Виробничий процес здійснюється через доцільну комбінацію виробничих факторів і систематизацію однотипних видів діяльності персоналу, що забезпечує розв'язання завдання організації. Ефективність розв'язання завдання організації значною мірою залежить від якості організаційної структури, що дає змогу ефективно управляти персоналом і оптимально адаптуватися до умов ринку.

посад і їх формування;

організаційної поведінки;

повноважень і відповідальності;

інстанцій і їх формування;

допоміжних служб керівників;

відділів;

транспортної та комунікаційної мереж.

Виробничі завдання персоналу класифікуються за певними критеріями за видами діяльності (функціональний розподіл) виходячи з типового для організації (підприємства) функціонального ряду: придбання сировини та матеріалів, виробництво, збут,фінансова діяльність та управління;

за об'єктами залежно від продуктів, що виробляються, товарних груп, послуг, а також клієнтів (їх груп) і районів збуту;

за фазами процесу прийняття рішення, який передбачає планування, реалізацію та контроль; при цьому для кожної фази характерні специфічні завдання;

за розміщенням виробництва, тобто залежно від місцевих умов (внутрішньовиробниче розміщення) збуту, розміщення виробничого філіалу (можливий і інший поділ: завдання керівників і виконавців);

* за часом -- періодичні завдання та одноразові проекти.

Найменшими організаційними одиницями є посади, які формуються залежно від спектра професій або здібностей окремих осіб. Працівники, які обіймають певні посади, наділяються відповідними повноваженнями і водночас на них покладається відповідальність за прийняття рішень і виконання дій.

Окремі посади в межах організаційної структури об'єднуються у групи, відділи та інші підрозділи за такою ієрархією:

група (об'єднання кількох посад);

відділ (кілька груп);

головний відділ (кілька відділів);

сектор (кілька головних відділів).

Організаційну структуру характеризує також поняття "інстанція".

Інстанції -- це посади з правом приймати рішення і видавати розпорядження, у межах яких виконуються завдання. Інстанції є водночас виконавцями завдань, тому наділені кадровими та профільними повноваженнями.

Допоміжними службами називають посади асистентів (референтів), або так звані штаби, які виконують підготовчу роботу для інстанцій, але не мають дисциплінарної влади.

У результаті створення інстанцій організація набирає ієрархічної структури з таким порядком підлеглості: керівництво організації, керівники секторів, керівники головних відділів, начальники відділів і керівники груп, В організації розрізняють, як правило, три управлінські рівні: вищий, середній і нижчий. Інстанція може бути персоніфікована однією особою чи кількома з однаковим становищем.

У цьому зв'язку важливо встановити такий діапазон управління персоналом, при якому управління здійснювалося б ефективно. Під діапазоном управління розуміють кількість посад, підпорядкованих певній інстанції. Проте типізація в цьому разі навряд чи можлива, бо ефективний діапазон управління персоналом залежить від розміру організації, виду, комплексності, постановки завдань тощо.

Важливим елементом організації є шляхи сполучення, які мають бути ефективними і якомога коротшими. З одного боку, це транспортні шляхи для сировини, матеріалів і продукції, з іншого -- комунікаційна мережа для управління вертикальними й горизонтальними інформаційними потоками.

Завдяки поєднанню і координації наведених елементів організації створюється організаційна система управління.

Соціокультурний феномен організації управління персоналом

Завданням організації управління персоналом як соціокультурного феномена є зведення субзавдань в єдині комплекси і передавання їх у відання керівників і виконавців. Системи управління персоналом поділяються на основі чотирьох альтернативних сегментів управлінської (організаційної) поведінки персоналу: ригористичного (підпорядкованість дій службовому обов'язку), автономного (свобода організаційного маневрування), мобілізаційного (психологічна готовність до роботи) та пресингового (підпорядкованість робочим операціям у часі та просторі) .

Принцип сегментації враховує наявність конкретного стереотипу у керівників організації. Наприклад, якщо керівник фірми віддає перевагу психологічному стереотипу, то в організації може домінувати маніпулятивна система управління персоналом. Якщо ж в організації переважають технологічний і етичний стереотипи, то значною мірою проявляється технобюрократична система управління персоналом, для якої характерні недовіра до підлеглих і прагнення примусити їх працювати. Якщо керівник зорієнтований на економічний і психологічний стереотипи, діятиме система маніпуляції з використанням методу "батога і пряника ". Від зазначених відрізняється система управління персоналом в автономному сегменті з розвиненою системою делегування повноважень, за якої формується інноваційна система управління персоналом. Основним принципом у цьому разі стає ідея справедливості. Припускається, що резерв можливостей працівників криється у формуванні високої самооцінки.

Організаційна сутність управління персоналом

Внутрішню основу, а отже, і сутність управління персоналом становлять управлінські відносини. Керівники будь-якої організації постійно змушені розв'язувати одну й ту саму проблему: як сформувати відповідну систему управління, щоб забезпечити співробітництво працівників і успішно розв'язувати можливі конфлікти між ними в організаційному середовищі.

Проблема "конфлікт -- співробітництво" -- основна суперечність організаційної поведінки, яка або розв'язується, або загострюється. Ступінь розв'язання суперечностей є основним показником того, як ефективно здійснюється управління персоналом.

Тому в організації треба створити таку систему управління персоналом. яка забезпечувала б оптимальне балансування організаційної поведінки працівників підрозділів, служб або різних корпоративних ланок (якщо це холдинг). Необхідно знайти "золоту середину", певний баланс, тобто організаційний порядок, який підтримував би організаційне середовище управління. Іншими словами, організаційну сутність управління персоналом становить організаційний порядок, що створюється на основі узгодженості субординаційних (відносини підпорядкування працівників "зверху до низу") і координаційних (узгодження різнорідних за становищем ланок і рівнів управління, а також малих управлінських інтересів) зв'язків

2. Система управління як організація

Організаційні системи управління, які застосовуються на практиці, реалізуються за допомогою комбінацій сегментів організаційної поведінки персоналу. Розглянемо основні форми систем управління, рухаючись від простого до складнішого.

Об'єктно-орієнтована організація за видатками діяльності

Якщо в процесі аналізу загального виробничого завдання за основу брати вид діяльності, то поділ цього завдання на складові здійснюється за сферами діяльності. Таку форму організації називають функціональною. Якщо в процесі обробки одного об'єкта об'єднуються різні види діяльності, то здійснюється об'єктно-орієнтована організація.

Одно- та багатолінійна система управління

Поняття лінійності використовують для позначання відносин управління та підпорядкування, щоб унаочнити ієрархічну структуру організації. За однолінійної системи управління вища посада сполучається однією лінією з нижчою, тобто кожний співробітник отримує вказівки тільки від одного начальника. Перевагами такої форми є прозорість і чітке розмежування компетенції щодо підпорядкованості. До недоліків слід зарахувати надмірну забюрократизованість і жорсткість системи.

За багатолінійної системи управління кожна посада може підпорядковуватись кільком вищим (щонайменше двом) Розпорядча влада розподіляється між кількома посадами з правом прийняття рішення.

Лінійно - штабна система управління

Ця система об'єднує переваги одно- та багатолінійної систем управління Вона є однолінійною, але в ній використовуються переваги спеціалізації через організацію штабів (допоміжних підрозділів, що підтримують інстанції, але не мають дисциплінарної влади). Хоча така система досить поширена на практиці, проте має окремі недоліки. Через нечітке розмежування повноважень можуть виникати конфлікти. Штаби та інстанції можуть взаємно блокувати дії один одного, якщо одні компетентніші у професійному плані, а інші мають ширші повноваження. Тому існує небезпека розчарування співробітників (особливо в допоміжних підрозділах), які мають глибокі предметні знання, але, не маючи відповідних повноважень, не можуть реалізувати власні ідеї. Ефективність лінійно-штабної системи істотно залежить від конструктивності взаємодії між носіями завдань -- виконавцями.

Секційна організація

Переваги секційної організації -- гнучкість та висока здатність до адаптації, простий механізм контролю, стимулювання мотивації співробітників. До недоліків слід зарахувати конкурентну боротьбу між секціями, подвійну роботу та збільшення інформаційних затрат.

Матрична організація

Матрична організація поєднує принципи функціональної та об'єктно-орієнтованої систем. Тут вертикальна, функціонально-орієнтована структура "пронизана" горизонтальною, об'єктно-орієнтованою, тобто перетинаються дві системи повноважень: "що" та "коли" -- по горизонталі і "як" -- по вертикалі . Це зумовлює недоліки матричної системи, оскільки авторитетом і повноваженнями наділені два різних керівники. Конкуренція між ними може гальмувати процес прийняття рішень. Матрична організація висуває високі вимоги до дисципліни та здатності співробітників до інтеграції. Водночас вона може бути швидко адаптована до конкретної ситуації, що особливо важливо на багатопрофільному виробництві.

Організація за принципом “команди”

За такої організації повноваження передаються групам, тобто виникають плюралістичні інстанції. Команди організовують для поліпшення міжособистісних відносин, підвищення творчого потенціалу та забезпечення ефективної комунікації.

Існує два шляхи для створення організації за принципом команди: або всій організації на перспективу надається структура команди, або команди створюються для реалізації обмежених у часі проектів.

У сучасній науковій літературі з питань теорії організації пропонується багато ідей з цієї тематики.

3. Розвиток організації та організаційної поведінки керівника

Організації є відкритими системами, пов'язаними з навколишнім середовищем. Основні елементи організації -- завдання, структура, дійові особи -- постійно змінюються. Ці зміни бувають внутрішнього й зовнішнього характеру. У першому випадку йдеться про появу нових конкурентних структур, переоцінювання цінностей, дефіцит персоналу тощо, у другому -- насамперед про певну систему контролю за організацією виконання управлінських рішень, тобто нагляду, перевірки, оцінювання та коригування стану справ на основі прийнятих показників [5, с. 284].

Контроль може бути постійний (щоденний), регулярний (щотижневий), проміжний (щомісячний) і періодичний (щоквартальний). У межах концептуального розуміння управлінського контролю його класифікують за обсягом (детальний, факторний) або способом регулювання ділової поведінки (формалізований, зовнішній, персоналізований, внутрішній).

Організовуючи контроль, керівник має враховувати, що з розвитком взаємодії персоналу контроль стає більш загальним.

Отже, будь-яка система контролю, як і організація загалом, постійно розвивається, намагаючись досягти стабільності і необхідної гнучкості для здійснення змін. Структурні зміни впливають на управління персоналом, на реакцію причетних до цього людей (позитивна реакція означає підвищення мотивації, негативна -- неприйняття змін, відмову від роботи).

Розвиток організації передбачає залученість самої та її членів (людей) у безперервний процес навчання, у результаті чого розвиваються структури та стратегічні підходи, виникають нові ідеї і рішення в системі управління та контролю, що посилює її здатність адаптуватися до нових умов ринку.

Завдання та цілі розвитку організації:

зміна в моделях організаційної поведінки і позиціях керівників та працівників організації;

формування гнучких організаційних та комунікаційних структур;

управління процесом змін;

створення творчої атмосфери.

Мета організації -- поділ завдань персоналу на складові, передавання завдань певним носіям (виконавцям) і розвиток системи управління та контролю.