Роль руководителя коллектива в разрешении трудовых споров и организационных конфликтов

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

ГОУ «МАТИ» - Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского

Специальность: менеджмент организации

Дисциплина: социология

РЕФЕРАТ

Тема: Роль руководителя коллектива в разрешении трудовых споров и организационных конфликтов

Выполнила:

Преподаватель

Москва 2009

План:

Введение

1. Социология конфликта

2. Понятие социального конфликта

3. Причины социального конфликта

4. Причины конфликтов «по вертикали»

5. Предупреждение конфликтов между руководителем и подчиненным

6. Разрешение конфликтов «по вертикали»

Выводы

Список литературы

Введение

Понятие социального конфликта играет важнейшую роль в понимании главных областей социальных отношений, так как конфликт является одной из наиболее распространённых форм взаимоотношений людей. «Мир - утверждал М. Вебер, - это не более чем изменение формы конфликта, или смена конфликтующих сторон, или смена предмета конфликта, или, наконец, возможностей выбора».

Проблема взаимоотношений руководителей и подчинённых весьма актуальна для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально - психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене «руководитель - подчинённый», то есть от конфликтов «по вертикали».

1. Социология конфликта

Пионерами отечественной науки в изучении конфликта наряду с правоведами являются социологи. В 1924 - 1929 годах они активно изучали трудовые конфликты в условиях нэпа. Первой работой явилась брошюра П. О. Гриффина и М.И. Могилевского «Трудовые конфликты и порядок их разрешения». Разнообразие социальных противоречий этого периода предопределило многообразие форм их разрешения. Одной из них выступал конфликт. Это были забастовки, стачки, крестьянские восстания, бунты, погромы и другие формы борьбы за свои права. Социологами изучались преимущественно стачки и трудовые споры. Существовавшие в 20 - е годы статистические материалы по трудовым конфликтам были открыты для всего управленческого персонала. Это позволяло анализировать происходящие в сфере труда процессы и принимать своевременные меры по разрешению противоречий.

С 1930 года социологические исследования трудовых конфликтов и споров прекращаются. После того как 18 съезд партии в 1939 году сделал вывод о социально - политическом единстве советского общества, его развитие стало рассматриваться как бесконфликтное.

К проблеме конфликта социологи вернулись во второй половине шестидесятых годов. Однако опубликованных работ было мало. В период 1973 - 1981 годов наблюдается повышение интереса социологов к изучению конфликтов в трудовых коллективах. В последующие годы количество издаваемых работ снова уменьшилось: ежегодно в среднем по пять публикаций. С 1989 года социологи активно разрабатывают проблему конфликта, ежегодно издаются десятки работ: только в 1993 году было опубликовано 70 работ.

Исследования идут по нескольким направлениям, основные из них:

- Управление конфликтами в организациях и на производстве.

- Этнические конфликты.

- Критический анализ развиваемой на Западе «социологии конфликта»:

а) критика социологических теорий «конфликта поколений»;

б) критика теорий разрешения трудовых конфликтов в капиталистическом обществе.

- Социологические аспекты международных конфликтов.

- Роль конфликта в семейно - брачных отношениях.

- Конфликты и преступность в обществе.

2. Понятие социального конфликта

Социальный конфликт можно определить по-разному. Наиболее известным является определение конфликта, данное американским социологом Л. Козером: « Социальный конфликт - это борьба за ценности и притязания на статус, власть и ресурсы, в ходе которой оппоненты нейтрализуют, наносят ущерб или устраняют своих соперников».

По мнению Козера, ценность конфликта состоит в том, что они предотвращают окостенение социальной системы, открывают дорогу инновациям. Согласно другому американскому автору К. Боулдингу, конфликт знаменует собой осознанные и созревшие противоречия и столкновения интересов. Р. Дарендорф под конфликтом понимает «все структурно - производственные отношения противоположности норм и ожиданий, институтов и групп».

Американские социологи Р. Макк и Р. Снайдр описали следующее группы признаков, характерных для социального конфликта:

1) Необходимым условием конфликта является наличие, как минимум, двух противодействующих сторон, причём, стороны понимаются предельно широко: ими могут быть индивиды, группы, даже культуры.

2) Конфликт возникает в связи с наличием признака позиционного и признака дефицита источников. В первом случае речь идет о невозможности одновременного выполнения одной и той же ролевой функции двумя субъектами, что ставит их в отношении состязательности;

во втором - о недостаточности каких - либо ценностей, вследствие чего два субъекта одновременно не могут удовлетворить свои притязания в полной мере.

3) Конфликт возникает в том случае, когда стороны стремятся к получению выгода за счёт друг друга, вследствие чего само конфликтное поведение выглядит как стремление ликвидировать, либо как минимум, поставить под контроль другую сторону.

4) Конфликтным оказывается такое взаимодействие, при котором действия конфликтующих сторон направлены на достижение несовместимых и взаимоисключающих целей (ценностей), а потому и приводят к столкновению друг с другом.

5) Важнейшим аспектом конфликтных отношений является власть, ибо в конфликте всегда идёт речь о попытке достижения, изменения или сохранения господствующей общественной позиции - способности контролировать и направлять поведение другой стороны.

В изучении конфликтов выделяются два основных направления.

- Концепции Э. Дюркгейма, Т. Порсонса, Н. Смелзера, где преимущественное внимание уделяется проблеме стабильности и устойчивости (функционализм).

- Теории К. Маркса, М. Вебера, Р. Дарендорф, где проблематика конфликта занимает доминирующее место при объяснении социальных процессов и изменений (структурализм)

Парсонс и его единомышленники анализировали общество с точки зрения его гармонии. В этой теоретической модели социальный конфликт рассматривался как признак болезни социального организма. «Здоровые» общества, согласно теории Парсонса, вырабатывают способы борьбы с социальными конфликтами точно так же, как и здоровые биологические организмы борются с болезнетворными микроорганизмами.

Полностью опровергают теорию Парсонса работы Л. Козера «Функции социального конфликта» и «Дальнейшее исследование социального конфликта». В этих работах автор стремится обосновать тезис о том, что в различных социальных условиях социальные конфликты выполняют позитивные функции. Конечно, не любой и не все социальные конфликты выполняют позитивные функции, но социолог должен выявить те социальные условия, в которых социальный конфликт помогает скорее выздоровлению, чем загниванию общества или его составляющих.

По мнению Л. Козера, конфликт выполняет следующие функции.

1) Способствует установлению чётких границ для каждой конкретной группы.

2) Чем острее конфликт, тем более централизована система принятия решений в противоборствующих группах. В случае полной солидарности внутри группы и низкой степени дифференциации разделения труда, вероятно, что централизация будет носить деспотический характер.

3) Конфликт способствует интеграции группы.

4) Чем острее конфликт, тем сильнее подавление разногласий и отклонений в конфликтующих группах.

5) Чем сильнее конфликты, тем более вероятны вызванные ими изменения системы, усиления её адаптации и интеграции.

6) Происходящие достаточно часто мягкие конфликты способствуют снятию напряжённости, не доводя систему до поляризации.

7) Конфликты, происходящие достаточно часто, снижают вероятность разногласий по поводу наиболее существенных ценностей, а значит, становится вероятно то, что их функции будут направлены на поддержание равновесия и будут способствовать интеграции системы.

8) Чем чаще и мягче конфликты, тем больше шансов на их нормативный характер регулирования.

9) При достаточно гибкой системе конфликт способен восстановить и создать новые нормы.

10) Чем гибче система, тем вероятнее, что конфликт будет способствовать установлению равновесия и иерархии власти в системе.

11) Чем менее жёсткой является система, тем больше вероятность того, что конфликт приведёт к образованию ассоциативных коалиций.

Р. Дарендорф полагает, что каждое общество изменяется в каждой своей точке, что социальные изменения вездесущи; каждое общество в каждой своей точке пронизано рассогласованием и конфликтом, социальный конфликт вездесущ; каждый элемент в обществе вносит свой вклад в его дезинтеграцию и изменение; каждое общество основано на том, что одни члены общества принуждают к подчинению других. По мнению Дарендорфа, «кто умеет справиться с конфликтами путём их признания, тот берёт под контроль ритм истории. Кто упустит эту возможность, получает ритм себе в противники». С его точки зрения, социальный конфликт - результат сопротивления существующим во всяком обществе отношениям господства и подчинения. Подавление конфликта ведет к его обострению, а «рациональная регуляция» - к «контролируемой эволюции».

Р. Дарендорф сформулировал условия происхождения и протекания конфликта, а также совокупность переменных, влияющих на его остроту и возможность применения насилия.

1) Образование конфликтных групп зависит от технических, социальных и политических условий.

2) Чем больше распределение власти связано с распределением других ресурсов, тем острее конфликт.

3) Чем больше условий для возникновения конфликтных групп, тем острее конфликт.

4) Расширение относительной бедности неимущих слоёв обуславливает насильственный характер конфликта.

5) Замедление мобильности между господствующими и подчинёнными группами способствует обострению конфликта.

6) Чем больше конфликтные группы способны приходить к согласию, тем менее насильственным является конфликт.

7) Социальные изменения зависят от степени остроты конфликта.

Чем острее, тем больше изменений происходит в социальной структуре.

8) Темпы структурных изменений зависят от степени применения насилия в конфликте. Чем насильственнее конфликт - тем выше эти темпы.

Видный американский специалист по общей теории систем К. Э. Боулдинг попытался создать общую модель конфликта, зафиксировать её с помощью формализованного аппарата таким образом, чтобы она была пригодна для каждого отдельного случая. По мнению Боулдинга, конфликты знаменуют собой осознанные и созревшие противоречия и столкновения интересов. Иными словами, конфликт - «это ситуация, в которой стороны сообщают о несовместимости их потенциальных позиций или состояний и стремятся завладеть позицией, исключающей намерения другой стороны».

В литературе выделяют три уровня изучения конфликтов: фундаментальный теоретический, с позиции теории среднего уровня и эмпирический уровень, подчинённый непосредственно практическим управленческим целям. Разработка фундаментальных теоретических проблем конфликтологии вносит вклад в развитие социальных наук. Исследования с позиций теории среднего уровня обогащают социологические и политологические знания о механизмах общественных процессов. Изучение конфликта на эмпирическом уровне в сочетании с теорией позволяет разрабатывать прогностические модели конфликтного действия общественных субъектов и методы управления ими регулирования и разрешения.

3. Причины социального конфликта

Основными причинами конфликта могут являться:

- распределение ресурсов;

- взаимозависимость задач, когда один человек зависит от другого;

- различие в целях;

- различия в представлениях и ценностях;

- различия в манере повеления и жизненном опыте;

- неудовлетворительные коммуникации.

Ответить однозначно на вопрос о корнях, причинах социальных конфликтов невозможно, ибо каждый вид, уровень социального конфликта обусловлен своими собственными причинами. При выявлении корней, причин того или иного социального конфликта необходимо учитывать целый комплекс обстоятельств: экономические, политические интересы, социальный престиж, идеологические, национальные, религиозные, возрастные факторы.

Конфликтная ситуация складывается из трёх составляющих: объекта конфликта - того, что вызывает конфликтное взаимодействие участников; субъектов конфликта - участников конфликтного взаимодействия и представлений участников о возможности конфликта и его вероятных последствиях для каждой из сторон.

Для описания того или иного конфликта, необходимо знать:

- характеристики конфликтующих сторон (их ценности и мотивации, их устремления и цели, их интеллектуальные, психологические и социальные ресурсы для ведения или разрешения конфликта; их представления о конфликте, включая концепцию стратегии и тактики).

- предысторию взаимодействий конфликтующих сторон (отношение друг к другу, взаимные стереотипы и ожидания, включая их представление об отношении к себе противоположной стороны, и главное, степень полярности их взглядов по системе «хорошо - плохо» и «заслуживает доверия - не заслуживает доверия»;

- природу того, что привело к конфликту (его границы, жесткость, мотивационную ценность, определение, периодичность);

- социальную среду, в которой возник конфликт (различные инструменты, учреждения и ограничители; уровень поощрения или сдерживания в зависимости от выбранной стратегии и тактики ведения или разрешения конфликта, включая природу социальных норм и институциональных форм для регулирования конфликта);

- заинтересованные стороны (их отношение к конфликтующим сторонам и друг к другу, их заинтересованность в тех или иных результатах конфликта, их характеристики);

- применяемые конфликтующими сторонами стратегию и тактику (оценивание или изменение преимуществ, недостатков и субъективных возможностей и попытки одной из сторон оказать влияние на представление другой стороны о преимуществах или недостатках первой посредством тактики, которая может варьироваться по таким измерениям, как легитимность - нелегитимность, по соотношению использования позитивных и негативных стимулов, таких как обещания и поощрения или угроза наказания, свобода выбора - принуждения, уровень доверия, типы доверия, типы мотивов)

- результаты конфликта для его участников и заинтересованных сторон (выгоды или потери, связанные с непосредственным предметом конфликта, внутренние изменение у конфликтующих сторон, связанные с их участием в конфликте, долгосрочные перспективы взаимоотношений между участников в ходе конфликта у различных заинтересованных сторон).

4. Причины конфликтов «по вертикали»

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчинённого выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.

1. Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчинённого. Многие авторы (Д. Кайдалов, А. Китов, А. Папкин) указывают на то, что в управленческой деятельности между руководителями и подчинёнными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель - подчинённый» зависит от индивидуально - психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качества, а также взаимной симпатии или антипатии.

Противоречие в звене «руководитель - подчинённый» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчинённого. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требование ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятия возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. По мнению Б. Алишева, наибольшей конфликтностью характеризуются вертикальное взаимодействие руководителя с подчинёнными. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77%, 60%, 78%, и даже 80% всех межличностных конфликтов в коллективах.

2. Деятельность в системе «человек - человек» конфликтогенна по своей природе. Из четырёх типов деятельности (« человек - человек», «человек- природа», «человек - машина», «человек - знак») наиболее конфликтны профессии типа «человек - человек». Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идёт интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач. (А. Мухин)

3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно - деятельным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчинёнными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую - 9 и общественную - 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельно0сти (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель - подчинённый» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадений ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На шесть месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций , подведением итогов, приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком, приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчинёнными. Наиболее «спокойный» месяц в отношении руководителей и подчинённых - июнь, а наиболее «конфликтные» - май и январь.

5. Наиболее конфликтно звено непосредственный «руководитель - подчинённый»: ан него приходится более 53% конфликтов. НА отношения «прямой руководитель - подчинённый» приходится 41, 7 %конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчинённости. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчинённый близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

6. Разбалансировать рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой - либо функцией. Ответственность обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведёт к возникновению конфликтов «по вертикали».

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации проявляется в том, что:

а) подчинённому дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за всё подряд; отказываться от выполнения указаний и расположений;

б) у руководителя много непосредственных подчинённых: более 7-9 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель - подчинённый» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчинённых со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звеньев; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчинённых; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчинёнными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчинённому, и наоборот,; напряжённые отношения между руководителями и подчинёнными; психологические особенности участников взаимодействия ( повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуация характера).

5. Предупреждение конфликтов между руководителем и

подчинённым

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчинёнными способствуют следующие условия:

- психологический отбор специалистов в организацию;

- стимулирование мотивации к добросовестному труду;

- справедливость и гласность в организации деятельности;

- учёт интересов всех, которых затрагивает управленческое решение;

- своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

- снятие социально - психологической напряжённости путём проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

- организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

- оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

- уменьшение зависимости работника от руководителя;

- поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

- справедливое распределение нагрузки между подчинёнными.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчинёнными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами.

Ставьте подчинённым ясные, конкретные цели и выполнимые задачи. Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым. Приказы, распоряжения, требовательность к подчинённому должны быть обоснованы в правовом отношении. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчинённого. Достигнутое подчинённым оценивайте исходя из начального положения других работников. НЕ стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчинённого Критикуйте после того, как похвалите. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок , результаты служебной деятельности. Давая критическую оценку подчинённому, не переносите её на всю социальную группу, к которой она принадлежит. Обращаясь с подчинённым, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаёте равенство между вами. Избегайте жёстких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчинённых. Не делайте подчинённых «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Будьте справедливы и честны по отношению к подчинённым. Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчинёнными. Не превращайте подчинённых в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством. Реже наказывайте и чаще помогайте подчинённым исправлять ошибки. Уважайте права подчинённых. Критикуя подчинённого, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчётов.	Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределённости, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчинённого. Предоставление подчинённому инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения. Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство. Это происходит в связи с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку. Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчинённого, то лучше с оценкой не спешить. Это правильнее, чем основываться на поставленной задаче. Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов не приведут. Процесс воспитания - длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную работу с подчинёнными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты. Начав разговор с подчинённым с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок («Вы никогда ничего не можете вовремя выполнить», Вы всегда отличаетесь недобросовестностью», «Вы постоянно опаздываете на работу») провоцирует подчинённого на конфликт. В особенности это касается национальной принадлежности подчинённому, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту. Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость. Конечно, в понятии «справедливость» разные люди вкладывают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, «человек должен быть честным и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам». Гнев, злость, досада - плохие советчики при решении любой проблемы. Как указывал Сенека, «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой». Разрядив на подчинённых свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками, вы стабилизируете своё внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаёте новый очаг конфликтной напряжённости, но теперь - с подчинёнными. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определённые права как гражданин. При любой степени вины за проступок подчинённый будет защищать свои права даже посредством конфликта. Как справедливо заметил Плутарх, «найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься её исправить».

6. Разрешение конфликтов «по вертикали»

В повседневной жизни не всегда удаётся предупредить конфликты «по вертикали». Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчинёнными.

Руководителю необходимо заинтересовать подчинённого в том решении конфликта, которое он предлагает. Аргументируйте свои требования в конфликте. Умейте слушать подчинённых в конфликте. Вникайте в заботы подчинённого. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчинённым. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчинённым - не лучший аргумент. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчинённого. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.	Изменить мотивацию поведения подчинённого можно различными способами - от разъяснения неправильности его позиции до предложения определённых уступок, если руководитель в чём - то неправ. Настойчивость в требованиях к подчинённому следует подкрепить правовыми нормами. Руководитель иногда принимает неверное решение из - за отсутствия необходимой информации. Её мог бы дать подчинённый, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта. Многие конфликты «по вертикали» возникают из - за неупорядоченности деятельности подчинённого, восприятия им нагрузки как чрезмерной. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растёт уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчинёнными руководители допускают грубость, срываются на крик и т. п. Грубость - признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово - основное средство воздействия на подчинённого, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения. Это даёт ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчинённому, обращаться к нему на «Вы». Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчинённого справедливость требований начальника.

Используйте поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Не злоупотребляйте должностным положением. Не затягивайте конфликт с подчинённым. Не бойтесь идти на компромисс. Если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчинённому. Помните, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель.	Это необходимо в ситуации неуступчивости подчинённого и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчинённого, а на решение противоречия. Должностное положение - солидное преимущество в конфликте с подчинённым. Не опытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций. Такие действия озлобляют подчинённого, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимущества правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчинённого и уменьшается такая вероятность для руководителя. Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости - извиниться перед подчинённым. Сделать это желательно один на один, указав подчинённому, что он также допустил просчёты. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчинённым, решать проблемы, а не просто обострять отношения. Упрочнению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Что касается поведения подчинённого при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчинённым ряда рекомендаций может повысить шансы на учёт его интересов.

- Не спешите противодействовать руководителю в конфликте. Выдержка подчинённого может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.

- Если подчинённый прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.

- Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами.

- Не переходите на оскорбления или резкие выражения.

- Справедливость позиции в конфликте «по вертикали» не всегда даёт подчинённому шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.

- Вызывайте руководителя на откровенный разговор.

- Если подчинённый прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчинённых или на совещании.

- Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьётся своего.

- Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними.

- Подчинённому желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.

- Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешать конфликт с ним.

Выводы:

1. Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчинённых выделяют: объективные и субъективные. К объективным причинам относятся: субординационный характер отношений, высокая интенсивность взаимодействия, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личностные предпосылки составляют субъективные предпосылки конфликтов «по вертикали».

2. Предупреждению конфликтов в звене «руководитель - подчинённый» способствуют грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчинёнными.

3. Конструктивному разрешению конфликта в отношениях руководителя и подчинённого способствуют учёт интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально - психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

Список литературы:

1. «Социология: История, основы, институционализация в России» Новикова С.С. Москва- Воронеж 2000 год Московский психолого-социальный институт НПО «МОДЕК».

2. « Социология» Учебник для ВУЗов под редакцией профессора В.Н. Лавриненко. «ЮНИСТИ» Москва 2004

3. « Основы социологии: учебное пособие» под редакцией профессора М.В. Прокопова. Москва, издательство РДЛ, 2001год.

4. Радугин А.А., Радугин К.А. «Социология: курс лекций» Москва, 2001 год.

5. « Социология: Учебник для ВУЗов» В.Н. Лавриненко, Н.А. Нартов, О.А. Шабанова, Г.С. Лукашева; Под редакцией профессора В.Н. Лавриненко. - Москва, ЮНИТИ, 1998.

6. «Социология. Общий курс» Москва, издательство «Прометей» 2001 год.