Мімезис родинності та досвід відчуження

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мімезис родинності та досвід відчуження

Дмитренко М.Й.

Анотація

Досліджено проблему мімезису родинності, передусім наслідування ієрархічної структури патріархальної сім'ї, у процесі становлення корпоративної культури. Мета статті полягає у аналізі впливу мімезису родинності та досвіду відчуження на формування та підвищення корпоративної культури організації. Автор диференціює поняття "ефект" та "ефективність", необхідні для оцінювання ефективності корпоративної культури. У дослідженні охарактеризовано показники визначення сили корпоративної культури, методи якісної оцінки корпоративної культури та різноманітні управлінські форми. Автор доходить висновку про те, що міметична раціональність, яка притаманна ранньомодерній корпоративній культурі у вигляді патерналістської благодійності, наявна й у сучасній корпоративній культурі. Вона проявляється у створенні так званої ілюзії захищеності людини корпорацією від проблем та соціальних негараздів. Антропологія нерівності, яка панувала в ті часи, демонструє досвід відчуження у рамках сучасної корпоративної культури.

Ключові слова: мімезис родинності, досвід відчуження, ефективність корпоративної культури, сила культури корпорації, управлінська форма.

Прообразам корпоративної культури доби раннього Модерну притаманна міметична раціональність. Це своєрідний мімезис родинності, передусім наслідування ієрархічної структури патріархальної сім'ї. Відсутність просторового відокремлення світу праці і сфери приватного життя обумовлювало формування відносин між майстром та учнем або найманими працівниками на кшталт родинних (останні здебільшого були у ролі бідних родичів з усіма наслідками). Це накладало особисті зобов'язання на майстра, а згодом - на власника дрібного підприємництва опікуватись найманими працівниками. Звідси бере витоки традиція патерналістської благодійності, яка, певною мірою, підтримується сучасною корпоративною культурою, створюючи ілюзію захищеності людини від суспільних негараздів стінами офісу або інших службових приміщень. Оскільки у ті часи родинні відносини Грунтувались на засадах антропологічної нерівності та антропологічного авторитету, домінуючими вимогами до працівників були слухняність та дисципліна, креативність, будь-які критичні зауваження міг собі дозволити лише майстер. З появою машинного виробництва починає занепадати організаційна культура мануфактур. Найманий працівник перетворюється на додаток до машин, утворюючи з ними культурні гібриди (Б. Латур). Досвід відчуження у рамках корпоративної культури під час авторитарного стилю керівництва може бути досить значним. Його посиленню сприяє також несприятливий психологічний клімат у трудовому колективі [детальнішедив. 1,с. 117-118].

Мета статті полягає у аналізі впливу мімезису родинності та досвіду відчуження на становлення та підвищення корпоративної культури організації. мімезис родинність соціальний

У філософії та економічній науці і практиці існує консенсус щодо обсягу поняття "ефективність" та способів вимірювання його показників. У загальному уявленні ефективність (з лат. - діючий, виробничий, такий, що дає результат) характеризує різні процеси, явища, системи. Під ефективністю різні економісти та вчені розуміють і результативність, і інтенсивність функціонування системи, і ступінь досягнення мети, і рівень організованості системи, і рівень результативності у зіставленні з виробничими витратами, тощо. Це свідчить про багатогранність поняття категорії ефективності з одного боку, та, з іншого, про складність її уявлення в показниках та вимірювачах.

У процесі оцінювання ефективності корпоративної культури необхідно розрізняти два важливих поняття: "ефект" та "ефективність" [2, с. 211].

Ефект є віддзеркаленням результату діяльності, тобто стану, до якого прагне економічний об'єкт. Поняття "ефект" та "результат" можливо сприймати як тотожні категорії та орієнтувати на нього побудову конкретної управлінської системи, у нашому випадку корпорації. Таке управління, яке здобуло у міжнародній практиці найменування "управління за результатами", спрямовано на кількісний приріст результуючих показників, хоча й розуміє на визначеному рівні зміну якісних характеристик.

"Ефективність", на відміну від "ефекту", враховує не тільки результат діяльності (прогнозований, планований, досяжний, бажаний), але й розглядає умови, за яких його досягнуто. Ефективність є порівняльна оцінка результату діяльності, що відображує не тільки її можливість до забезпечення економічного зростання, але й здатність стимулювати прогресивні структурно-якісні зміни.

Таким чином, ефективність будь-якої системи може бути представлено у загальному вигляді показником, що характеризує відношення результату, який здобуто цією системою, до витрат у вигляді виробничих ресурсів, які здобули цей результат. Усе це стосується ефективності діяльності організації взагалі.

Тут одразу необхідно зазначити, що можливість виміряти ефективність корпоративної культури ще не означає можливість формування культури у напрямку до ефективного ідеалу. Разом із тим, модель управління діяльністю дозволяє керівникам перейти до ефективних методів вимірювань.

У нашому випадку процес формування культури є перевіркою відповідності корпоративної культури. Що ж розуміти під відповідністю корпоративної культури? Узагальнену відповідь на це запитання, на наш погляд, дає Т. Янц, який вважає, що відповідність корпоративної культури передбачає ситуацію, коли усі члени організації знають, що треба робити; володіють професійною підготовкою та здібностями робити те, що необхідно для організації, для того, щоб виконати поставлені цілі [З, с. 121].

Одним із етапів формування корпоративної культури є якісна оцінка стану культури. Для цього необхідно дати, перш за все, опис практики відносин у корпорації: співробітників; співробітників та керівників; усього персоналу до власної корпорації; персоналу до клієнтів, партнерів, постачальників тощо.

Якісну оцінку стану корпоративної культури можна дати на основі аналізу реальних можливостей виконати вимоги, що випливають з її функціональної ролі: створити умови для високоефективної, творчої праці; створити умови для соціально-психологічного комфорту; забезпечити соціальне партнерство персоналу; забезпечити соціальне партнерство із зовнішнім світом.

Вочевидь, ступінь комплексності виконання цих вимог та ступінь реалізації на практиці кожного характеризує силу корпоративної культури корпорації. Сила корпоративної культури - це характеристика культури, яка описує її стійкість та ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити низка показників: "Товщина" -кількість важливих пропозицій, цінностей, правил, що поділяють співробітники, розчленованість уявлень щодо корпоративної культури та конкретизація її певних елементів; "Подільність" - кількість співробітників, які поділяють принципи корпоративної культури; "Прозорість пріоритетів" - визначеність, обґрунтованість варіантів поведінки у різних ситуаціях.

Слабка культура притаманна тим корпораціям, у яких ці показники мінімальні.

Оцінку ефективності або сили культури корпорації можна визначити двома методами: прямою оцінкою на основі тестування і опитувань; непрямим методом, за елементною оцінкою, аналізуючи можливості (або вплив) кожного елементу системи на результати.

Метод поелементної якісної оцінки корпоративної культури більш переважний, оскільки його можна використати для послідовного покращення культури, яка існує.

Точне вимірювання соціально-психологічних якісних параметрів неможливе. Відтак, пропонується використати для цього систему тестів (відповідно до ієрархічної структури) та опитувань, які дозволять на підставі опитування оцінити силу корпоративної культури корпорації.

Існують також так названі "незалежні" методи, оскільки їх використання мовби не залежить від керівників, консультантів з управління, аналітиків: метод випадкової оцінки і конструктивно-критичний метод. Для методу випадкової оцінки характерні "вільні", "уривчасті", "імпульсивні" і подібні до них вислови персоналу, відвідувачів, працівників інших організацій. Чи можна покладатися на таку інформацію? Так, оскільки "горобці, що вилетіли", висловлюють сприйняття конкретною людиною тихфактів, фрагментів, ситуацій, процедур, які не влаштовують особисто його, які заважають особисто йому і відображають його особисте ставлення до них. Упорядковування такої "випадкової" інформації і зіставлення з інформацією, отриманою за допомогою інших методів, дозволяє використовувати її у процесі аналізу та вживання відповідних заходів.

Конструктивно-критичний метод має два варіанти. Перший - суцільної критики на адміністраторів, змушених вживати практичних заходів "із поліпшення". Слід зазначити, що такий метод "вимушеного прагнення" до вищого рівня культури, коли "наболіло", "накипіло", має своїх "талановитих залицяльників" серед керівників. У звичайній, буденній діяльності, знаючи "про доки несильну критику", вони не роблять жодних кроків. Та варто критиці лише досягти "критичної сили", як вони включаються в роботу щодо "окультурення".

Другий - урівноважено-періодичної критики. Його відрізняють спокійніші оцінки і пропозиції. Керівництво "по крупицях" збирає їх, обговорює і включає в свої довготривалі і оперативні заходи "з поліпшення". Не виключено, що під дією якихось чинників цей варіант переходить в перший зі всіма його особливостями, і ситуація приймає напружений характер. Неважко помітити, що конструктивно-критичний метод дозволяє отримувати інформацію про "кричущі" ділянки і точки антикультури або культури на її примітивному рівні. Тому, керівники і консультанти з управлінню надають йому велике значення. Саме він у своєму стихійному прояві дозволяє виявляти найбільш "больові місця", визначати ефективні ліки і здійснювати заходи хірургічної і терапевтичної властивості.

Таким чином, якщо колектив і керівництво корпорації прагне підвищити корпоративну культуру, необхідно використовувати певні аналітичні методи її виміру. Це дозволить підвищити ефективність корпоративної культури, зробити дане прагнення конкретним і перекласти його мовою цілей, завдань, практичних заходів і потрібних результатів.

Перший тип характеризується колективістською управлінською формою, яка передбачає одноосібне ухвалення рішень лідером колективу, його вождем. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, за якої співробітники компанії є слухняними виконавцями, включеними у стосунки родинного типу. Головний важіль управління у цьому випадку - авторитет керівника. Авторитетний керівник отримує практично беззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думки як найвірнішого, продуманого і вигідного для співробітників. Якщо керівник діє відповідно до норм колективу, сформульованих у вигляді традицій, правил поведінки, то він сприймається як "правильний", ефективний керівник, що користується довірою підлеглих. Якщо керівник починає порушувати встановлені норми, традиції, то він може бути " скинутий". Аванс порушення норм у кожного керівника свій. Якщо керівник володіє великим авторитетом, він може суттєво і протягом тривалого терміну порушувати правила, якщо авторитет менший, то терпіння співробітників закінчиться раніше і він буде змінений.

Наступний тип характеризується ринковою управлінською формою. Рішення приймаються відповідно до законів ринку, і ринок є основним мірилом їх ефективності. Головним важелем дії на персонал служать гроші, що сповна відповідає розгляду персоналу як суб'єктів ринку праці. Керівник здаватиметься сильним, ефективним, якщо він зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, відповідну витраченим силам, вигідніші фінансові умови, ніж інший керівник. Така управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі, в якій існують, як правило, активні співробітники, орієнтовані на таке підвищення на посаді, яке буде пов'язане зі збільшенням відповідальності, об'єму роботи, що виконується і відповідним зростанням рівня винагороди.

Ще один тип управління пов'язаний із бюрократичною управлінською формою. У цьому випадку рішення приймаються, як правило, вищестоящим керівником. Головним важелем виявляється силова дія на підлеглих, часто заснована на використанні директивних методів (наказів, покарань). Головним мірилом ефективності і успішності керівника виявляється міра його впливу на підлеглих. Сильним керівником у такому типі управління ми називатимемо того, чиї накази не обговорюються, а одразу ж виконуються. Такого типу управлінська форма властива бюрократичній організаційній культурі, яка характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, які суворо виконують свої функції і накази керівництва.

Відносно новий тип управління характеризується демократичною управлінською формою. Цей тип управління пов'язаний із використанням закону як головного важеля управління. Для подібної організаційної культури характерна присутність професіоналів, з одного боку, орієнтованих на досягнення результату (здобуття нового знання), з іншого боку, таких, що прагнуть власного професійного розвитку. Досягнення подібних цілей в групі, що включає різноорієнтованих активних осіб, неможливе, якщо не будуть встановлені певні правила поведінки - закони. Але ці закони мають бути демократичними і забезпечувати як досягнення інтересів законопокірної більшості, так і дотримання законних прав меншості.

Останнім часом дослідники стали згадувати ще один новий, лише виникаючий тип управління, що характеризується діалоговою управлінською формою. Для цього типу управління характерна розподіленість управлінських функцій, які можуть бути ефективно реалізовані лише за умови активної рівноправної участі всіх суб'єктів управління. Основна його особливість - використання знання як головного важелю управління. Ефективна управлінська діяльність не може бути здійснена без використання знань безлічі різних професіоналів, що володіють своїми специфічними уявленнями і фактами, що описують керовану реальність. У такому підході цілісне уявлення про керований об'єкт, його стан, шлях зміни і етапи досягнення мети не буде повним за умови втрати хоча б одного бачення. Прикладом такого управління може служити робота управлінської команди на рівні держави, в яку мають бути включені професіонали, здатні побачити найбільшу кількість аспектів рішень, що приймаються, передбачити їх наслідки і мінімізувати можливий збиток.

Таким чином, міметична раціональність яка притаманна ранньомодерній корпоративній культурі у вигляді патерналістської благодійності, наявна й у сучасній корпоративній культурі. Зокрема, вона проявляється у створенні так званої ілюзії захищеності людини корпорацією від будь-яких проблем та соціальних негараздів. Але в той самий час антропологія нерівності, яка панувала в ті часи, демонструє досвід відчуження у рамках сучасної корпоративної культури.

Список використаних джерел

1. Latour Bruno. Wirwarennie modern gewesen. Versuch einer symmetrischen Anthropologie. - Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2008. -205 s.

2. Томилов В.В. Культура предпринимательства [Текст] / В.В. Томилов. - СПб.: Питер, 2004. - 368 с.

3. Яиц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр / Т. Янц. - М.: Экономика, 1991. - 181 с.

References

1. Latour Bruno. Wirwarennie modern gewesen. Versuch einer symmetrischen Anthropologie. - Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2008. -205 s.

2. Tomilov V. V. Kultura predprinimatestva [Tekst] / V. V. Tomilov. -SPb.:Piter,2004.-368s.

3. Yants T. Izmerenie і formirovanie effektivnoi kultury truda: Frontalnyi shturm ili flangovyi manevr / T. Yants. - M.: Ekonomika, 1991.-181 s.

Размещено на Allbest.ru