Русская Телефонная Компания

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

«Русская Телефонная Компания» (далее - «РТК») - 100% дочерняя компания МТС, управляющая монобрендовой розничной сетью МТС. Количество салонов-магазинов насчитывается более 3500 (включая франчайзинговые салоны), занимает второе место по числу салонов сотовых ритейлеров России (после «Евросети»). Начало деятельности 2 марта 2009г. В этот день генеральным директором компании был назначен Сергей Румянцев, приглашенный вместе с 12 топ - менеджерами из «Связного» для создания и развития розничной сети МТС. Впоследствии к компании присоединились салоны сетей ООО «Салон связи Эльдорадо» (480), ЗАО «Телефон.Ру» (512), ЗАО «Телефорум» (180) и ОАО «ТС-Ритейл» (первые салоны МТС и «Точка», созданные в 2007г., на август 2008г. их число было 330). А также к апрелю 2010г. компания МТС передала все собственные офисы обслуживания дочерней компании ЗАО «РТК».

Организационно-правовая форма этого предприятия - закрытое акционерное общество. телефонный провайдер тарифный

Целью создания предприятия было предоставление людям услуг сотовой связи компании МТС. Позже профиль предприятия расширился, и теперь салоны «РТК» также занимаются продажами телефонных аппаратов и модемов. «РТК» являлась сбытовой компанией предприятия «МТС» по всей России. В первое время существования компании «РТК» был представлен всего пятью салонами сотовой связи в Волгограде. Сейчас все салоны арендованы компанией и не находятся в собственности.

1. Миссия организации и программа в виде « дерева целей»

Миссия организации формулируется следующим образом:

«Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:

- предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;

- сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;

- уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;

- стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;

- предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы компании нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями».

Директор компании «РТК» - Геннадий Левкин - занимает этот пост с 2012 года.

По ходу развития компании появились новые салоны. Так на данный момент компания имеет 100 точек продаж в области.

Цель, которую преследует данная компания - получение прибыли от подключения новых клиентов к провайдерам мобильной связи и от продажи мобильных телефонов и аксессуаров к ним.

Компания «РТК» многопрофильна и не специализируется на каком-либо конкретном виде деятельности. Вот полный перечень продукции и услуг, которые предоставляет компания:

Подключение новых клиентов к оператору МТС. Данная услуга, пожалуй, главная из предоставляемых компанией, так как она наиболее прибыльна, ибо сама компания МТС выделяет значительные средства на привлечение новых пользователей. Подключение осуществляется непосредственно в салоне, новая сим-карта начинает функционировать со дня подключения, компания получает вознаграждение от провайдера связи через шесть месяцев после подключения клиента при условии «верности» клиента именно этому провайдеру. Компания реализует сим - карты не только для разговоров, но в том числе и для модемов и планшетов.

Абонентское обслуживание. В абонентское обслуживание входят: консультирование клиентов по тарифным планам провайдера, оказание им информационных услуг, подключение и отключение услуг, восстановление сим-карты. Все эти услуги также оплачиваются провайдерами связи, а предоставление этих услуг позволяет сделать пользование мобильной связью более простым, удобным и доступным.

Оплата услуг сим-карты и других услуг. На территории каждого салона функционируют по одному терминалу для перевода денег на счёт, что делает оплату услуг более удобной. Кроме того, возможно оплачивать услуги связи через консультантов без начисления комиссии за перевод. Помимо оплаты услуг сотовой связи клиент также может оплатить при наличии паспорта и документов кредит любого банка, а также совершить денежный перевод в любой город России и страны СНГ.

Детализация. Любой из пользователей связи может свободно получить распечатку звонков с номера, который зарегистрирован на его паспорт. Данной возможностью абоненты пользуются редко, однако по требованию консультанты выдают детализацию абоненту в свободном доступе. Это делает пользование сотовой связью более прозрачным и также оплачивается провайдером.

Активация/Деактивация. Любой из абонентов может заблокировать свою сим-карту в случае потери и завести новую, не меняя при этом свой номер. Предоставление данной услуги также делает пользование услугами мобильной связи более удобным и предоставляется клиентам совершенно бесплатно.

Продажи электроники. В салоне единовременно должно быть выставлено на продажу от 50 до 200 телефонов разных марок. Это позволяет компании позиционировать себя также как компании по реализации продукции. Помимо телефонов, представлен широкий ассортимент портативной техники - нетбуков, планшетов, фотоаппаратов, навигаторов, видеорегистраторов и другой техники. Кроме того, с 2011 года в салонах связи началась реализация телефонов марки под собственным брендом МТС, продажа которых занимает важное место в прибыли компании от продажи сотовой техники по причине низкой себестоимости, а вследствие большой маржи, а также укрепления бренда МТС. Кроме того, продажи телефонов МТС привлекают дополнительных клиентов сотовой связи, так как большинство из моделей работают исключительно с сим-картой одноименного оператора.

Продаж модемов и роутеров. Модемы и роутеры - относительно новое понятие для российского рынка, поэтому их реализация приносит компании значительную прибыль. В отличие от телефонов развитие рынка модемов менее динамично, поэтому цена на них падает значительно медленнее, а значит, продажа большинства из этих аппаратов приносит компании прибыль.

Продажа аксессуаров. Брелоки, чехлы для телефонов, сменные панели - всё это также пользуется спросом у покупателей. Каждый из потребителей желает сделать свой аппарат приятным на вид. Маржа от продажи аксессуаров значительно больше, чем от продажи телефонов, поэтому для компании исключительно важно продавать о несколько аксессуаров к одному телефону.

Услуги, которые предоставляет своим клиентам компания «РТК» представлены на рис. 1.1:

Рис. 1.1 - Доля прибыли на определённые виды деятельности предприятия

Из приведенной схемы становится понятно, что привлечение новых клиентов и подключение их к оператору «МТС» приносит более половины прибыли от продаж, а остальной сегмент делится между реализацией сотовых телефонов и других видов товаров.

ЗАО «РТК» активно осваивает новые направления бизнеса - совместно с МТС Банком (бывшим МБРР) предлагает передовые комплексные решения на стыке банковской и телекоммуникационной сфер - оказывает банковские и финансовые услуги в своей розничной сети, развивает сервисы мобильной коммерции и бесконтактных платежей на основе технологии NFC. ЗАО «РТК» в партнерстве с МТС также запустило мультимедийный развлекательный портал Stream.ru (ранее Omlet.ru) - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного видео контента. Развивается портал совместно с АФК «Система».

2. Структура компании, ее функции и основные задачи. Должностные инструкции, уровень управления и виды контроля

Организационная структура компании весьма массивна, специализированных отделов очень много, поэтому рассмотрим организационную структуру того отдела, который для нас наиболее важен - сбытовой отдел (департамент продаж). Ведь управленческие решения именно в этом департаменте мы и будем анализировать:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 - Иерархическая структура управления департамента продаж ЗАО «РТК»

Сбытовой отдел - наиболее важный отдел компании, состоящий непосредственно из торговых точек и их руководителей. Здесь в непосредственном подчинении у генерального директора находятся директора по продажам, которые контролируют торговую деятельность определенного макрорегиона. В подчинении у директора по продажам состоят заместители директора по продажам (у каждого из директоров их от 3 до 5), в ведомости которых находятся несколько географических областей (сегмент). В непосредственном подчинении у заместителей директора по продажам находятся управляющие менеджеры, каждый из которых контролирует деятельность сектора, состоящего из 10-12 точек продаж. Далее соответственно в подчинении у управляющих менеджеров находятся руководители офисов продаж (менеджеры). Они несут полную ответственность, как за результат, так и за контроль за материально - товарными ценностями торговой точки. В подчинении у менеджера состоят специалисты офисов продаж. Их обязанности регламентируются должностными инструкциями компании ЗАО «РТК». Специалисты также несут материальную ответственность, основные пункты которой описаны в Договоре о коллективной материальной ответственности (ДКМО), который подписывается новым сотрудником после проведения им инвентаризации товарно-материальных ценностей по выходу на торговую точку. ДКМО переподписывается заново при смене руководителя торговой точки, либо смене 50% всего коллектива (приложение 1).

Такая организационная структура считается эффективной в компании и призвана реализовывать стратегические цели торговой сети. Организационная структура предприятия меняется и реорганизуется в зависимости от того, какие перспективы видит совет директоров МТС в собственной розничной сети.

Перспективы своей будущей деятельности ЗАО «РТК» и ОАО «МТС» связывают с реализацией стратегии «3i» -- «Интеграция», «Интернет», «Инновации», -- сформулированной и утвержденной Советом директоров Компании в 2012 году. Эта стратегия базируется на принципе «Тотальных телекоммуникаций» -- концепции предоставления Компанией полного спектра современных телекоммуникационных услуг на всех потребительских сегментах с помощью проводных и беспроводных технологий. Помимо пользующейся стабильным спросом голосовой связи, все большее значение для клиентов, а соответственно и провайдеров услуг, приобретают такие быстрорастущие направления, как обеспечение доступа к сети Интернет, цифровое телевидение, услуги передачи данных и контентные сервисы, созданные на их основе. В соответствии со стратегией «3i» целью является развитие бизнеса и создание стоимости на всех этих направлениях.

ЗАО «РТК» является главным конкурентным преимуществом компании МТС, так как входит в настоящее время в тройку лидеров рынка мобильного ритейла. Наличие собственной розницы позволяет обеспечивать высокий уровень сервиса, сокращать уровень оттока и затраты на дилерское вознаграждение. Дальнейшие планы МТС в этом направлении связаны с расширением ассортимента услуг, предоставляемых в розничной сети.

Степень децентрализации в этой компании не высока, точнее средняя, потому что решения, касаемые всей сети, принимает непосредственно генеральный дирекор, а мелкие, незначимые вопросы типа перемещение сотрудников из офиса в офис, увольнение т.п. принимает среднее звено управления.

Под уровнем управления понимают совокупность управленческих звеньев, образующих определенную ступень в процессе управления по вертикальной подчиненности. На крупных и средних предприятиях вертикальная подчиненность обычно имеет три уровня управления: высший, средний и низший.

К I высшему уровню относится администрация предприятия (директор, генеральный директор, президент и др.), которая осуществляет общее руководство функциональными и производственно-хозяйственными подразделениями, определяет развитие предприятия, организует работу всего управленческого аппарата.

Средний уровень объединяет руководителей среднего звена управления, к которым относятся руководители (начальники) функциональных подразделений (цехов, служб), а также отдельные должностные лица. Персонал этого уровня организует работу структурных подразделений среднего звена.

С низшему уровню относятся руководители низового звена (мастера, имеющие в своем подчинении непосредственных участии -производственного процесса и организующие их работу на рабочих местах).

Формирование уровней управления осуществляется по производственно-территориальному принципу, сущность которого заключается в том, что весь аппарат управления делится по вертикали уровни управления, а по горизонтали на каждом уровне образуются управленческие звенья. Уровни управления определяют последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Каждый уровень управления возглавляет должностное лицо, осуществляющее общее руководство на данном участке. Руководствуясь принципом единоначалия, оно подчиняется вышестоящему руководителю, получая от него задания и распоряжения и выполняя их. Четырехуровневая структура управления характерна для производственных объединений. Она предусматривает следующую схему: генеральный директор объединения -- директор предприятия -- начальник цеха -- производственный мастер. Если на предприятии существует бесцеховая структура управления, то применяется трехуровневая система управления, в которой отсутствует пальник цеха. В нашем случае компания имеет четырехуровневую структуру управления: генеральный директор-директор по продажам- заместитель директора по продажам- управляющий сектором- менеджер офиса продаж.

Виды контроля выделяют по временным признакам: предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседовании, экзаменов. В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван, также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: - уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль, который на практике сливается с итеративным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль. Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка. Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний. Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы. Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.

Заключительный контроль (итоговый) производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов.

3.Факторы внутренней и внешней среды, их роль и взаимодействия

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Ниже представлена схема факторов и их взаимодействие между собой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru