Психология в управлении человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

частное образовательное учреждение

«ОО ДПО МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ЭКСПЕРТИЗЫ И ОЦЕНКИ»

Реферат

На тему: «Психология в управлении человеческими ресурсами»

Автор:

Белякова Ирина Андреевна

Саратов 2020



Содержание

Введение

1. Структура системы управления человеческими ресурсами

2. Руководитель в организации

2.1 Руководитель как субъект подсистем организации

Выводы

Литература



Введение

Человек -- существо биосоциальное. Для него является естественным стремление к объединению, общению и взаимодействию с другими людьми, существование в группе, социальный опыт, собственная оценка других людей и оценивание его членами группы. Само понятие «группа» трактуется по-разному в системе научных дисциплин и подходов.

Психология для управленцев -- совокупность сведений из различных разделов психологии, позволяющих непрофессионалу осознать некоторые психологические закономерности, в частности, те из них, которые способствовали бы оптимизации решения задач управления. Очень часто этот конгломерат отождествляется с предметом или результатами исследований в области психологии управления.

Подобное положение, также как и разноголосица в определениях отражают определенный этап развития этой науки и общества в целом. Дефицит психологического знания и психологической культуры, теперь вполне осознанный, начинает преодолеваться в среде «новых управленцев». Формируется мощный запрос к специалистам-психологам в сфере просветительской и конкретнопрактической деятельности, что приводит к смещению фокуса внимания исследователей с методологических проблем к прикладным.

Рассматривая вопрос о предмете психологии управления, мы не ставили перед собой задачу дать весь веер определений и тем более продемонстрировать чью-либо несостоятельность. Мы понимаем, что каждое из рассматриваемых ниже определений отвечало запросам своего времени. Однако с методологической точки зрения они не лишены типичных недочетов.

Таким образом, управление человеческими ресурсами является неотъемлемой составляющей управления и не может рассматриваться изолированно от других его аспектов. Примером тому, что место управления человеческими ресурсами в общей структуре управления понимается подобным образом, является определение, данное О. С. Виханским стратегическому управлению, которое, по его мнению, опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Понятно, что полноценная реализация делового потенциала персонала будет зависеть от целого комплекса факторов (социальных, юридических, организационных, психологических, медико-гигиенических, экономических). Эти факторы в рамках конкретной системы не являются независимыми, они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Психологические факторы здесь выступают как в форме предпосылок по отношению к прочим (систему создают люди с определенным менталитетом, интеллектуальным потенциалом и т. д.), так и в форме следствия (известно, что организационные основы, условия деятельности существенно влияют на регуляторы поведения людей). В связи с этим оптимизация деятельности организаций не может не опираться на фундаментальные психологические и социально-психологические закономерности, а психологическое обеспечение управления человеческими ресурсами, исчерпываться исключительно технологиями подбора, аттестации и подготовки персонала, как это представляется в ряде учебных пособий. В свою очередь, управление человеческими ресурсами, будучи подсистемой более широкой подсистемы организации -- ее управления, само имеет сложную структуру.



1. Структура системы управления человеческими ресурсами

Структура системы управления человеческими ресурсами образуется шестью подсистемами:

* социально-политической составляющей;

* юридическим обеспечением;

* организационным обеспечением;

* экономическим обеспечением;

* процессуально-гигиеническим обеспечением;

* психологическим обеспечением.

Любая организация представляет собой открытую систему. Она связана с внешней средой не только благодаря потребляемым ею ресурсам и производимым товарам и услугам, но, в частности, и посредством проводимых работодателем в жизнь социально-политических концепций, которые уточняют отношения между работодателями и наемными работниками, между различными социальными группами общества, взаимодействующими в процессе производства, распределения и потребления социальных благ. Конфронтация, патернализм, социальное партнерство -- вот различные подходы, реализуемые организацией в области социальной политики. Рассмотрим подробнее, из чего складывается и в чем проявляется социальная политика организации. Персонал организации образует социальную систему, которая характеризуется вполне конкретной профессионально-квалификационной, тендерной, возрастной, национальной, конфессиональной структурой. Каждая из выделяемых категорий персонала имеет как общие с прочими, так и специфические интересы. По отношению как к одним, так и другим интересам различных групп и прослоек трудового коллектива организации могут занять неодинаковую позицию: игнорировать их или, наоборот, использовать в создании благоприятных условий, способствующих достижению целей и развитию организации.

Институируемое содержание деятельности называется ролью. Поскольку роль исполняется субъектом, выступающим как индивидуальность, носитель опыта, реализующий определенную систему ценностей, то возможно очертить еще несколько областей исследований: в частности, феномен индивидуального стиля реализации роли, ролевое поведение в контексте самоактуализации личности и т.д.

Определение управления фиксирует внимание на целях реализации данной функции (поддержание целостности, оптимизацию функционирования, обеспечение достижения цели, развитие). Но встает вопрос, за счет чего это достигается? Что выступает в качестве содержания процесса управления? Впервые ответ на этот вопрос был дан А.Файолем и впоследствии обсуждался как представителями классической школы управления, так и последователями иных направлений теории управления. АФайоль расчленил административную функцию на своеобразные первичные элементы, «кирпичи», из которых выстраивается здание управления.

Эти первичные составляющие управления были им названы основными управленческими функциями. Основные управленческие функции -- «это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществить управляющее воздействие».

Реализация основных управленческих функций предполагает циклическое повторение процессов получения и переработки информации, выработку мер воздействия (принятие решения), реализацию воздействия (передачу решения на исполнение). Основные управленческие функции инвариантны и образуют систему целей, отвечающую требованию необходимости и достаточности. Вместе с тем не существует единого взгляда на состав основных управленческих функций. Так, Л.Гьюлик дополнил предложенный Файолем список управленческих функций такими, как «укомплектование штатов», «отчетность» и «составление бюджета». Планирование, организация, координация и руководство совпадают со схемой А.Файоля. Контроль в его схеме покрывается составлением бюджета и отчетностью. Работа с кадрами входит у А.Файоля в организацию, а у Л.Гьюлика выделяется в самостоятельную составляющую.

Основные управленческие функции выделялись также на основе результатов эмпирических исследований. Сложности, которые при этом возникли, можно продемонстрирвать на давнем, но широко цитируемом исследовании В.Ф.

Рубахина, А.Л. Журавлева, В.Г. Шорина [196]. Авторы выявили основные управленческие функции на основе эмпирического исследования. Ими использоватась в качестве материала для анализа результаты интервью руководителей. Анализ интервью позволил выделить, по утверждению авторов, двенадцать основных функций руководителя, которые разделены ими на два класса: производственные функции и социально-психологические функции. К производственным функциям были отнесены:

1. Координация деятельности подчиненных с целью выполнения государственного плана и социалистических обязательств.

2. Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования.

3. Организация сопряженной и ритмичной работы (обеспечение рабочими, оборудованием, полуфабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных срывов в работе и их предупреждение.

4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных.

5. Поддержание трудовой дисциплины в производственном коллективе.

6. Расстановка рабочей смены. Согласование индивидуальных особенностей подчиненных со спецификой их труда.

К социально-психологическим функциям руководителя были отнесены:

1. Снижение у подчиненных неудовлетворенности трудом и различными элементами производственной ситуации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Моральное и материальное стимулирование.

2. Регулирование межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними. Снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными.

3. Отстаивание законных интересов своих подчиненных.

4. Сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью рабочих кадров.

5. Обеспечение профессионального совершенствования своих подчиненных.

6. Воспитательная работа с подчиненными.

Таким образом, мы видим сущность или содержательную сторону управления в поддержании целостности, достижении целей, развитии организации, представляющей собой систему скоординированной деятельности двух и более лиц, обеспечивающихся за счет планирования, организации, регулирования и контроля, опирающихся на повторяющиеся циклы получения и переработки информации.

Выделяемые в управлении иные классы функций (общие, специальные, обслуживающие, конкретные) определяются в зависимости от сферы управления либо в соответствии с разделением управленческого труда, но управляемость системы обеспечивается именно реализацией совокупности основных функций управления.

Субъектом данной деятельности может быть как отдельное лицо, так и группа лиц. В последнем случае речь идет о коллективном субъекте деятельности. Деятельность по реализации основных управленческих функций осуществляется в форме управленческого взаимодействия. Это предполагает активность не только со стороны субъекта управленческого воздействия, но и наличие активной позиции со стороны исполнителя, будь то отдельное лицо или коллективный субъект исполнительской деятельности.

Изложенное понимание процессов управления позволяет определить предмет психологии управления как психологические закономерности деятельности по реализации основных управленческих функций.

Руководитель получает информацию как относительно системы в целом, так и в отношении отдельных процессов или подсистем. Затем он преобразует ее, придавая информации качественно иной характер. Преобразование информации ориентировано на последующие моменты времени, на ближайшую или отдаленную перспективу, т.е. на систему моделей: статических (фиксирующих некоторый идеальный образец) или динамических (фиксирующих темп, временные аспекты функционирования системы).

Исходящая от руководителя информация (то, что принято называть управленческим решением) имеет побудительную функцию.

Таким образом, продуктом деятельности руководителя является не количество продукции как таковой, а оптимизация функционирования системы, производящей данную продукцию или реализующую иные задачи.



2. Руководитель в организации

Понятие структуры организации. Управление является функцией организации. Из этого следует, что управленческие функции реализуются лицами, занимающими в организации определенный статус. Их деятельность своей целью имеет регуляцию процессов, определяющих состояние организации.

Зададимся вопросом, какие организационные факторы и в какой форме оказывают влияние на деятельность членов организации, с той или иной полнотой реализующих управленческие функции? Сказывается ли сам факт причастности к определенному статусу в системе на протекании деятельности, ее структурных особенностях, в частности, на мотивационной и операциональной составляющих? Остановимся на этом подробнее.

Подсистемы организации

Р.Дабин, анализируя организацию, выделяет четыре специфических системы поведения:

* технологическую;

* формальную;

* внеформальную (non-formal);

* неформальную (informal).

Технологическая подсистема поведения определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации. Таким образом, ведущая роль в организации отводится именно технологической подсистеме.

Неформальная система поведения охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера. Их основа -- негласные нормы, которые в первую очередь проявляются в ситуации свободного выбора.

Внеформальная система обеспечивает решение задач формальной подсистемы, но неформальными средствами. Это -- своеобразный путь «срезания углов» при реализации задач соответствующих статусов посредством перемещения функций от одной должности к другой, перераспределения основных управленческих функций, в частности, функции контроля, принятия решений. Все это может преобразовывать отношения власти и авторитета в организации.

Между указанными четырьмя подсистемами существуют тесные взаимосвязи. Так, представитель «эмпирической школы» организации и управления Ньюмен утверждал, что хорошие отношения между служащими вытекают из разумной организационной структуры, т.е. формальной организации.

Указывая на то, что неформальная организация может действовать вопреки формальной, Ч.Бернард выделял, тем не менее, три ее положительные функции в отношении формальной организации. Так, неформальная организация может:

1 Служить для распространения фактов, мнений, суждений, которые, распространяясь через формальные каналы коммуникации, породили бы определенные проблемы.

2 Поддерживать устойчивость в формальной организации. (На этом базируется форма протеста в организации «работа по всем правилам»).

3 Служит для удовлетворения высших социальных потребностей индивидов, что не всегда возможно в рамках формальной организации.

Примером может служить следующее: всем хорошо известен феномен «без вины виноватые», «козел отпущения». Правильное понимание происходящего со стороны референтной для «жертвы» группы, выражение ею понимания и сочувствия позволяют сохранить работнику самоуважение. Р. Дабин указывал, что представленность, развитость внеформальной структуры, в свою очередь, находится в обратной связи с силой, жесткостью технологической и формальной структур. Этот факт используется для диагностики степени рациональности построения этих подсистем.



2.1 Руководитель как субъект подсистем организации

Руководитель, как и прочие члены организации, оказывается элементом всех четырех подструктур организации. Как субъект «технологического» поведения, руководитель осуществляет деятельность, которая определяется как умственная, квалифицированная, творческая, сложная, с высокой индивидуальной ответственностью, с длительным сроком профессиональной подготовки.

Как субъект формального поведения, руководитель выступает должностным лицом, реализующим властные полномочия в соответствии со сферой своей компетенции. В рамках внеформальной подструктуры он может выступать как «доверенное лицо», как «серый кардинал», как «мальчик для битья» и т.д.

В качестве члена неформальной организации он может относиться к той или иной группировке, занимать в ней определенное положение, выступать субъектом симпатий или антипатий, носителем определенных ценностей.

Амбивалентность внешних побудителей поведения как условие формирования индивидуального стиля деятельности руководителя. Конкретное поведение, определенные варианты решений -- результат сложного мотивационного предпочтения, которое так же, как и индивидуально-психологические особенности субъекта управленческой деятельности, определяет ее стиль. Поэтому анализ стиля деятельности руководителя может дать очень интересный материал для понимания истоков тех или иных предпочтений.

На основе указанных переменных ими выделяются следующие стили управленческой деятельности:

1 Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. В контексте наших рассуждений, мы видим, что этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.

2 Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой подсистемы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

3 Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статуса в формальной подструктуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности даже в инструментальном контексте. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации. Иначе говоря, формируется требуемое для сохранения статуса отношение «верхов» средствами внеформальной подструктуры.

4 Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбора альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальной подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.

5 Стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности институциональных подсистем при равной ориентации на средства как формальной, так и неформальной организации.

Кроме того, Р.Блейк и Д.Моутон выделяют еще два стиля, на первый взгляд выпадающие из принятой ранее классификации, но в контексте нашего анализа вполне объяснимых. К их числу относятся (продолжая принятую ранее нумерацию): управленческий поведение психологический

6 Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей. Этот стиль некоторым образом аналогичен стилю с той лишь разницей, что цели институциональных и неформальной подсистем приобретают инструментальный характер, а спектр средств не исчерпывается теми, которые соответствуют внеформальной подсистеме.

7 Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и внеформальной подструктурах. Для достижения этих целей используются средства всех подсистем, в том числе и властные полномочия.

Понятие должности и должностного лица

Должность -- это первичное структурное образование аппарата управления, характеризующееся составом, содержанием, объемом функций, необходимых для достижения целей системы управления.

Руководители, в отличие от прочих специалистов, обеспечивающих управление, представляют собой группу должностных лиц, которым делегированы права и обязанности властного характера. Они могут отдавать приказы, распоряжения, указания, обязательные для соответствующих исполнителей. Такими же правами могут обладать и некоторые специалисты, но их компетенция будет более ограниченной и не будет полностью покрывать всю совокупность основных управленческих функций.

Компетенция -- совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо. Компетенция зависит от статуса в управленческом взаимодействии. Ответственность руководителей и других должностных лиц аппарата управления зависит от четко закрепленных прав и обязанностей.

Ответственность закрепляется в соответствующих правовых актах: законах, подзаконных актах и иных нормативных документах. При ненадлежащем исполнении обязанностей должностными лицами может наступить дисциплинарная, материальная или уголовная ответственность, т.е. используются соответствующие санкции.

Санкция -- часть юридической нормы, указывающая на те меры принуждения, которые могут применяться при нарушении данной нормы. В организации имеется достаточно устойчивая структура формальных прав и обязанностей. Эта устойчивая структура формальных прав и обязанностей представляет собой организационную структуру предприятия, учреждения. Нормативная документация также фиксирует стандарты поведения, соответствующие определенному статусу. Этот нормативно закрепленный ожидаемый от работника стандарт поведения, который жестко определен его позицией во взаимодействии, называется ролью.

Роли могут выделяться на основе принципа разделения труда. Существуют два подхода к разделению труда. В одном случае говорят об экономическом принципе разделения труда, в другом -- об организационно управленческом.

Компенсации психологического воздействия, производимого «стихийными» факторами Прежде всего, выделяется направление деятельности, которое обеспечено психологическими технологиями, позволяющими оптимизировать последствия событий в жизни организации, конкретных инцидентов, непосредственно с решением кадровых вопросов не связанных, но способных повлиять на климат в организации и умонастроения персонала. Как известно, люди связывают свою профессиональную деятельность с конкретной организацией, рассчитывая на то, удовлетворить определенный круг своих потребностей или потребностей своих близких благодаря использованию ресурсов организации.

Взаимные ожидания последней и ее персонала закрепляются юридически, хотя на самом деле они могут быть значительно шире или уже и соответствуют определенным традициям, характерным для конкретного социума. В связи с этим любое мероприятие, особенно непосредственно ориентированное на персонал, тот рефлексирует и оценивает в контексте имеющихся ожиданий, и оно, следовательно, может выступить фактором психологического воздействия. Результатом является изменение в психических регуляторах активности (поведения, конкретной деятельности, ориентированной как внешне, так и внутренне). В итоге подобного воздействия возможно возникновение у работников представлений, чувств, настроений, мотивов, установок и, как следствие, поступков, не способствующих эффективной профессиональной деятельности.

Примером может служить ситуация, когда персонал прослышал что-то о якобы имеющихся у руководства стратегических замыслах, предполагающих или расширение бизнеса за счет открытия филиалов, или, наоборот, частичной его продажи, или диверсификации (расширения существующего портфеля фирмы в плане продукта и рынка. Во всех этих случаях люди могут быть озабочены своими перспективами, возможными изменениями в режиме и составе деятельности. Таким образом, в организации возникает множество моментов, которые, подчас без конкретных намерений со стороны администрации, оказывают психологическое воздействие на персонал. В какой степени последствия подобных воздействий осознаются при управлении персоналом, прогнозируются, просчитываются, учитываются, зависит от опыта конкретных администраторов, о того, понимают ли они психологические механизмы, лежащие в основе организационного поведения.

Итак, первая группа психологических эффектов, которые необходимо оптимизировать в связи с целями организации, -- непреднамеренные (непроизвольные) психологические воздействия, затрагивающие конкретные группы персонала и возникающие в рамках организационных мероприятий, дисциплинарных воздействий, как утечка информации, оперативное изменение обязанностей и полномочий и т. п. Психологическое обеспечение работы с персоналом в рамках управления указанными эффектами состоит в том, чтобы создать объективные и субъективные предпосылки для внедрения в жизнь таких принципов организации и таких основополагающих ценностей, которые снижают вероятность возникновения негативных психологических проявлений, например, нейтрализуют переживание людьми неопределенности. К их числу относятся гласность, своевременность информирования, психологическая недвусмысленность предоставляемой работникам информации.

Объективная предпосылка, позволяющая реализовать указанные принципы, -- создание системы информационного обеспечения взаимодействия с персоналом. Субъективной же предпосылкой является психологическая готовность администрации к такого рода взаимодействию. Более подробно проблемы, связанные с реализацией этой составляющей, будут рассмотрены в разделе, посвященном внутриорганизационному PR..

Психологическое обеспечение, связанное с функциональными и процессуальными составляющими системы управления человеческими ресурсами Вторая составляющая, которая входит в психологическое обеспечение управления человеческими ресурсами, связана с необходимостью управлять кадровыми процессами, происходящими в организации, и создавать психологические предпосылки для формирования и развития как индивидуального, так и коллективного субъекта деятельности. Это чаще всего попадает в поле зрения и работодателей, и психологов.

Состав задач, решаемых с помощью психологических технологий, приемов и средств, определяется пониманием управления человеческими ресурсами как функциональной системы. Остановимся более подробно на ее рассмотрении. Выделение составляющих данной системы обусловливается тем, что под управление понимается как предпосылка, направленная на создание и сохранение определенной структуры системы, как поддержание режима ее деятельности, как реализация программы и целей деятельности, а также ее развития.

Функциональная система управления человеческими ресурсами приобретает вид, представленный ниже. Управление человеческими ресурсами как функциональная система реализует следующие цели: * создание и поддержание системы человеческих ресурсов; * обеспечение функционирования этой системы; * обеспечение ее развития. Рассмотрим более подробно обозначенные выше цели.

Создание и поддержание системы человеческих ресурсов:

* отбор и найм персонала;

* формирование команд (коллективного субъекта деятельности);

* формирование организационной культуры. Обеспечение функционирования системы человеческих ресурсов:

* поддержка процессов, идентификации с системой;

* адаптация персонала;

* обеспечение требуемого уровня функционирования (мотивация и стимулирование персонала; профилактика неоптимальных состояний);

* оптимизация социально-психологического климата коллектива;

* оптимизация конфликтного взаимодействия. Обеспечение развития (система непрерывной подготовки персонала и обеспечения инновационной готовности):

* подготовка и переподготовка;

* повышение квалификации;

* формирование инновационной готовности;

* планирование и развитие карьеры.

Кроме того, управление последними следует рассматривать как процесс. Его составляющими являются основные управленческие функции, но в данном случае реализуемые в отношении человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами как процесс:

* планирование в рамках системы человеческих ресурсов;

* организация системы управления персоналом и подсистемы психологического обеспечения;

* контроль в системе управления человеческими ресурсами;

* регулирование в системе управления человеческими ресурсами.

Принято считать, что специфика человеческих ресурсов определяет содержание конкретных управленческих решений, причем не только касающихся этих ресурсов, но и затрагивающих самый широкий спектр обстоятельств, вплоть до стратегического планирования. Дл я иллюстрации этого положения рассмотрим интегральную модель кризисного реинжиниринга . В ней системно увязаны такие блоки, как «Люди», «Стратегии», «Технология», «Организационные процессы».

Подводя итог данному разделу, еще раз подчеркнем, что состав психологического обеспечения обусловлен:

* особенностями функций, которые необходимо реализовать для создания, поддержания в нормальном функциональном состоянии, развития системы человеческих ресурсов;

* ее процессуальными особенностями;

* необходимостью компенсировать на психологическом уровне неадекватное стихийное воздействие организационных факторов.

Объем же и психологическая сущность, свойственные это обеспечению системы управления человеческими ресурсами, зависят от тех принципов, на которых оно базируется, интегрируя принципы разработчика (психолога) и заказчика (руководство организацией).

Важно, что интегрированность, наряду с прочими составляющими системы управления человеческими ресурсами, не исчерпывается тем, что полноценное решение указанных выше задач осуществляется с одновременной опорой на целостный комплекс подсистем управления. Например, при пополнении организации новыми кадрами реализуется определенная политика, учитывается юридическая сторона этих процедур, все процедуры осуществляются в рамках организационных регламентов, при этом могут использоваться процедуры психодиагностики. Интегрированность носит более глубокий характер, составляющие системы управления человеческими ресурсами (социально-политическое, юридическое, организационное, экономическое, процессуальногигиеническое, психологическое обеспечение) не являются рядоположенными, а взаимосвязаны и взаимозависимы. Так, социально-политическая составляющая с различной степенью полноты отражает в своем содержании специфику субъекта труда, в частности, его психологическую сущность. Кроме того, будучи зафиксированной в документах (текстах), благодаря использованным языковым средствам (словам, грамматическим конструктам, соотношению объемов информации, посвященной конкретным аспектам политики в области управления человеческими ресурсами, последовательности предоставления информации, реализуемой в тексте коммуникативной интенции) эта составляющая может вызывать у заинтересованных лиц те или иные психологические эффекты, создавать более благоприятные или менее благоприятные психологические предпосылки для форми- рования имиджа организации, который нужен администрации.

Таким образом, социально-политическая составляющая для обеспечения своей эффективности в той или иной степени опирается на психологические закономерности, психологические технологии. В свою очередь, применяемая при наборе персонала психодиагностика ограничена и подчинена юридической, организационной, экономической, процессуально-гигиенической составляющим. Все это дает основание полагать, что полноценно реализовать психологическое обеспечение управления человеческими ресурсами невозможно, если проигнорировать хотя бы одну из указанных составляющих системы (социально-политическую, юридическую, организационную, экономическую, процессуально-гигиеническую или психологическую).

Принципы, на которых построена система психологического обеспечения управления человеческими ресурсами В предыдущем разделе мы указывали, что объем и состав психологического обеспечения зависят от принципов, на которых оно базируется. Его концепция, излагаемая в данном пособии, демонстрирует принципы, признанные основополагающими в практике психологов, занимающих гуманистические позиции и практикующих в сфере организационной психологии и психологии труда. К их числу относятся:

* принцип научности;

* гуманистическая направленность психологического вмешательства;

* культивирование полной психологической структуры труда;

* принцип социальной равноценности всех видов труда;

* индивидуальный подход в работе с персоналом;

* системность, комплексность, непротиворечивость, последовательность и минимизация психологического вмешательства.

Реализация этих принципов оказывается более полной, когда организация проводит в отношении к своему персоналу стратегию партнерства. Принцип научности предполагает, что любые виды психологической деятельности должны опираться на признанный в психологическом сообществе методологический базис -- сумму полученных к данному моменту времени и систематизированных объективных психологических знаний, которые являются составной частью научной картины мира.

Также это означает использование признанного в психологическом научном сообществе инструментария и процедур, относящихся к получению, обработке, интерпретации психологической информации и психологической воздейственной практике. Принципы -- это основные правила, которыми следует руководствоваться в определенной сфере деятельности.

Гуманистическая направленность психологического вмешательства обеспечивается соответствующими профессиональными этическими принципами.

Знание о результате труда включает конкретно-образные и понятийные компо ненты, различное соотношение которых зависит от специфики предмета труда и типа мышления, свойственного определенному человеку. Для некоторых профессий знание будущего продукта -- это осознание требований и критериев, которым должен соответствовать искомый результат. Применительно к первому признаку труда предлагается различать три компонента, которые расцениваются как относительно самостоятельные. К ним относятся:

* более или менее ясное знание о продукте деятельности;

* более или менее четкое осознание его социальной ценности;

* более или менее выраженный аффективный тон соответствующих знаний, представлений, образов.

Если декларируется культивирование полной психологической структуры труда, это означает, что подготовка персонала, введение его в должность, организация трудового процесса способствуют проявлению всех четырех признаков труда. В таком случае организационная культура выстраивается так, чтобы положительная проявленность указанных признаков оказалась корпоративной ценностью.

Это значит, весь персонал ощущает, что для организации важно не только знание работниками соответствующих аспектов их деятельности, но и неравнодушное к ним отношение (положительное отношение или стремление изменить производственную реальность, дабы поддержать положительный эмоциональный настрой по отношению к определенным целям, средствам их достижения, ответственности и производственным взаимодействиям).

Полная психологическая структура труда является залогом идентификации персонала с целями и ценностями системы, причем не только с соответствующими правами и полномочиями, но и с той ответственностью, что и выступает непреложным условием эффективной реализации требуемых функций. Именно поэтому психологическое обеспечение управления человеческими ресурсами должно быть направлено на создание условий, которые способствуют исполнению персоналом именно трудовой деятельности, а не активности, имеющей, например, сугубо эгоистическую направленность, или отбыванию им повинности. Еще один основополагающий принцип, обусловливающий психологическое обеспечение управления человеческими ресурсами, -- это принцип социальной равноценности всех видов труда.

Этот принцип проистекает из принятия гуманистической парадигмы. Действительно, конкретный вклад различных специалистов в общее достижение организационных целей, обусловленный спецификой разделения труда, оплачивается по-разному -- в зависимости от напряженности труда, степени его квалифицированности и т. д. Но каждый участник этой цепочки «разделенного труда» -- его необходимое звено, без которого качество общего результата или даже сама возможность его получения могут быть поставлены под сомнение.

Разумеется, данный принцип социальной равноценности -- общий для всех составляющих, что определяют систему управления человеческими ресурсами, а не только для психологического обеспечения. Принцип индивидуального подхода в работе с персоналом нацеливает на решение проблем, которые касаются не только профессиональных, социальных групп, конкретных производственных коллективов, но и тех, что имеются у конкретного человека, и не только в организационно-производственном контексте.

Этот принцип должен реализовываться, например, при обучении или повышении квалификации персонала, когда специалисты не только передают работнику со ответствующую информацию и обеспечивают условия для отработки профессиональных навыков, но и помогают сформировать индивидуальный стиль профессиональной деятельности. Другой пример -- это индивидуальное психологическое консультирование работников в связи с их личными, семейными и прочими проблемами. Принцип индивидуального подхода в работе с персоналом нацеливает на то, чтобы специалисты по управлению человеческими ресурсами «за лесом стремились увидеть конкретные деревья».

Системность предполагает рассмотрение регулируемых процессов в рамках целостной системы. Максимальный эффект мероприятий, реализующих психологическое обеспечение, может быть достигнут только в том случае, когда они ориентированы на взаимозависимый комплекс процессов, характерных для данного ресурса организации в целом. Кроме того, требование системности психологического обеспечения продиктовано пониманием делового потенциала, а также индивидуального и коллективного субъекта деятельности как системного образования, включающего в себя мотивационные, диспозиционные , исполнительные компоненты.

Комплексность предполагает наличие в психологическом обеспечении совокупности процедур, необходимых и достаточных для решения психологических задач, начиная от диагностики и заканчивая коррекцией и психологической поддержкой.

Бездейственный компонент психологического обеспечения образован полным спектром средств воздействия. Преемственность создает предпосылки к возникновению коммулятивного эффекта от мероприятий по психологическому обеспечению управления человеческими ресурсами. Это может быть достигнуто благодаря программно-целевому принципу построения конкретной системы мероприятий -- с опорой программы на единые концептуальные основы вне зависимости от конкретных подпрограмм.

Кроме того, преемственность обеспечивается и тем, что психологическое обеспечение ориентировано на все этапы карьерной реализации работника в организации. Минимизация вмешательства (воздействия) базируется на закономерностях, свойственных регулируемой системе.

В том случае, когда воздействия осуществляются с игнорированием специфики функционирования системы, они, как правило, избыточны. Избыточность воздействия порождает как организационные, так и психологические неблагоприятные последствия. В частности, она зачастую мешает благоприятным внутриорганизационным тенденциям нормально реализоваться, подавляет их. Одним из существенных принципов построения системы психологического обеспечения является ее непротиворечивость. При этом предполагается, что различные подпрограммы и отдельные мероприятия не вызывают взаимоисключающих эффектов.



Выводы

Предпринимательство и управление организациями в новых условиях требуют огромного числа руководителей нового типа, лишенных присущих административно-бюрократической системе стереотипов профессиональной деятельности, иначе «новое вино будет налито в старые меха», и уже на новой экономической основе будут воспроизведены те же пороки, которые и в прошлом препятствовали нормальной работе людей в организациях.

Следует заметить, что конкретные сложности в организациях и связанные с ними психологические проблемы не являются прямым отражением формы собственности, на основе которой данное предприятие существует. Поэтому ожидать, что изменение формы собственности автоматически приведет к снятию всех внутриорганизационных проблем, просто наивно. Сложившаяся ранее и вновь воспроизводимая управленческая культура сама по себе может создать предпосылки для последующего снижения эффективности в деятельности организаций уже на новой основе. Более того, мы неоднократно наблюдали, когда именно подобного рода стереотипы становились предпосылкой экономического краха предприятия.

Психологам, практикующим на предприятиях, занимающихся подготовкой и консультированием руководителей, представляется возможность оказать заметное влияние на процессы формирования новой управленческой культуры. Их вклад может состоять не только в психологическом просвещении современных деловых людей, формировании у них навыков делового общения и использования психологических методов управления, но и во всестороннем исследовании психологических феноменов, возникающих при реализации управленческой деятельности в сложных организационных структурах, или факторов, влияющих на инновационное поведение управленческих команд.

К психологам в этих условиях предъявляются достаточно высокие требования. Они не только должны профессионально разбираться в психологической проблематике, но быть ориентированными в специфике организации как системы и управлении ею. Они должны иметь представление о специфических эффектах, которые возникают в сложных организационных структурах в рамках управленческого взаимодействия.



Литература

1. Психология в управлении человеческими ресурсами. Т. С. Кабаченко. -- СПб.: Питер, 2003.

2. КАБАЧЕНКО Т.С. Психология управления Москва, 2000г.

3. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами СПб.: Питер, 2012г

4. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В НЕУСТОЙЧИВЫХ ДЕЛОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Под редакцией О.А. Новаковской Улан-Удэ, 2007г

5. Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами, Москва 2002г

Размещено на Allbest.ru