Субкультуры в организациях

6

6

Введение

Актуальность темы: Чаще всего организационная культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, которые делают ту или иную организацию уникальной. Организационная культура -- это система ценностей организации, воплощенная в различных сторонах ее деятельности. Организационную культуру можно назвать духом или характером организации, ее достаточно просто охарактеризовать, хотя измерить довольно сложно.

В то же время предприятие только внешне выглядит единым целым. На самом деле оно сложно структурировано и имеет ряд статистически однородных с точки зрения организации социальных групп. Эти группы являются частью целого, которая стала относительно независимой и начала действовать как самостоятельная общность. Внутри себя эти группы ведут собственную жизнь, каждая обладает своими нормами и ценностями, традициями поведения, которые не всегда полностью схожи с ценностями основной культуры всего предприятия.

Субкультуры возникают в любой организационной культуре и их изучение и понимание важно для специалиста в области управления персоналом. Если мы понимаем, что люди, несмотря на все их отличия друг от друга, могут думать, чувствовать, верить и действовать определенным образом, примерно одинаковым для целой группы, что члены группы поступают более или менее однотипно, можно делать обобщения относительно их поведения, прогнозировать его, управлять им.

В то же время субкультуры вовсе не обязательно являются препятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия, то они могут представлять ресурс для ее развития.

В организационной культуре выделяют доминирующую культуру и существующие субкультуры. Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультуры представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации. Внутренние структурные единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом. Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Объект курсовой работы: субкультуры.

Предмет курсовой работы: диагностика субкультур в организации.

Цель курсовой работы: показать, что в системе основной организационной культуры предприятия есть подчиненные ей субкультуры, свойственные группам, существующим внутри предприятия и исследовать субкультуры в организации ООО «Либена».

Задачи курсовой работы:

1. Раскрыть сущность понятия «субкультура» в организационной культуре предприятия.

2. Выявить основные субкультурные различия.

3. Исследовать и проанализировать существующие субкультуры в организации ООО «Либена».

Структура курсовой работы: курсовая работа состоит из содержания, введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.

Глава 1. Специфика развития субкультур в организационной культуре предприятия

1.1 Субкультуры как разновидность доминирующей культуры организации

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями местных субкультур.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макро подход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Хотя понятие субкультуры гораздо менее известно руководителям, чем понятие организационной культуры, трудно найти компанию, корпоративная культура которой была бы монолитна. Фактически большинство менеджеров в повседневной практике управления сталкиваются именно с субкультурами - теми или иными разновидностями доминирующей культуры организации.

Убеждения и ценности, верования и взгляды, специфические элементы языка, которые являются общими для группы и регулируют взаимодействие людей в группе, можно назвать ее субкультурой. Применительно к организации, субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Различия в субкультурах сводятся к групповым различиям в нормах, ценностях, образцах поведения. Так, можно согласиться с определением А. Коэна: «Культура включает знания, ценности, мнения, вкусы, предрассудки, традиционные для всех социальных групп и разделяемые их членами. Каждое общество внутренне дифференцируется на многочисленные субгруппы, каждая из которых имеет свой общий для ее членов образ мышления и поведения. Эти «культуры в культуре» и есть «субкультуры». [4, с.132].

Субкультуры существуют тогда, когда определенные критерии позволяют отделить какую-нибудь группу от других. Такими критериями являются:

· степень контролируемости связей, статусов и норм (формальные и неформальные группы);

· ментальная принадлежность к различным поколениям (возрастные особенности);

· гендерная принадлежность;

· уровень профессионализма;

· особенности включения в процесс производства (работники основного и вспомогательного производства, руководители и подчиненные, рабочие и специалисты, представители различных процессий и т.п.);

· степень соблюдения официально установленных или фактически сложившихся на предприятии норм (люди с организованным и дезорганизованным (девиантным) поведением).

Каждая из указанных групп существует на производстве объективно и имеет специфику поведения:

- свой способ реализации общих ценностей;

- элементы языка, свойственные данной группе;

- особые каналы межличностной и межгрупповой коммуникации;

- особенности поведения лидеров в системе взаимодействий группы и т.п.

Критерием наличия и сформированности субкультуры является совокупность указанных признаков. Творцом и носителем субкультуры является социальная группа, имеющая сходные культурные признаки, которые отличают ее от других [7, с. 271].

Субкультуры создают особую, приближенную к личности, культурную надстройку, которая охватывает все сферы жизни человека в условиях производства. Они характеризуют конкретный облик групп и каждого их члена.

Выделяя основную организационную культуру, мы, как бы, не замечаем особенности той или иной группы, ее конкретной ступени развития, реализации групповых целей и задач, конкретного многообразия культурных традиций, мифологии, отношений, существующий одновременно с основной культурой. Однако при конкретном анализе коллектива для получения более или менее полной и точной картины уровня его развития и зрелости необходимо иметь в виду не только основную культуру и соответствующие ей вяления и функции, но и всю совокупность групповых норм, отношений, взаимосвязей и т.п., составляющих «культурную надстройку» предприятия.

Вне конкретно- культурного подхода невозможен детальный анализ всего богатства образа жизни предприятия, нельзя разработать обоснованную программу технико-технологического, экономического и социального развития предприятия и коллектива. Особенно это актуально в современный период вследствие сложности переплетения рыночных и «постсоветских» представлений и норм.

Субкультура возникает, как правило, в неформальной структуре.

Формальная структура предполагает наличие субъекта - организатора (руководителя, руководящего органа), сознательно подчиняющего жизнедеятельности организации заданной цели. Формальная структура предполагает разработку основной организационной культуры. Нередко для ее создания привлекаются профессионалы- консультанты, которые, изучив особенности производства и коллектива предприятия, разрабатывают кодекс его организационной культуры.

Основная организационная культура состоит из стандартных, безличных образцов поведения и охватывает контролируемые связи, статусы и нормы.

Неформальные отношения выступают как один из способов социальной организации, функционирующие наряду с формальными, что дает возможность рассматривать организацию как целое. Основным источником регуляции поведения людей в неформальной группе выступают нормы и ценности, регулирующие систему отношений на уровне межличностных взаимодействий и прямых контактов. Нормативная система неформальной группы отличается большей гибкостью и динамичностью по сравнению с формальной. Сама по себе она изначально не ориентирована на достижение общих организационных целей.

Можно указать на ряд особенностей складывания субкультур:

· существование и функционирование наряду, параллельно с основной организационной культурой;

· ее «подчиненное» служебное содержание при совпадении (или расхождении) с целями и ценностями основной культуры;

· спонтанность, т.е. незапланированность возникновения субкультур. Кодексы основной организационной культуры могут быть сознательно созданы профессионалами и проведены в жизнь руководством предприятия. Субкультуры фиксируют спонтанно развиваемую членами данной группы систему связей, отношений, деятельности, направленную на решение организационных, групповых и личных задач способами, отличными от формальных;

· большая роль личностных факторов, определяющих социальное поведение индивида на производстве (личные интересы, жизненные планы, установки и т.д.);

· большая роль лидера, определяющего особенности взаимоотношений в группе и формирующего ее активное нормативное ядро.

Таким образом, субкультура - это система деятельности, ценностей и норм, отличающих культуру одной группы от культуры большинства. Она не отвергает основную культуру, но отклоняется от нее. Субкультуры отражают групповые проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, несут опыт их разрешения [2, с. 161].

Нормы субкультуры группы носят общий, обязательный для ее членов характер. Чувствуя принуждение со стороны группы («групповой контроль») или стремясь получить ее одобрение («престиж»), каждый член группы руководствуется этими нормами. Таким образом, реализуется принцип «согласия» в отношении норм и ценностей организационной культуры, хотя сфера его действия сужается до масштабов группы, определенного подразделения.

Каждая субкультура характеризуется как «интегрированное единство», демонстрирует общегрупповой образ жизни. Она создает чувство единства, идентичности членов группы, принадлежности к определенному сообществу.

Субкультуры возникают по поводу реализации задач основной организационной культуры и тесно с ней связаны. В то же время необходимо иметь ввиду, что субкультуры нуждаются в постоянном «подпитывании» целями и задачами основной организационной культуры или в подтверждении актуальности своих функций. Субкультуры могут быть и причиной конфликтов между разными группами или членами одной группы, если кто - то из членов группы придерживается несколько иных норм.

Существование субкультуры вызвано к жизни пластичностью человеческого существа. Выбор типа поведения в организации, особенностей языка, стиля руководства и подчинения, планирование карьеры и профессионального роста, способы отношений к конфликтным ситуациям, тип отношений с партнерами и т.п.- все это носит индивидуальный характер. Субкультура, так же как и основная культура, служит для упорядочения опыта и регулирования поведения членов этой группы.

Итак, субкультуры - часть основной организационной культуры предприятия. Чем они отличаются от основной культуры? Укажем на ряд отличий.

Субкультуры как бы «заземляют» организационную культуру предприятия и делают ее более понятной и удобной для усвоения. Субкультура дает конкретизированную модель поведения.

Основная организационная культура усваивается через субкультуру, каждое последующее поколение передает ее следующему поколению. Субкультура формирует у людей чувство принадлежности к определенной группе. Люди основной субкультуры в большей мере испытывают взаимопонимании, доверяют и сочувствуют друг другу.

Чем больше субкультур в культуре, тем более основная организационная культура адаптивна к внешней среде. Термин «субкультура» не означает, что та или иная группа выступает против основной организационной культуры. Однако во многих случаях члены коллектива предприятия относятся к субкультурам с неодобрением или недоверием. Эта проблема может возникнуть даже по отношению к уважаемым субкультурам руководителей или специалистов [16, с. 192].

Субкультуры отражают общие причинно- следственные связи, существующие в условиях предприятия. В то же время было бы упрощением считаешь, что здесь существует только лишь отражательная зависимость. Субкультуры являются активной силой, воздействующей на всю систему производства. Они могут способствовать повышению его инновационности, прибыльности и конкурентоспособности. Они же могут быть препятствием нормального функционирования и развития.

В какой - то момент субкультура одной группы может начать доминировать. Субкультуры внутри одной организационной культуры не всегда согласуются друг с другом, не всегда однонаправлены. Если решения начинают принимать представители какой- то субкультуры, а не основной организационной культуры, на предприятии могут начаться серьезные проблемы.

Иногда ситуация складывается по - другому: принятое решение обдуманно, проведена большая подготовительная работа, а результата нет. Причиной этому может быть то, что представители какой- то субкультуры не заинтересованы в реализации управленческих решений. Такие группы полезно выявить заранее, опознать до начала процесса внедрения управленческих решений [21, с. 79].

Для выявления групп с нелояльными субкультурами важно давать любому члену коллектива, представителям любой группы возможность свободно выражать свое мнение. Давая голос иному мнению, руководство может получить информацию о потенциально разрушительных силах, присутствующих в коллективе.

Не менее важно, как руководство обращается с такими людьми. Самое худшее, что руководитель может сделать - это попытаться бороться с ними методом репрессий или увольнения. Это невозможно, это не означало бы подавить их, а только загнать в тень, откуда может быть причинен наибольший вред. Проблема не в том, что инакомыслящие существуют, а в том, что руководство не знает об их существовании. Именно в тот момент, когда на представителей иной субкультуры никто не смотрит, они могут неожиданно приобрести большое влияние. Люди, с мнением которых не считаются, не дают его выразить, иногда приобретают еще большее влияние.

Умение разглядеть внутри организационной культуры субкультуры может помочь увидеть коллектив предприятия как единое целое и, таким образом, обнаружить центр творческой энергии, в котором и принимаются наиболее плодотворные решения.

Лучше понять место и значение субкультуры в системе управления организацией поможет классификация различных ее типов. Эта классификация может проводиться по разным основаниям [14, с. 216]:

1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:

-- «передовую» субкультуру -- как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

-- «неконфликтующую» субкультуру, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

- «контркультуру» -- носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

-- субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);

-- субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

-- субкультуру топ-менеджмента компании;

-- субкультуру руководителей среднего звена;

-- субкультуру рядовых сотрудников организации.

Рассмотрим подробнее контркультуру. Иногда группа активно стремится выработать нормы и ценности, которые противоречат основным аспектам основной организационной культуры. На основе таких норм и ценностей формируется контркультура. Данный тип находится в состоянии конфликта с доминирующей корпоративной культурой или вообще несовместим с ней. Субкультуры, отличающиеся от доминирующей культуры, в некоторых случаях могут принести пользу организации, например, служить «питомником» или экспериментальным полем. В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

- прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Известна контркультура различного рода девиантов на производстве - нарушителей трудовой дисциплины, людей, допускающих пьянство на рабочем месте, расхитителей, а также так называемых летунов (людей, часто меняющих место работы) и т.п. [25, с. 199]. Их выделяет общая особенность - стремление жить сегодняшним днем, желание для себя полной свободы. Основное правило их жизни заключено в пословице «работа - не волк, в лес не убежит». Это подразумевает отрицание таких ценностей основной организационной культуры, как дисциплина и самодисциплина, личное самоограничение ради решения задач предприятия, успех в соответствии с общепринятыми правилами.

Интересно, что носители основной культуры с одинаковым презрением относятся к контркультуре. Это отражено в огромном количестве народных пословиц и поговорок, которые при помощи остроумных уничижительных формулировок и эпитетов осуждают непродуктивное трудовое поведение или отлынивание от работы. Примеры: «Лентяй да шалопай- два родных брата», «Трутни горазды на плутни» и т.п.

Ценности контркультуры могут быть причиной длительных неразрешимых межличностных и даже межгрупповых конфликтов на предприятии. Иногда они проникают в основную организационную культуру (в ее неписанную нормативную систему) [28, с.201].

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Субкультуры могут ослабить организацию и нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации [15, с. 76]. Например, можно рекомендовать перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

Итак, можно подвести итог. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации. В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь. Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими [22, с. 34].

1.2 Субкультурные различия как способ межличностной и межкультурной коммуникации

Следует отметить многообразие субкультурных различий. Таковыми являются: ценности, установки и нормы, мораль, образование, участие в деятельности организации, образцы одежды и речи.

В качестве основных «переменных», характеризующих субкультуры, можно выделить:

· наличие уникальных ценностей и норм;

· специфический язык или жаргон;

· особые каналы коммуникации;

· стиль жизни (одежда, жесты, образцы поведения), часто воплощающиеся в субкультурный ритуал;

· солидарность с группой;

· роль лидера в группе;

· удовлетворение специфических потребностей и т.п.

С другой стороны, нормы и ценности субкультуры могут рассматриваться как модификация организационной культуры предприятия. Каждое подразделение в организации, неформальные группы обладают своей собственной субкультурой, которая создана из элементов основной организационной культуры предприятия.

Как было сказано ранее, субкультуры существуют наряду с основной организационной культурой предприятия и, как правило, не противоречат ей. В то же время каждая группа осуществляет свой отбор культурных форм.

В одной субкультуре не фиксируется внимание на ценности заработка, в другой он оказывает решающее влияние на поведение людей (специалисты и рабочие).

В некоторых субкультурах конкурентоспособность поведения осуждается, в других является нормой («высовываться» не принято в рабочей среде; в среде руководителей показать себя администрации в самом выгодном свете - значит обеспечить удачную деловую карьеру).

В одной субкультуре внедрение инноваций является показателей заботы о человеке и производстве, в другой культуре к внедрению новой техники и технологии относятся с пренебрежением (это могут быть работники основного и вспомогательного производства).

В некоторых субкультурах образование и повышение квалификации являются одной из самых важных жизненных ценностей, в других ценность их не признается.

Субкультуры, как правило, получают свое яркое развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Рассмотрим особенности структурирования субкультур.

Структурирование субкультур может быть осуществлено по ряду признаков: принадлежности к мужскому или женскому гендеру, к возрастной группе, модальности и нормативности, профессиональной принадлежности и т.п.

Горизонтальные и вертикальные субкультуры

Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Вертикальные субкультуры обусловлены иерархическим строением организации (руководители, подчиненные). Когда производственное отделение конгломерата обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Горизонтальные субкультуры обусловлены технологическим разделением труда. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. А локальные субкультуры образованы на пересечении вертикальных и локальных субкультур. В принципе любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы.

Гендерные различия субкультур

Гендерные различия обусловили существование мужской и женской субкультур. Их особенности обусловлены рядом стереотипных убеждений, существующих в обществе. Например, для гендерных субкультур обычно характерны следующие исходные нормативные принципы:

· убеждение, что женщины наделены особой способностью воспитывать людей (им свойственны терпение и высокие моральные качества);

· привязанность к дому защищает женщин от пороков жестокого внешнего мира;

· ранимость женщин заставляет их быть склонными к компромиссам;

· хорошо развитая интуиция обеспечивает способность «вчувствоваться» в состояние другого. Именно поэтому женщина плодотворнее там, где объективные методы необходимо дополнить инстинктивным чувством;

· женщины стремятся к красоте и здоровью, что заставляет их внедряться в те сферы деятельности, которые связаны с обеспечением качества жизни (сфера услуг, здравоохранение, народное образование, досуг, торговля и др.).

Гендерные особенности трудового поведения зафиксированы в неписаной нормативной системе поведения мужчин и женщин. Нарушение этих норм приводит к тому, что конкретный мужчина или конкретная женщина, как правило, подвергаются осуждению, осмеянию носителями и своей, и других субкультур, или даже изгнанию из коллектива. Соблюдение этих норм поощряется одобрением группы.

В гендерных субкультурах предприятий бытует правило, по которому мужчины должны быть готовы к конкуренции; женщины чаще склонны к сотрудничеству. Мужчины могут проявлять нетерпение, женщины должны обладать безграничным терпением.

Мужчины должны быть критически настроенными, женщины должны всегда соглашаться и оказывать поддержку. Предполагается, что мужчины могут гневаться и не стесняться в выражениях; женщины никогда не должны сердиться, или, по крайней мере, не имеют права показывать этого.

Существует так называемая «специфически-мужская» лексика, употребление которой категорически недопустимо женщинами и в среде женщин [7, с.165].

Мужчины придают большое значение внешним показателям успеха - заработку, статусу, продвижению по службе, званиям, медалям и т.п.; женщины должны довольствоваться лишь осознанием хорошо сделанной работы. Мужчины более честолюбивы, энергичны, одержимы желанием преуспеть. Исследования социологов показывают, что в мужской субкультуре успехи оцениваются скорее по количеству, чем по качеству достижений.

Показательно, что иногда женщины на производстве оказываются носителями субкультуры мужского гендера. Стараясь добиться профессионального или должностного призрения, женщины нередко теряют свойственные им мягкость, демократичность поведения и обретают качества, необходимые для конкуренции в мужской среде.

Основная организационная культура предприятия формирует политику равных возможностей занятости и должностного продвижения мужчин и женщин. Однако субкультура руководящего персонала, состоящего из мужчин, может все же противодействовать продвижению женщин на руководящую работу.

Согласно нормам мужской субкультуры, женщинам может быть отказано в дружеской поддержке в процессе адаптации к новой работе. В крайних случаях в их адрес отпускаются уничижительные шутки- так, чтобы сотрудники могли их услышать. Нормы мужской субкультуры пронизывают все общество, потому женщина - руководитель остро критически воспринимается и самими женщинами: там, где на ошибку мужчины никто не обратит внимания, ошибка женщины вызывает экспрессивную реакцию.

Такого рода поведение носителей гендерной субкультуры ставит женщину - руководителя в сложное положение, так как она оказывается между двух огней: политикой основной организационной культуры и агрессивными действиями носителей субкультуры.

Современные тенденции развития производства и занятости свидетельствуют, что «благодаря критической массе таланта первое десятилетие двадцать первого века запомнится как декада, в течение которой женщины массово прорвутся в верхние эшелоны управления» [26, с. 63]. Это значит, что нормы гендерной субкультуры постепенно изменятся.

Сегодня на производстве женщина занимает важное, но периферийное место. Руководителями, лидерами являются в основном мужчины. В то же время это не значит, что женщина не оказывает влияния на ход трудового процесса и социально- психологические взаимоотношения в группе. Находясь на периферии социальной структуры, не имея возможности лидировать, женщина, тем не менее, не отвечает представлениям об аутсайдере. Она оказывает управляющее воздействие на коллег и семейных партнеров, в то время как сама ускользает от подобного воздействия с их стороны.

В групповой нормативной системе за женщиной открыто признается право на нарушения, фамильярное поведение с начальником, в то время как для мужчины- подчиненного это недопустимо. Женщина оказывается проводником управляющих воздействий в «обратном направлении» - от периферии к управляющему звену, в то время как мужчина, напротив, от центра к периферии.

Как правило, женщина в полной мере владеет системой взаимоотношений и использует их. Это означает существование двух разнонаправленных каналов социального управления, что нередко обеспечивает решающую роль женщины в формировании общественного мнения и принятия управленческих решений.

Хотя перечисленные стереотипы субкультур очень устойчивы, они начали разрушаться. Формируются новые субкультуры, которые постепенно адаптируют нормы основных организационных культур к современному рынку. Рыночные условия требуют на производстве не мужчину или женщину, а продуктивного работника. Исследования показывают, что по результативности трудовой потенциал среднестатистического мужчины и среднестатистической женщины принципиально не отличаются. Отличия наблюдаются в способах выполнения работы, мотивации, удовлетворенности условиями труда и т.п. [19, с. 321].

Возрастные различия субкультур

Возрастные различия в организационной культуре можно считать очень существенными: мир различен для людей разного возраста, даже если они работают в одном отделе, подразделении организации, относятся к одному полу, национальности, специальности. Можно выделить две основные группы, которые имеют субкультуру:

- молодежь до 30 лет;

- люди, которым больше 45.

Тот факт, что молодежь в современном обществе связана с надеждами на будущее, говорит о то, что молодые люди склонны скорее принимать, чем отвергать ценности и нормы взрослых. Потому для молодежной субкультуры свойственно тяготение к культуре взрослых. Тем не менее молодежная субкультура не является точной копией субкультуры взрослых. Молодые люди имеют возможность действовать и мыслить в условиях отсутствия жестких ограничений и обязанностей, свойственных жизни взрослых.

Сегодня наблюдается ряд особенностей субкультуры молодежи, обусловленных следующими обстоятельствами:

1. Среди молодежи преобладают высокие требования к роли предприятий в социальной поддержке, особенно на начальном этапе профессиональной деятельности.

2. Относительно высока степень адаптации молодежи к рыночным условиям, что в значительной мере определяет их экономические и профессионально- трудовые приоритеты.

3. Наблюдается разрыв между гипертрофированным ростом материальных потребностей и ограниченными возможностями для их удовлетворения. Это противоречие обусловлено отсутствием достаточного опыта и профессионализма молодежи.

4. У современной молодежи наблюдается высокий протестный потенциал, который сегодня не реализуется в активных и агрессивных формах социального протеста (забастовках) в силу низкого уровня самоорганизации молодежи (кроме того, отсутствуют люди, которые способны объединить наиболее активную часть молодежи). Протестный потенциал выливается в «тихий саботаж», нежелание «выкладываться» на работе.

5. Содержанием жизни современной молодежи является доминирование ценностей частной жизни. Ведущими факторами при этом выступают попытки упрочить свое положение, которые дополняются активным общением с друзьями, решением семейных проблем и развлечениями.

Социальное определение молодости как поры подготовки, отсроченных стремлений и материальной зависимости придает чрезвычайное значение в молодежной субкультуре заботе о будущем. Прошлое и настоящее (например, какое образование и где получил молодой человек) не имеет большой внутренней ценности; их значение для человека оценивается с точки зрения того, что они могут дать для успеха в зрелом возрасте. Если говорить в целом о субкультуре молодежи, можно отметить три противоречивые группы:

Ш «Трудяги», для которых характерно нетерпеливое стремление поскорее начать делать свою карьеру, много и добросовестно работать. Они склонны отвергать все, что накоплено старшими поколениями, изменить, сделать более рациональным.

Ш «Бунтари», которые не видят практической связи между своей учебой, усердностью и будущей судьбой. Они чаще всего выходцы из низших социальных слоев, могут быть источником постоянного беспокойства в коллективе, нарушать трудовую дисциплину, а в крайних проявлениях - закон.

Ш «Конформисты» - люди, для которых характерны безответственность, апатия по отношению к общепринятым нормам. Эта группа молодежи характеризуется приверженностью к развлечениям и подвергается критике за отсутствие серьезности и строгих обязательств. Обычно это довольно легкий путь для молодых людей, являющихся выходцами из семей рабочих и низкоквалифицированных служащих. Значительно реже такое поведение встречается у молодежи из семей с более высоким общественным положением.

Молодежная субкультура зачастую характеризуется преобладанием неутилитарности в оценке окружающих, романтичности и преобладанием эмоций и автономностью.

Несмотря на то, что центральное место в труде молодежи занимает учеба, молодые люди свободны от поглощающего и определяющего влияния работы на свою жизнь, чему подвержено старшее поколение. Существует опасность, что свойственный молодости досуг переносится и на те годы, когда человек становится взрослым. Это бывает главным образом у лиц, освоивших профессии низшего статуса.

В субкультурах людей среднего возраста распространен так называемый «эйджеризм» [17, с. 211] (от англ. «age» - возраст), который означает дискриминацию, осуществляемую по отношению к представителям другой возрастной группы. Это выражается в недоверии к возможностям молодежи, но чаще всего - по отношению к пожилым людям. Люди этой возрастной группы в большей мере обладают властью и материальными средствами, но они часто вынуждены оказывать профессиональную, консультационную и материальную помощь старшему и младшему поколениям.

Третья группа (те, кому за 45) в последние годы численно выросла и имеет тенденцию к дальнейшему количественному увеличению. Люди старшего возраста характеризуются сложившейся социально - профессиональной стабильностью. Они социализировались еще при советской власти; для них характерна система оценок поведения, ценности, которые были привиты во времена социализма. Доминирующими ценностями этого поколения являются:

Ш Развитый коллективизм, когда благо группы или предприятия в целом считается более важным, чем благо отдельной личности;

Ш Репрессивность как бессознательная форма самоконтроля в соответствии со стандартами желаемого поведения;

Ш Высокая оценка профессионализма и образованности (в отличие от субкультуры молодежи, в которой акценты расставлены несколько по- другому: высокая оценка заработка и наличия диплома);

Ш Стремление к материальной и социальной стабильности, даже в ущерб собственному благосостоянию;

Ш Почтение к официальному статусу и авторитетной личности.

Стереотипы работников старшей возрастной группы во многом лишают их мобильности, возможности самостоятельного перестроения с учетом изменившихся социально - экономических обстоятельств [11, с. 56].

В условиях рынка стали высоко цениться не столько мастерство, которым, безусловно, владеют люди старшего возраста, сколько сила, молодость, энергия. Официально установленный пенсионный возраст обусловил то, что люди в возрасте старше 55 - 60 лет стали считаться нетрудоспособными, даже несмотря на способность большинства пенсионеров плодотворно трудиться.

Профессиональные субкультуры

На любом предприятии объективно существует должностная и профессиональная дифференциация. Она является основой профессионального самоопределения, в основе которого заложена «Я- концепция» личности как относительно целостного образования. Люди приблизительно одинаково выстраивают сами себя, осмысливают собственную сущность, находят смысл в конкретном деле и во всей жизни, обозначают связи труда и жизни, счастья, судьбы. Профессиональное самоопределение ведет к формированию профессионального самосознания работника, являющегося основой субкультурных различий.

Профессиональные субкультуры служат эталоном передачи профессионального опыта, позволяют синтезировать профессиональные и личностные свойства работника. Они включают в себя следующие элементы:

Ш единые для данной профессиональной группы методологические представления, обеспечивающие ориентировку в динамичных условиях производственной среды;

Ш профессиональные знания и умения;

Ш особенности мышления;

Ш особенности понимания закономерностей развития производства и т.п.

Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа [24, с. 225].

Различия профессионального менталитета обуславливает субкультурные различия. На одном и том же предприятии субкультура маркетологов отличается от субкультуры производственного персонала, а субкультура бухгалтеров разительно отличается от субкультуры работников опытно - конструкторских подразделений.

В ряде случаев это затрудняет коммуникации. Особенно остро такие трудности проявляются, когда собираются руководители различных подразделений или организаций для решения каких- либо общих вопросов (например, селекторное совещание). Люди с разным профессиональным менталитетом искренне «давят» друг на друга, используя иногда недопустимые приемы, ненормативную лексику, стремясь к принятию решения, которое каждому кажется единственно правильным.

Задачей специалиста по управлению персоналом является интеграция и координация субкультурных различий, преодоления коммуникативных барьеров. Для этого необходимы специальные социальные технологии, которые позволяют существенно влиять на взаимодействие различных профессиональных групп.

Субкультуры работников с отклоняющимся поведением (девиантов)

Профессиональное управление персоналом требует понимания закономерностей поведения еще одной субкультурной группы - носителей девиантного трудового поведения.

Россия имеет репутацию страны, где чрезвычайно широко распространены нарушения трудовой и технологической дисциплины (прогулы, опоздания на работу, ранние уходы с работы, пьянство на рабочем месте, недобросовестное исполнение производственных обязанностей, приводящее к выпуску продукции ненадлежащего качества и т.п.). К девиантам можно отнести также лодырей и расхитителей. Предприятия несут большие убытки из-за людей с отклоняющимся поведением. Отклонения в поведении являются также одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников.

Важнейший признак субкультуры группы девиантов - слабая мотивация к соблюдению общепринятых и общезначимых норм поведения. Исследователи отмечают устойчивую отрицательную корреляцию между отклонениями в поведении сотрудников и удовлетворенностью работой. Некоторые из девиантов выражают неудовлетворенность работой, т.к. им необходимо найти оправдание собственной склонности к нарушениям. Девианты имеют выраженную склонность к самооправданию, которое выражается в стойкой обиде на организацию, коллег, родителей за то, что «их не выслушали, не поняли, не доучили, неправильно воспитали, недокормили т.п.». Девианты обладают особыми каналами коммуникаций. Люди, склонные к одинаковым нарушениям, интуитивно находят друг друга и устанавливают постоянное общение.

О традиции пьянства, которая считается в России национальной, необходимо сказать особо. Особенно опасна ситуация, когда пьет руководитель [2, с. 105]. Предприятие вынужденно с ним расстаться. В то же время в него было многое вложено - обучение, высокая заработная плата, дополнительные выплаты, льготы, привилегии.

Управление персоналом в последние годы столкнулось с еще одной проблемной субкультурной группой - наркоманами. Наркоманы потенциально более опасны, поскольку они могут попытаться продавать наркотики коллегам, чтобы иметь деньги на очередную дозу. Употребление наркотиков сказывается на производительности труда и его качестве. Наркоманы склонны опаздывать, редко бывают довольны работой. Установлено, что они в четыре раза чаще становятся причинами и жертвами несчастных случаев на производстве, совершают в три раза больше прогулов. Если в организации есть что воровать, наркоману трудно не поддаться соблазну и не украсть.

Сегодня при приеме на работу должны проводиться отборочные процедуры тестирования на наркотики.

Необходимо отметить еще одну группу, имеющую субкультурные особенности, - расхитители собственности организации. Группа расхитителей обладает своеобразной системой ценностей. В нормативную систему людей этой группы входит ощущение возможности решить собственные материальные проблемы за счет предприятия. Одним из проявлений субкультуры расхитителей является ее групповой характер. Эта субкультура придает большое значение таким человеческим качествам, как готовность к риску, выносливость, стремление к острым ощущениям и везение. Необходимо отметить, что склонность к хищениям является приобретенным свойством личности. Люди воспринимают ценности девиантной субкультуры в ходе общения с носителями этих ценностей.

Субкультуры, основанные на культурных различиях.

В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, усиления дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результат - появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных групп [25, с.17].

Глава 2. Диагностика субкультур организации ООО «Либена»

2.1 Социально-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Либена» является промышленным предприятием производящим различные металлоконструкции строительного назначения. Данное предприятие было организовано в 1998 г. Основными видами деятельности являются:

- производство профильных систем, а также комплектующих к ним;

- производство комплектующих для пластиковых оконных систем.

ООО «Либена» расположено в г. Белгороде, по ул. Сумская 8б. Особое положение этого хозяйствующего субъекта обусловлено близостью крупных областных и районных центров страны, высокоразвитой инфраструктурой, наличием в составе предприятия собственного цеха по переработке различных видов металлов, что позволяет организовать весь цикл производства от начала и до конца. Общество функционирует на основании Учредительного договора- основного правового документа предприятия. ООО «Либена» является юридическим лицом, имеет круглую печать, штамп своего наименования, самостоятельный баланс, расчетные счета в учреждениях банка.

ООО «Либена» имеет отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание такой структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные черты и характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Высшим органом управления ООО «Либена» является собрание учредителей. Один раз в год проводится годовое собрание учредителей. Генеральный директор осуществляет общее руководство всей административно - хозяйственной деятельностью ООО «Либена» утверждает планы и результаты финансово - хозяйственной деятельности, обеспечивает контроль над их выполнением, непосредственно руководит работой всех структурных подразделений. Служба управления персоналом в ООО «Либена» выделена в отдельную подсистему управления - отдел кадров. Отдел кадров состоит из 5 человек - заместитель генерального директора по кадрам и 4 специалиста. Заместитель генерального директора по кадрам организовывает и контролирует работу отдела, в его функции входят также разработка штатного расписания, анализ организационной структуры управления. Первый специалист отвечает за соблюдение требований условий труда и техники безопасности на заводе. Он также выполняет функции развитии социальной инфраструктуры организации, такие, как организация общественного питания, обеспечение детскими учреждениями. Второй специалист осуществляет оформление и учет приема, увольнений и перемещений сотрудников предприятия. В его обязанности входит также реализация функции развития кадров, а именно - техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, планирование и контроль деловой карьеры. Он также осуществляет разработку и анализ структуры заработной платы и льгот. Третий специалист отдела кадров имеет юридическое образование. Он отвечает за решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности. Четвертый специалист осуществляет планирование и прогнозирование персонала. В частности он проводит анализ кадрового потенциала, планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку кандидатов на вакантные должности, текущую периодическую оценка кадров.