Виды финансовых коэффициентов

1

Контрольная работа

по дисциплине:

«Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия»

студент _5_ курса ___ группы

Содержание:

1. Финансовое состояние коммерческой организации и методы его анализа с помощью финансовых коэффициентов

2. Виды финансовых коэффициентов

3. SWOT-анализ в системе туризма и гостиничного бизнеса, его содержание, особенности, назначение результатов

4.Практическая часть, задача №8,

1. Финансовое состояние коммерческой организации и методы его анализа с помощью финансовых коэффициентов

Цель анализа финансового состояния - дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, непосредственно не работающим на данном предприятии, но заинтересованным в его финансовом состоянии, - сведения, необходимые для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования вложенных в предприятия дополнительных инвестиций и тому подобное.

Анализ финансового состояния имеет свои источники, свою цель и свою методику. Источниками информации являются формы квартальных и годовых отчетов, включая приложения к ним, а также сведения, привлекаемые из самого учета, когда такой анализ проводится внутри самого предприятия.

Существует множество методик анализа финансового состояния организации. Каждый автор методики предлагает свои способы оценки финансового состояния, которые, по его мнению, лучше и полнее оценивают финансовое состояние организации (ФСО).

Финансовое состояние характеризуется составом и размещением средств, структурой их источников, скоростью оборота капитала, способностью предприятия погашать свои обязательства в срок и в полном объеме, а также другими факторами.

Анализ финансового состояния включает следующие блоки анализа: общая оценка финансового состояния и его изменения за отчетный период; анализ финансовой устойчивости предприятия; анализ ликвидности баланса, анализ деловой активности и платежеспособности предприятия (схема 1).

Анализ ликвидности баланса должен оценивать текущую платежеспособность и давать заключение о возможности сохранения финансового равновесия и платежеспособности в будущем. Показатели финансовой устойчивости отражают сущность финансового состояния. Ликвидность баланса характеризует внешние проявления финансового состояния, которые обусловлены его сущностью. Углубление анализа на основе данных учета приводит к задачам, относящимся преимущественно к внутреннему анализу. Так, исследование факторов финансовой устойчивости вызывает необходимость внутреннего анализа запасов и затрат, а уточнение оценки ликвидности баланса производится с помощью внутреннего анализа состояния дебиторской и кредиторской задолженности.

Основными задачами анализа финансового состояния предприятия являются:

· общая оценка финансового состояния и факторов его изменения;

· изучение соответствия между средствами и источниками, рациональности их размещения и эффективности их использования;

· определение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия;

· соблюдение финансовой, расчетной и кредитной дисциплины.

Сравнение финансово-экономических коэффициентов с критическими и рекомендуемыми значениями этих коэффициентов позволяет сделать конкретные выводы о финансовом состоянии предприятия.

Анализ финансового состояния предприятия можно проводить с помощью абсолютных и относительных показателей в виде финансовых коэффициентов. В мировой практике предпочтение отдается последним, так как они уменьшают инфляционное искажение данных.

Для различных категорий пользователей или субъектов финансового анализа наибольший интерес представляют различные, соответствующие их профессиональным и финансовым интересам разделы анализа. Для налоговой инспекции необходимо в первую очередь знание таких финансовых показателей, как прибыль, рентабельность активов, рентабельность продаж и другие показатели рентабельности.

Для кредитующих банков важна платежеспособность и ликвидность активов предприятия, т. е. возможность покрыть свои обязательства быстро реализуемыми активами. Эту информацию дает исследование величины и динамики коэффициентов абсолютной и текущей ликвидности.

Для партнеров по договорным отношениям (поставщиков продукции и ее потребителей) в первую очередь важна финансовая устойчивость предприятия, т. е. степень зависимости хозяйственной деятельности от заемных средств, способность предприятия маневрировать средствами, финансовая независимость предприятия.

Для акционеров и инвесторов в первую очередь представляют интерес показатели, характеризующие доходность капитала, курс акций и уровень дивидендов.

Таким образом, каждый пользователь результатов анализа финансового состояния предприятия наибольшее внимание уделяет именно нескольким определенным показателям, хотя для более глубокого исследования и обоснованных выводов необходимо, безусловно, проведение финансового анализа по всем разделам для получения объективной и всесторонней картины или диагноза финансового состояния предприятия.

Залогом выживаемости и основой стабильности положения предприятия служит его устойчивость. На устойчивость предприятия оказывают влияние различные факторы:

· положение предприятия на товарном рынке;

· производство и выпуск дешевой, качественной и пользующейся спросом на рынке продукции;

· его потенциал в деловом сотрудничестве;

· степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

· наличие неплатежеспособных дебиторов;

· эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.п.

Финансовые коэффициенты характеризуют пропорции между различными статьями отчетности. Достоинствами финансовых коэффициентов являются простота расчетов и элиминирования влияния инфляции.

Считается, что если уровень фактических финансовых коэффициентов хуже базы сравнения, то это указывает на наиболее болезненные места в деятельности предприятия, нуждающиеся в дополнительном анализе. Правда, дополнительный анализ может не подтвердить негативную оценку в силу специфичности конкретных условий и особенностей деловой политики предприятия. Финансовые коэффициенты не улавливают различий в методах бухгалтерского учёта, не отражают качества составляющих компонентов. Наконец, они имеют статичный характер. Необходимо понимать ограничения, которые накладывают их использование, и относятся к ним как к инструменту анализа.

2.Виды финансовых коэффициентов

Финансовые коэффициенты представляют собой относительные показатели финансового состояния предприятия. Система относительных показателей по экономическому смыслу может быть подразделена на ряд групп:

- показатели оценки деловой активности или капиталоотдачи; оценка рыночной устойчивости;

- показатели оценки ликвидности активов баланса как основы платежеспособности.

1. Оценка деловой активности

2. общая капиталоотдача (фондоотдача) =

= выручка * 100/средняя стоимость имущества

оборачиваемость всех оборотных активов =

= выручка / средняя стоимость оборотных активов

оборачиваемость запасов =

= выручка / средняя стоимость запасов

оборачиваемость дебиторской задолженности =

= выручка / средняя величина дебиторской задолженности

3. Оценка рыночной (финансовой) устойчивости

Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия является коэффициент автономности, равный доле источников средств в общей сумме баланса:

где Ка - коэффициент автономии;

Ск - собственный капитал.

Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия, снижении риска финансовых затруднений в будущих периодах.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала:

где Зк - заемный капитал.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств:

(Км/л = Оа) / Ва

где Оа - оборотные активы;

Ва - внеоборотные активы.

Коэффициент маневренности:

Коэффициент покрытия запасов:

где З - запасы;

Сос - собственные оборотные средства.

коэффициент имущества производственного назначения:

(Кипн = Ос + Нзс + Нзп) /Вб > 0,5

Где Ос - стоимость основных средств;

Нзс - незавершенное строительство;

Нзп - незавершенное производство;

Вб - валюта баланса.

Оценка платежеспособности предприятия производится с помощью коэффициентов платежеспособности, являющихся относительными величинами. Коэффициенты платежеспособности, приведенные ниже, отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность за счет тех или иных элементов оборотных средств.

Коэффициент абсолютной ликвидности КЛА показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными оборотными активами - денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями:

КЛА = ДС / КП,

где ДС - денежные средства и их эквиваленты;

КП - краткосрочные обязательства.

Принято считать, что нормальный уровень коэффициента абсолютной ликвидности должен быть 0,03-0,08.

Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности) показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов:

КЛП = (ДС + ДБ) / КП,

где ДБ - расчеты с дебиторами (платежи по которым ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты).

Нормальный уровень коэффициента промежуточного покрытия должен быть не менее 0,7.

Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности) НЛО показывает, в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства:

КЛО = II А / КП,

где IIА - итог второго раздела актива баланса (оборотные активы).

Принято считать, что нормальный уровень коэффициента общего покрытия должен быть равен 1,5, и не должен опускаться ниже 1.

Чем выше коэффициент общего покрытия, тем больше доверия вызывает предприятие у кредиторов. Если данный коэффициент меньше 1, то такое предприятие неплатежеспособно. При отсутствии у предприятия денежных средств в расчетах, оно может погасить часть краткосрочных обязательств, реализовав товарно-материальные ценности:

КЛТм.ц. =З / КП,

где КЛТм.ц. - коэффициент ликвидности товарно-материальных ценностей;

З - запасы (без 217 строки).

Для правильного вывода о динамике и уровне платежеспособности предприятия необходимо принимать в расчет следующие факторы:

· характер деятельности предприятия. Например, у предприятий промышленности и строительства велик удельный вес запасов и незначительный удельный вес денежных средств; у предприятий розничной торговли высока доля денежных средств, хотя значительны и размеры товаров для перепродажи и т.д.;

· условия расчетов с дебиторами. Поступление дебиторской задолженности через короткие промежутки времени после покупки товаров (работ, услуг) приводит к небольшой доле в составе оборотных активов долгов покупателей, и наоборот;

· состояние запасов. У предприятия может быть излишек или недостаток запасов по сравнению с величиной, необходимой для бесперебойной деятельности;

· состояние дебиторской задолженности: наличие или отсутствие в ее составе просроченных и безнадежных долгов.

Из расчетов и анализа финансовых коэффициентов следует вывод, что каждая группа коэффициентов отражает определенную сторону финансового состояния предприятия.

3.SWOT-анализ в системе туризма и гостиничного бизнеса, его содержание, особенности, назначение результатов

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

. Strengths - силы;

. Weaknesses - слабости;

. Opportunities - возможности;

. Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

. Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

. Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

. Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

. Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

. Government - правительство;

. Economy - экономика;

. Technology - технология;

. Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей таблицы (Таб.

1):

|Внутренн|Сильные стороны |Слабые стороны |

|яя среда| | |

| |… |… |

| |… |… |

| |… |… |

|Внешняя |Возможности |Угрозы |

|среда | | |

| |… |… |

| |… |… |

| |… |… |

(Таб. 1) Общая форма SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг

. Продукт;

. Ценообразование;

. Продвижение;

. Маркетинговая информация/разведка;

. Сервис/персонал;

. Распределение/дистрибьюторы;

. Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

. Производство/инжиниринг;

. Сбыт и маркетинг;

. Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

. Исследования и разработки;

. Дистрибьюторы;

. Маркетинг;

. Сбыт;

. Послепродажное обслуживание/сервис;

. Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы -- это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого

внимания заслуживают следующие моменты:

. Интенсивность конкуренции;

. Угроза появления новых конкурентов;

. Потребности покупателей на рынке;

. Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

. Конкурентоспособность;

. Давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

Переходя к методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности. Такой инструмент стратегического анализа, как SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностей собственного предприятия, но при этом, принципиально не меняя матрицу.

Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта исследования

В первую очередь необходимо выбрать объект исследования.

Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

В идеале SWOT-анализ должен проводиться, как комплекс структурированных SWOT-анализов:

. SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;

. SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;

. SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

. SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это - внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа в общей форме

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы.

В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей надо строить отдельную таблицу.

Необходимо включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны -- это внутренние аспекты, а возможности и угрозы -- это внешние аспекты рыночной среды.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 2):

1. Первичное формулирование фраз

2. Анализ их осуществимости и значимости

3. Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте

4. Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости

5. Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации

| |Список сильных сторон: |Список слабых сторон: |

| |… |… |

| |… |… |

| |… |… |

|Список возможностей: |Каким образом можно |Каким образом можно |

|… |использовать сильную |использовать возможности|

|… |сторону для развития |внешней среды для |

|… |бизнеса благодаря |снижения негативного |

| |использованию |влияния слабых сторон на|

| |возможности? |развитие предприятия? |

| |Каким образом можно | |

| |использовать возможность| |

| |рынка для усиления | |

| |сильной стороны? | |

|Список угроз: |Каким образом можно |(Не заполняется) |

|… |использовать сильную | |

|… |сторону для снижения | |

|… |негативного влияния | |

| |проявления угроз на | |

| |развитие предприятия? | |

(Таб. 2.) Развёрнутая форма SWOT-анализа

Используя обозначенные в квадрантах вопросы, можно сформулировать список мер. При формулировании мер можно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью или угрозой и наоборот.

По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

5. Определение основных направлений развития

Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

. Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах;

. Сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий;

. Проранжировать меры по выбранным критериям;

. Сформировать план реализации намеченных мероприятий.

Для составления общего структурированного списка необходимо собрать воедино все матрицы SWOT-анализа по всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые проводились.

В качестве критериев могут выступать:

. Значимость для предприятия данной сильной или слабой стороны;

. Значимость для предприятия данной возможности или угрозы;

. Эффективность мероприятия (результат к затратам);

. Затраты мероприятия.

SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:

SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

. А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

. А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

. А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

. А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

. Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.

Существует также метод «Анти-SWOT», который опирается на SWOT, но его суть заключается в том, что проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

Квадрант «сильные стороны - возможности»:

. Как не реализовать сильные стороны, при наличии возможностей?

. Как завышенные ожидания о реализации возможностей не позволят использовать сильные стороны?

Квадрант «сильные стороны - угрозы»:

. Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?

. Как усиление угроз снизит сильную сторону?

. Квадрант «слабые стороны - возможности»:

. Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволит воспользоваться возможностями?

. Как и при каких условиях возможности не позволят нивелировать слабые стороны?

Квадрант «слабые стороны - угрозы»:

. Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?

Предполагается, что проведение анти-SWOT'а позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при реализации стратегии

4. Практическая часть

Задача №8

В начале года стоимость основных фондов учреждения составляла 30 млн.руб. В марте было приобретено оборудование на сумму 6 млн.руб., а в июне было ликвидировано оборудование на 4 млн.руб. Средняя норма амортизации 12%. За год учреждение получило выручку от реализации продукции, работ, услуг на 26 млн.руб.

Определить:

а) среднегодовую стоимость основных фондов;

б) сумму амортизационных отчислений за год;

в) фондоотдачу

а)среднегодовую стоимость основных фондов

ОПФ срг=30+6-4=32 млн. руб

б) сумму амортизационных отчислений за год;

32 млн. руб/ 100% *12%=3, 84 млн. руб.

в) фондоотдача

ФО=V\ОПФ срг=26 млн руб/32 млн. руб=0, 8125

Список литературы

1. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий; под редакцией В.Я. Поздняковой, 2008 г

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятий; Г.И. Хотинская, Г.В. Харитонова