Размещено на http://www.allbest.ru/

Социальная ответственность в бизнесе

Этика ведения бизнеса

ТНК-ВР осуществляет свою деятельность на основе безупречной репутации, уважения к другим культурам, достоинству и правам человека во всех регионах деятельности компании. В своей деятельности ТНК-ВР будет:

· неукоснительно соблюдать законодательство РФ;

· обещать только то, что она способна сделать, брать на себя только не обязательства, которые она непременно выполнит;

· не попустительствовать коррупции;

· не участвовать в каких либо неприемлемых видах деятельности;

· не допускать насилия и никогда не наносить предкамерного вреда кому бы то ни было.

Компания будет требовать, чтобы сторонние организации, действующие от имени ТНК-ВР, выполняли аналогичные обязательства.

Сотрудники

Все сотрудники и руководители обязано использовать активы компании только для укрепления и развития бизнеса компании, не стремясь к личной выгоде путем злоупотреблением своим должностным положением ТНК-ВР уважает права и достоинство всех сотрудников. ТНК-ВР признает высоко оценивает вклад сотрудников дело создания сильной и успешной компании.

Объединение профессиональных навыков, умений и творческого потенциала сотрудников позволит компании:

· стимулировать появление новых возможностей для развития бизнеса

· сформировать вдохновляющую рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник будет чувствовать ответственность за результаты деятельности и репутацию компании.

· создать рабочую среду, где будут царить взаимное доверие и уважение

Сотрудники имеют право:

· знать свои должностные обязанности;

· вести открытое и конструктивное обсуждение качества и эффективности своей работы:

· получать признание и высокую оценку своих заслуг перед компанией;

· рассчитывать на внимание компании к своей личным обстоятельствам при выполнении служебных обязанности.

Кто вырабатывает ценности компании?

В июле 2003 г. в International Business Machines Corporation, известной под другим, более коротким названием - IBM, в которой трудятся более 300 тыс. человек, обслуживая клиентов в 170 странах мира, был поставлен необычный эксперимент. Три дня на корпоративном форуме обсуждались главные принципы работы и главные ценности этого компьютерного гиганта. Основным на форуме был вопрос, что в компании следует сохранить, а что - изменить. В 1914 г. президент IBM Томас Уотсон старший провозгласил три корпоративных принципа - Основные установки. Эти принципы легли в основу корпоративной культуры IBM и более полувека обеспечивали ей успех. Вот они.

· Уважение к личности;

· Самое лучшие обслуживание клиентов;

· Стремление к совершенству:

Однако в конце столетия настали трудные для голубого гиганта времена: в начале 1990-х компания пережила один из самых серьезных спадов за всю свою историю. Затем под руководством Лу Герстнера IBM стала возвращать утраченные позиции. Когда в 2002г. Сэмюэл Палмизано занял пост генерального директора IBM, он счел, что Основные установки еще могут послужить компании - теперь в качестве базы для формирования новой системы корпоративных ценностей. Новые принципы должны были зарядить сотрудников энергией и помочь им преодолеть последствия разрушительного кризиса. Но в отличие от основателя IBM Палмизано не стал единолично выдвигать ценности компании, а ершил привлечь к их обсуждению всех своих сотрудников.

В интервью для журнала Harvard Business Review. Сэм Палмизано рассказал, как проходил непростой процесс выработки новых ценностей и каково их стратегическое значение для IBM. Например, он упомянул о том, что более 200тыс. сотрудников компании имеют высшее образование и им нельзя сказать: "Выстройтесь в шеренгу и следуйте за мной" или "Я решил, что ваши ценности будут такими". Тогда, в 1914г. Томас Уотсон старший просто сказал: "Вот наши ценности. Знайте их. Живите по этим принципам". Сэм Палмизано сказал в интервью: "Спустя 90 лет мы не можем себе позволить, чтобы кто-то из руководства сел на своей кровати посреди ночи и воскликнул: "Вот наши новые ценности!" Мы должны найти способ организовать всех сотрудников компании и создать вместе новую систему ценностей, опираясь на принципы бизнеса, сформулированные Уотсоном.

Так благодаря коллективному обсуждению корпоративных ценностей у сотрудников IBM появилась возможность самим определить принципы своей работы, которые не были спущены им сверху, а рождались непосредственно с их помощью и у них на глазах. Осталось только, чтобы все работники IBM, по словам Палмизано, "верили в эти ценности и старались их придерживаться". Как мне кажется, в случае с IBM шансы на успех довольно велики…

Как известно, Тюменская нефтяная компания представляла тогда вертикально интегрированное объедение десятков предприятий в 15 регионах России как в нефтедобыче, так и в нефтепереработке и распределении нефти., и задача создания кодекса, понятного каждому из 80 тыс. работников ТНК, была непростой, чем сотрудники ЦКТ сразу ставили перед собой задачу сделать его реально функционирующим кодексам, а не данью моде. Был вполне "наезженный путь": помочь подготовить менеджменту компании документ, которой должен понравиться высшему руководству, а после его утверждения считать его обязательным для исполнения всеми сотрудниками ТНК. Но решили сделать по - другому. В три этапа, с апреля по октябрь 2002 г была проведена работа по формированию этического кодекса компании.

На первом этапе эксперты ЦКТ Пропаганда провели серию интервью с менеджерами высшего и среднего звеньев. В случае с топ-менеджерами это было необходимо для выяснения основных ценностей и ключевых установок, а менеджерами среднего уровня обсуждались те сферы деятельности, где наиболее высока вероятность нарушений. В итоге получили первую версию кодекса, которая на втором этапе была предложена для обсуждения другим сотрудникам компании. Для этого приглашались группы, например, буровых мастеров или сбытовиков с которыми проводились групповые дискуссии. Всего было проведено примерно 180 совещаний таких рабочих групп. Их материалы оперативно анализировались и складывались в общую копилку. Кроме того, чтобы каждый работник ТНК смог понять о чем идет дискуссия и что он сам хочет предложить, радовали брошюры с разъяснением главных вопросов, которые можно было взять на проходной, в столовой и других в местах массового скопления.

На третьем этапе все поступившие в ходе обсуждения предложения и замечания работников компании были обобщены, сгруппированы текста самого этического кодекса финальную версию было внесено около 180 поправок на основе предложения работников ТНК, и 15 октября 2002 г. Кодекс корпоративной этики сотрудников ТНК был принят правлением компании. После этого он стал публиковаться в виде брошюры, которую получал каждый сотрудник, поступавший на работу в ТНК.

Ответственность за выполнение этических норм в бизнесе лежит на одной из главных групп стэйкхолдеров - на ее персонале, вместе с тем по отношению к ним самим существует понятие социальной ответственности. Внутрифирменные отношения строятся на определенных этических нормах, связанных с горизонтальной и вертикальной коммуникациями, а контроль за внедрением этих внутренних норм осуществляется высшими управляющими

Почему не следует допускать неэтичных действий.

Кроме собственной морали, которая служит для большинства людей главной путеводной звездой, существуют и вполне конкурентные причины не поступать плохо, а поступать хорошо.

В наши дни, поступая на работу, потенциальные сотрудники многих компаний подписывают вместе с трудовым договором документ о своем согласии с этическими принципами данной компании и готовности их выполнять, принципе сам этический кодекс должен быть с самого начала доступен новым сотрудникам, в крупных компаниях свой индивидуальный экземпляр имеет каждый работник. После подписания документов о поддержке данного корпоративного кредо и кодекса сотрудники обязаны выполнять изложенные в нем требования, если этого не происходит, то к нарушителям применяются различные формы наказания:

· выговор

· понижение в должности

· лишение премии или других материальных выплат

· увольнение

Можно ли отчитаться за свою социальную ответственность?

Методы социального аудита пока не являются общепризнанными. Различные организации и отдельные специалисты предлагают свои схемы проведения социального или этического аудита. Приведем в пример метод, разработанный Ассоциацией бухгалтеров США. Заметим, каждый следующий метод, включает в себя использование предыдущего.

Метод инвентаризации. Этот метод в себя простое перечисление социальных программ, которые реализуются в компании за определённый период (например, за год).

социальная ответственность бизнес ценность

Метод финансовых затрат. Он предполагает не только перечисление социальных программ, но и финансовые затраты на их реализацию.

Метод программного управления. Включает в себя и список и социальных проектов компании вместе с затраченными на это средствами, и цели компании, которые были реализованы при осуществлении этих проектов.

Метод "издержки-прибыль". Он так бы "вбирает в себе" предыдущие три метода социального аудита и, кроме того, предполагает еще расчет прибыли, полученной в результате. Это не всегда легко сделать, поэтому данный метод применяется далеко не во всех компаниях.

Из данных таблице 3-4 видно, что расходы IBM на различные социальные программы постоянно растут, а также в них увеличивается доля расходов компании в Канаде, в Европе, на Среднем Востоке и в Африке и особенно в Азии и Тихоокеанском регионе, где расходы увеличились с 2,1 в 1998 г до 12,5 млн. долл. в 2003г. За тот же период доля затрат компании на территории США несколько снизилась, и это симптоматично: чем больше расширяется деятельность IBM в мировом масштабе, тем важнее для компании развивать социальные проекты в странах своего присутствия.

Таблица 3

Расходы на социальные программы компании IBM в 1998-2003 гг.

Таблица 4

Расходы на социальные программы компании IBM в 1998 - 2003 гг.

Одним из самых крупных корпоративных контрибьюторов в мире является компания Johnson Johnson. Численность занятых на 200 предприятиях компании в 57 странах мира составляет в настоящее время 109500 человек, продукция поставляется 175 государств мира. Ежегодные расходы на поставку медикаментов, медицинского оборудования, на программы здравоохранения, просвещения и другие проекты составляют более 200 млн. долл., включая прямые финансовые выплаты. В 2002 г. донорская помощь составила 280 млн. долл., включая выплаты наличными и поставки продукции.

Социальные программы компании Johnson Johnson делятся на два типа: Signature Program и Non-Signature Program. Их можно условно назвать программами "с подписью" и "без подписи". Программы первого типа имеют логотип компании Johnson&Johnson и направлены в долгосрочный перспективе на получение финансовых результатов от их реализации. Они связаны с четырьмя основными сферами деятельности компании: забота о здоровье, детское здравоохранение, программы, предназначенные для местных сообществ. Программы второго типа направлены на решение более общих социальных вопросов, охрану окружающей среди, помощь различным некоммерческим организациям.

Размещено на Allbest.ru