Организационное поведение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

"Чайковский государственный институт физической культуры" (ФГБОУ ВО "ЧГИФК")

Кафедра Теории и методики физической культуры, спорта и безопасности жизнедеятельности

Контрольная работа

Организационное поведение

Лейко М.А.

Чайковский, 2020 г.

План

1. Анализ методик активации, развития творческого потенциала персонала

2. Имиджевые регуляторы поведения

3. Конструктивные конфликты в организациях

4. Делегирование полномочий и ответственности в организациях

5. Управление поведением индивида внутри организации

Список используемой литературы

1. Анализ методик активации, развития творческого потенциала персонала

Персональное развитие в организации предполагает создание условий для наиболее полной реализации личностного потенциала работника. "Наиболее полно отражает содержание личностного потенциала концепция А.А. Погорадзе, который со ссылкой на исследование В.Г. Нестерова и Л.И. Иванько, предлагает следующую структуру личностного потенциала:

· квалификационный потенциал или профессионализм;

· психофизиологический потенциал;

· творческий потенциал

· коммуникативный потенциал;

· нравственный потенциал" [2, с. 120].

"Творческий потенциал - адаптационный уровень трудового потенциала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как высший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала" [6].

Творческий потенциал работника включает в себя его адаптивные, креативные, инновационные, интеллектуальные, познавательные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере. поведение конфликт ответственность

Поскольку возможности для творчества существенно различаются в зависимости от конкретного вида труда, можно говорить и о разнообразных типах и уровнях самого творческого потенциала работников. Кроме того, степень реализации творческого потенциала в трудовой деятельности зависит от ее наличных условий, ряда объективных и субъективных факторов, среди которых корпоративная кадровая политика, практика управления персоналом занимает важное, хотя и не решающее место.

Разработка и генерация новых идей для решения стратегических целей предприятия - это не просто. Часто творческий специалист не знает с чего начать, как сфокусировать свое внимание на нужном объекте и активизировать свои творческие способности.

Существуют простые методы сфокусировать свое внимание и активизировать творческий поход для более качественного анализа в нужном направлении:

· метод мозгового штурма;

· ТРИЗ (теория решения изобретательских задач);

· метод синектики;

· морфологический метод.

Метод мозгового штурма

"Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике" [1].

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

· Главное - количество идей. Не делайте никаких ограничений.

· Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

· Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

· Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

ТРИЗ

"ТРИЗ - теория решения изобретательских задач - область знаний, исследующая механизмы развития технических систем с целью создания практических методов решения изобретательских задач" [4].

Цель ТРИЗ: опираясь на изучение объективных закономерностей развития технических систем, дать правила организации мышления по многоэкранной схеме. Автор ТРИЗ - Генрих Саулович Альтшуллер.

Кроме того, целью ТРИЗ является улучшение качества и увеличение уровня изобретений за счёт снятия психологической инерции и усиления творческого воображения.

Основные функции и области применения ТРИЗ:

· решение изобретательских задач любой сложности и направленности;

· прогнозирование развития технических систем;

· пробуждение, тренировка и грамотное использование природных способностей человека в изобретательской деятельности (прежде всего образного воображения и системного мышления);

· совершенствование коллективов (в том числе творческих) по направлению к их идеалу (когда задачи выполняются, но на это не требуется никаких затрат).

Первый шаг на пути к изобретению - переформулировать ситуацию таким образом, чтобы сама формулировка отсекала бесперспективные и неэффективные пути решения. При этом возникает вопрос, какие решения эффективны, а какие - нет?

Г. Альтшуллер предположил, что самое эффективное решение проблемы - такое, которое достигается "само по себе", только за счёт уже имеющихся ресурсов. Таким образом, он пришёл к формулировке идеального конечного результата (ИКР): "Некий элемент (X-элемент) системы или окружающей среды сам устраняет вредное воздействие, сохраняя способность выполнять полезное воздействие".

На практике идеальный конечный результат редко достижим полностью, однако он служит ориентиром для изобретательской мысли. Чем ближе решение к ИКР, тем оно лучше.

Получив инструмент отсечения неэффективных решений, можно переформулировать изобретательскую ситуацию в стандартную мини-задачу: "согласно ИКР, всё должно остаться так, как было, но либо должно исчезнуть вредное, ненужное качество, либо появиться новое, полезное качество". Основная идея мини-задачи в том, чтобы избегать существенных (и дорогих) изменений и рассматривать в первую очередь простейшие решения.

"Анализ многих тысяч изобретений позволил выявить, что при всём многообразии технических противоречий большинство из них решается 40 основными приёмами" [5].

Работа по составлению списка таких приёмов была начата Г.С. Альтшуллером ещё на ранних этапах становления теории решения изобретательских задач. Для их выявления понадобился анализ более 40 тысяч авторских свидетельств и патентов. Приёмы эти и сейчас представляют для изобретателей большую эвристическую ценность. Их знание во многом позволяет облегчить поиск ответа.

Но эти приёмы показывают лишь направление и область, где могут быть сильные решения. Конкретный же вариант решения они не выдают. Эта работа остаётся за человеком.

Система приёмов, используемая в ТРИЗ, включает простые и парные (прием-антиприем).

Простые приёмы позволяют разрешать технические противоречия. Среди простых приёмов наиболее популярны 40 основных приёмов.

Парные приёмы состоят из приёма и антиприёма, с их помощью можно разрешать физические противоречия, так как при этом рассматривают два противоположных действия, состояния, свойства.

Синектика

Синектика представляет собой метод поиска идеи путем атаки возникшей проблемы специализированными группами профессионалов с использованием ими различных аналогий и ассоциаций. Термин "синектика" в буквальном переводе с греческого означает "совмещение разнородных элементов". Метод "синектика" был предложен американским ученым У. Гордоном в середине 50-х годов XX в. Этот метод основан на принципах мозгового штурма. Однако если обычный метод мозгового штурма проводится людьми, не обученными специальным творческим приемам, то синектика предполагает участие постоянных групп специалистов и широко использует соответствующие аналогии и ассоциации.

У. Гордон в отличие от А. Осборна сделал упор на необходимость предварительного обучения и использование специальных приемов, а также на определенную организацию процесса решения.

Есть два механизма творчества:

а) неоперационный механизм - неуправляемые процессы, включающие в себя интуицию и вдохновение;

б) операционный механизм - процессы, включающие в себя использование разного вида аналогий.

"Важно научиться применять операционный механизм, ведь это обеспечивает повышение эффективности творчества и создает условия для проявления не операционного механизма" [3].

Синектика как метод поиска идеи - это, по сути, мозговая атака исследуемой проблемы специализированными группами профессиональных специалистов, инженеров, консультантов, экспертов с использованием ими различных аналогий и ассоциаций. Применение синектики в решении инновационной проблемы включает в себя следующие этапы:

1) ознакомление с проблемой;

2) уточнение проблемы, что означает превращение проблемы как она была дана (ПКД), в проблему, как ее следует понимать (ПКП);

3) решение проблемы. Здесь под решением проблемы понимается взгляд с какой-то новой точки зрения так, чтобы сбить психологическую инерцию.

В синектике используются следующие виды аналогий: 1) прямая; 2) личная (эмпатия); 3) символическая; 4) фантастическая.

Первая (прямая) аналогия означает, что рассматриваемый новый продукт или операция сравнивается с более или менее схожими продуктами или операциями.

"Личная аналогия означает, что специалист, решающий проблему, моделирует образ нового продукта или операции, пытаясь выяснить, какие личные ощущения или чувства возникают у покупателя этого нового продукта (операции). Решатель как бы "вживается" в роль покупателя, стремясь лучше понять его" [3].

Символическая аналогия - это какая-то обобщенная аналогия. Наиболее простой символической аналогией можно считать обычную экономико-математическую модель. Эта модель может описать какое-либо явление с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). Однако следует иметь в виду, что возможности синтетики ограничены, т.к. она оторвана от изучения объективных закономерностей развития экономики и финансов.

Морфологический анализ

Морфологический анализ (метод морфологического анализа) - основан на подборе возможных решений для отдельных частей задачи (так называемых морфологических признаков, характеризующих устройство) и последующем систематизированном получении их сочетаний (комбинировании).

Для проведения морфологического анализа необходима точная формулировка проблемы для рассматриваемой системы. В итоге даётся ответ на более общий вопрос посредством поиска всевозможных вариантов частных решений, независимо от того, что в исходной задаче речь шла только об одной конкретной системе.

Основные этапы применения метода.

1. Выясняется цель задачи - поиск вариантов функциональных схем, либо принципов действия, либо структурных схем, либо конструктивных разновидностей разрабатываемой системы. Возможно исследование одновременно по нескольким признакам.

2. Выделяют узловые точки (оси, отдельные части задачи), которые характеризуют разрабатываемую систему с позиции ранее сформулированной цели. Это могут быть частные функции подсистем, принципы их работы, их форма, расположение, характеристики и свойства (состояние вещества и энергии, вид совершаемого движения, физические, химические, биологические, психологические, потребительские свойства и т. д.). Удобно предварительно (допустим, из анализа аналогичной системы) построить соответствующую блок-схему (функционирования, принципа действия, структурную схему), элементы которой и образуют узлы.

Количество узлов обычно выбирается из условия обозримости и реальности анализа получаемых впоследствии вариантов: при ручной обработке - 4…7 узлов, при работе на компьютере - в пределах физической возможности вычислительной техники и отведенного на решение задачи времени. Удобно задачу решать в ряд этапов: сначала по ограниченному числу наиболее важных узловых точек, а затем - для дополнительных, второстепенных или выявленных в ходе анализа и представляющих интерес новых узлов.

3. Для каждой узловой точки предлагаются варианты решений: либо исходя из личного опыта (зависит от эрудиции), либо беря их из справочников и банков (баз) данных (то есть на каждую ось нанизываются возможные решения, по аналогии со счетами).

Варианты должны охватывать всю область возможных решений для данной узловой точки. Но чтобы задача была обозримой, рекомендуется сначала выделять укрупнено - обобщенные группы вариантов, которые при необходимости впоследствии конкретизируются. Варианты могут быть не только реальные, но и фантастические.

4. Проводят полный перебор всех вариантов решений (каждый раз берут по одному варианту для каждой оси) с проверкой комбинаций на соответствие условиям задачи, на несовместимость отдельных вариантов в предлагаемой их общей группе, на реализуемость и иные условия.

При необходимости для выбранных решений можно повторить морфологический анализ, конкретизируя узлы (оси) и варианты.

"Морфологический анализ удобнее и нагляднее проводить с применением морфологических таблиц (ящиков)" [3].

Формальное комбинирование вариантов создает впечатление автоматизма в применении метода. Однако его эвристическая природа весьма существенна и зависит от следующих субъективных факторов:

· интуитивное выделение узлов и их признаков, состава вариантов;

· конкретное решение является следствием анализа просматриваемых комбинаций, возникновения продуктивных ассоциаций и образов.

Вывод: Пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников - эта задача, в свою, очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма.

2. Имиджевые регуляторы поведения

Имиджевые регуляторы-- это принципы и методы работы, характерные для конкретной организации и способствующие созданию определенного мнения об организации как у сотрудников организации, так и у ее клиентов.

Любой компании желательно определить имиджевые регуляторы организационной культуры и то, как члены коллектива понимают и оценивают ее имидж.

В зависимости от приоритетов деятельности организации в разных фазах ее жизненного цикла выделяют следующие этапы ориентации на определенные направления деятельности.

Так, этап производственной ориентации характеризуется неразвитой поведенческой культурой, при которой ее имиджевые регуляторы подавлены.

Этап сбытовой ориентации характеризуется зарождением поведенческой культуры на основе примитивных представлений о том, что имидж обеспечивается рекламой. Ориентация может проявляться экстремально и завуалированно.

1. В экстремальном проявлении имиджевые регуляторы поведения работников могут блокироваться самой организацией. При экстремальной сбытовой ориентации формируется, в первую очередь, антиимидж организации. Но если деятельность успешна, то любой потенциальный клиент оценивается, с одной стороны, как средство извлечения выгоды, а с другой - как раздражитель, если он высказывает какое-либо недовольство. Таким образом, когда организация нуждается в деньгах, то работники могут заискивать перед клиентами, а когда финансовое положение улучшается, то они могут себе позволить пренебрежительное отношение к ним.

2. В завуалированном варианте сбытовой ориентации управление организацией направлено на то, чтобы заполучить клиентов любыми средствами. При организации рекламной кампании руководство нередко приукрашивает положение дел и обещает больше, чем может выполнить. И, несмотря на то, что имидж в таком случае формируется искусственно, это может привлечь клиентов.

Этап конъюнктурной ориентации характеризуется такой поведенческой культурой, когда имиджевые регуляторы постепенно становятся ключевыми нормами поведения членов коллектива организации. Члены коллектива понимают, что имидж организации зависит от скорости реагирования на потребительский спрос и складывается в точках продаж товара в результате деятельности членов коллектива.

Если имидж на этапе конъюнктурной ориентации складывается искусственно, то клиенты могут менять ход процесса своей отрицательной реакцией. В такой ситуации сотрудники вынуждены корректировать свое собственное поведение с учетом требований клиентов. При этом ключевыми условиями успешной работы организации являются широкий ассортимент и качество предлагаемых товаров или услуг.

Этап маркетинговой ориентациихарактеризуется развитием такой поведенческой культуры, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как общественная необходимость: "Работаем для того, чтобы удовлетворять запросы покупателей, и продаем то, что им нравится". Такие имиджевые регуляторы являются для сотрудников организации стимулами, побуждающими их постоянно изучать поведение целевых групп потребителей.

В этом случае имидж организации зависит от того, насколько ее специалисты в сфере маркетинга изучили поведение определенной группы потребителей, их стиль потребления.

При этом необходимо уделять постоянное внимание следующим моментам:

* соответствию заявленного в рекламе качества качеству реальному;

* профессиональной компетентности технического персонала;

* соблюдению сроков поставки;

* верхним и нижним пределам цен;

* условиям платежа.

С учетом этих моментов должны формироваться запрещающие, обязывающие и рекомендательные нормы поведения членов коллектива организации.

3. Конструктивные конфликты в организациях

Конфликт (от лат. - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов; серьезное разногласие, острый спор.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

· 1) либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу;

· 2) либо противоположные цели или средства их достижения в данных условиях;

· 3) либо несовпадение интересов, взглядов, стремлений и др

Конструктивный конфликт основывается на объективных противоречиях, в процессе разрешения которых возникают новые идеи, происходят прогрессивные изменения в организации. Конструктивные конфликты выражаются в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. В процессе возникновения и разрешения конструктивного конфликта работники имеют возможность свободно высказывать свое мнение, а не просто поддакивать руководству.

Подходы к разрешению конфликта

Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.

На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна "стратегия совета", когда руководитель вначале оценивает позицию каждого работника по отношению к проблеме, а затем организует собрание, на котором предоставляет возможность всем членам коллектива выразить свое мнение в благоприятной атмосфере. В ведении такого собрания существуют определенные правила, которых стоит придерживаться:

? руководитель должен оставаться объективным и нейтральным, не принимая ничьей стороны;

? руководитель не должен выступать первым, озвучивая свое мнение;

? в первую очередь возможность выступить предоставляется менее авторитетным членам коллектива (новым работникам, молодым специалистам);

? возможность высказаться должна быть предоставлена всем членам коллектива. При этом руководитель анализирует точку зрения каждого, выражая тем самым свое уважительное отношение к мнению выступающего;

? самым последним выступает руководитель, обобщая всю полученную информацию и интегрируя все мнения.

На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение.

На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе.

Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного, ровного отношения ко всем членам коллектива. Необходимо также использовать индивидуальную работу, убеждение, которые позволяют каждому работнику почувствовать свою значимость и порождает у него желание выстраивать новые отношения с членами коллектива. Такие подходы помогут руководителю наладить реальное сотрудничество с подчиненными, создать атмосферу уважения и доверия.

На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача - правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.

Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом.

Эффективное разрешение конфликта возможно лишь тогда, когда усилия всех его участников направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники противодействия изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.

В завершение сказанного выше можно добавить, что руководитель сумеет успешно управлять конфликтом и, как следствие, достигнуть его разрешения, если будет учитывать индивидуальные особенности каждого члена коллектива: его темперамент, характер, интересы. Результатом данной работы может стать дружный коллектив, объединенный общей идеей, в котором ссоры уже не имеют значения и не несут с собой разрушающей силы, так как не затрагивают личностных качеств человека.

4. Делегирование полномочий и ответственности в организациях

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П.М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать.

Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками.

Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда "левая рука не ведает, что творит правая".

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства.

Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители - за действия подчиненных.

Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

· рутина;

· маловажные вопросы;

· подготовительный труд;

· специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

· определение целей;

· руководство подчиненными;

· рискованные задания;

· необычная работа;

· принятие стратегических и управленческих решений;

· выполнение конфиденциальных задач;

· разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

5. Управление поведением индивида внутри организации

Управление поведением - система управленческих функций и мер для формирования ценностей, принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достигать запланированных целей с допустимыми затратами. Управление поведением осуществляется в несколько этапов.

Управление поведением индивидов внутри организации

Управление поведением - система управленческих функций и мер для формирования ценностей, принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достигать запланированных целей с допустимыми затратами. Управление поведением осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе на основе анализа целей деятельности организации определяются модели поведения сотрудников, необходимые для реализации стратегии управления организацией и реализации её миссии.

Второй этап - аудит поведения - анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам. Анализируются только связанные с трудовой деятельностью индивида формы поведения: медлительность или сноровка, активная деятельность или пассивная, частое отсутствие на рабочем месте или дисциплинированность, конструктивные предложения или чёткое следование инструкциям и др. Личностные характеристики не рассматриваются. Цель этапа - предоставить объективную информацию о преобладающем поведении, наличии функциональных и дисфункциональных форм поведения. [1]

Функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные - негативного подкрепления или наказания.

На третьем этапе осуществляется разработка стратегии интервенции, которая представляет собой перспективный план формирования требуемого поведения сотрудников. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшения дисфункциональных.

Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации.

Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации.

Регламентация деятельности личности осуществляется рядом документов, основными из которых являются должностная инструкция, контракт.

В примере "Теремок" аудит поведения сотрудников осуществляется ежедневно, иногда по нескольку раз в день. В результате осуществляется подкрепление функциональных форм поведения в виде повышения разряда поваров, выплаты процентов от выручки буфета. Практикуется и негативное подкрепление в виде предупреждения при нарушении принятых норм поведения или наказания (увольнение).

Интересный опыт: "Теремок"

В Москве не так давно открыли закусочные быстрого питания - "Теремок" - "Русские блины". Серьезная проблема для руководителя этих организаций заключается в подборе сотрудников и осуществлении контроля за их деятельностью. Специфика работы "Теремков" заключается в том, что это - сеть организаций общественного питания (автобуфеты), в которой постоянно на рабочих местах находятся только повара и продавцы, а руководители отсутствуют. Вдали от руководства люди могут лениться, воровать, нарушать санитарные нормы. На сегодняшний день в Москве работает 15 автобуфетов, в них занято 60 поваров.

В сети разработали систему подбора кадров в соответствии с моделями поведения сотрудников, составленными руководством. Специфика этих ресторанчиков заключается в отсутствии перспектив роста для сотрудников. Поэтому отбирают сотрудников скромных, спокойных, которых не интересует карьерный рост, умеющих и любящих готовить. Подбор кадров дополнен продуманной системой контроля за деятельностью "Теремков". Во всех автобуфетах имеются пейджеры, на которые приходят распоряжения и сообщения руководства. По утрам в них доставляют продукты, а в течение дня наведываются руководители, осуществляются и другие формы контроля. Кроме того, имеются анкеты, которые может заполнить любой желающий. Анкеты собираются и обрабатываются в центральном офисе ежедневно. Разработанная система приема и контроля деятельности персонала позволяет удерживать текучесть кадров на уровне 20 %.

Список используемой литературы

1. Валеева Е.О. Организационное поведение: учебное пособие/ Валеева Е.О.-- Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. - 176 c.

2. Тодошева С.Т. Теория менеджмента: организационное поведение: уч. пос.-М.: Кнорус, 2013.

3. Журавлев А.Л. Психология управления совместной деятельностью. Новые направления исследований / Журавлев А.Л., Нестик Т.А.-- М.: Институт психологии РАН, 2010. - 248 c.

4. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебник/ Е.В. Алябина [и др.]. - Электрон. текстовые данные.-- Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2014.-- 705 c.

5. Фролов Ю.В. Теория организации и организационное поведение. Часть I. Методология организации: учебное пособие/ Фролов Ю.В.-- М.: Московский городской педагогический университет, 2012. - 124 c

Размещено на Allbest.ru