию продукта на кривой жизненного цикла: введение на рынок, ранняя или поздняя стадия роста, ранняя или поздняя стадия зрелости, ранняя или поздняя стадия стагнации или исчезновения.

Практическая часть

В данной главе мы рассмотрим анализ жизненного цикла туров на примере пляжного тура в Египет. Пляжные туры в Египет уже давно прошли стадию внедрения на туристском рынке и так же успешно преодолели стадию роста. На данный момент туры в Египет находятся на стадии зрелости, в связи с тем, что являются доступными для среднего класса потребителей, а так же составляют конкуренцию странам, которые тоже работают в данном направлении. Посредством чего осуществляется значительный прирост внутреннего валового продукта и развитии экономики данной страны. Пляжные туры актуальны в любое время года, а удачное месторасположение Египта не воспрепятствует, а даже наоборот способствует стабильному туристскому потоку в любое время года. В Египте возможно не только посещение с целью пляжного отдыха, но и для удовлетворения культурно-социальных потребностей человека. В следствии чего мы пришли к выводу, что жизненный цикл пляжных туров в Египет действительно находится на стадии зрелости, так как у этих туров стабильный спрос, соответственно стабильный круглогодичный доход и данный вид туров сформировал довольно обширный круг потребителей. Все эти признаки в совокупности дают стабильный доход всем предприятиям, работающим в сфере малого и среднего бизнеса туристской индустрии и являются достаточно желанным товаром в ассортименте предлагаемых туристской компанией услуг.

2.4 Профилизация

Установив однажды позиции жизненных циклов основных туристских продуктов компании, рыночное регулирование продолжает развивать профиль жизненного цикла в рамках всей продукции компании. И вновь предпринимается целая серия мер:

1. Определение процентного соотношения между продажами и прибылями компании по каждой фазе жизненного цикла. Это соотношение отражает текущий профиль жизненного цикла продаж и текущий профиль жизненного цикла прибыли в сегодняшних делах компании.

2. Подсчет изменений в жизненном цикле и определение профиля прибыли за последние 3-5 лет с целью получения проекта и профиля прибыли на последующий период.

3. Развитие профилизации жизненного цикла компании и сопоставление ее с текущим профилем жизненного цикла. Установленная рыночным регулированием цель профиля точно определяет желаемую долю продаж компании, которая будет понижаться в каждой последующей фазе жизненного цикла продукта. Так могут быть определены тенденции стагнации туристской продукции, темпы развития продукта, представленного на рынок, средняя длина жизненного цикла продукта во всей программе компании, а также стремление руководства к росту прибыльности. Как правило, цель профилизации продукта компании, чьи жизненные циклы имеют тенденции к сокращению, -требование высокого соизмерения продаж в фазе представления продукта на рынок и в фазе роста, т. е. его полной реализации.

Проработав все три указанные меры, управление может определить их очередность для развития нового продукта, приобретения, сокращения торговой линии с учетом различия целей и профиля компании, а также текущего профиля жизненного цикла. Распределив усилия между различными стадиями жизненных циклов продуктов, рыночные планы могут быть детально проработаны для каждого отдельного комплекса продаж.

Как глубина анализа жизненного цикла, так и факторы обычно меняются в той же степени, в какой меняются потребности компании, объекты и торговые линии. Следовательно, не может быть общей формулы для оценки имеющихся факторов, объединяемых для определения позиции жизненного цикла продукта. Но эта гибкость не должна казаться недостатком. Достаточно подчеркнуть эту многосторонность, которая делает анализ жизненного цикла полезным инструментом для менеджмента как всей системы продаж компании, так и ее отдельного предложения (продукта).

Заключение

Для достижения эффективной системы управления циклом туристического продукта необходимо представить себе картину будущего. Необходимо знать настоящее состояние дел и тенденции развития, которые помогают предвидеть будущее, а именно туристское планирование.

Туристское планирование ставит своей целью сформулировать задачи развития туризма, а также определить средства их достижения, стремясь к получению максимальных поступлений от развития туризма с экономической, социальной, культурной точек зрения, а также с учетом необходимости обеспечения динамического равновесия между туристическим предложением и спросом.

Исторический анализ свидетельствует о том, что в 50-90 гг. туристское планирование в России, да и во всем мире развивалось быстрыми темпами, хотя и носило иногда бессистемный и беспорядочный характер. И, тем не менее, начиная с первых исследований, посвященных исключительно развитию местной инфраструктуры и использованию достопримечательностей в туристических целях, прослеживается четкая тенденция, которая видна в планах развития отдельных туристических секторов вплоть до комплексного туристического планирования, которое представлено в общих планах туристского развития ряда стран.

Для того, чтобы быть привлекательным и конкурентоспособным, туристский продукт должен обеспечивать оптимальное использование существующих ресурсов, сотрудничество всех заинтересованных в развитии туризма сторон ( органов управления, руководителей гостиниц, турагенств и туроператоров, транспортных компаний, банков и т.д.) Прежде чем приступить к разработке планов, необходимо ознакомится с существующим положением дел, что обуславливает необходимость изучения туристского предложения и туристского спроса.

Туристское предложение включает:

- существующее предложение: доступность (транспорт), оборудование (размещение, обслуживание и рекреационная деятельность), общее представление о стране;

- потенциальное предложение: привлекательные аспекты природной среды (пейзажи, моря, озера, фауна, флора), привлекательные аспекты культурной жизни (археология, традиции, фольклор, народные промыслы), туристскую деятельность (спорт и досуг, курорты и культурные мероприятия);

- технические ресурсы ( потенциал развития туризма): потенциальную деятельность ( планы, туристские организации, коммерческая сеть), средства и возможности (кадры, подготовка кадров, финансовые ресурсы), потенциальные возможности многонациональных регионов (пейзажи, археология, общность языков).

Для тщательного изучения и прогнозирования туристского спроса необходимо определить содержание туристского продукта, в частности:

- страну или регион путешествия и вид туризма. Например, если предусматривается экскурсионно-познавательные туры, то для них выбираются страны или регионы с наиболее интересными туристскими достопримечательностями;

- сезон и продолжительность поездок. Для экскурсионно-познавательных поездок в страны с умеренным климатом обычно выбираются летние месяцы (май- сентябрь), а в страны с жарким климатом- зимние ( ноябрь- февраль);

- маршрут, т.е. перечень городов или населенных пунктов, посещаемых туристами во время своего путешествия по стране. Он также зависит от целей поездки;

- общее количество групповых и индивидуальных туров по каждой стране, с которыми фирма намерена выйти на рынок, их разбивка по сезонам и месяцам - планируется на основе оценки рыночного спроса;

- пакет и классность услуг.

Анализ деятельности российских турфирм свидетельствует о растущем интересе к планированию. Однако он указывает и на имеющиеся недостатки в планировании, важнейшими среди которых являются: нерешительность в отношении претворения в жизнь намеченных планов, а также проблемы, связанные с использованием концепции менеджера по планированию.

Список использованной литературы

1. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. Изд-во Минск «Новое знание», 2007.

2. Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. Спб.: Изд-во С.-Петербург ун-та, 1996

3. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном туризме. М.: Луч,1994

4. Исмаев Д.К. Работа туристской фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч,1996