Психология и стиль работы руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПСИХОЛОГИЯ И СТИЛЬ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

В.Г. Кравченко

ФГБОУ ВПО «Краснодарский государственный

университет культуры и искусств», г. Краснодар, профессор

Аннотация. В статье анализируются различные стили руководства, уточняется роль руководителя в коллективе.

Ключевые слова. Управление, авторитет, руководитель, моральный облик руководителя.

Summary. The article analyzes the different styles of leadership, states the role of leader in the team.

Key words. Control, authority, head, head of moral character.

руководитель авторитет социальный

Говорят, что римские консулы, завершая активную управленческую деятельность, традиционно провозглашали: "Я сделал все, что мог, и пусть, кто может, сделает лучше". Неплохо было бы, чтобы и современные руководители имели право сказать людям такие же слова. Думаю, что это удается сделать лишь тем из них, кто добросовестно, четко и сполна выполнит свое социальное предназначение.

Известно, что важной проблемой управления в любой сфере, в том числе - в органах внутренних дел - является проблема руководства деятельностью и взаимоотношениями людей. Роль управления и социальной психологии возрастают невиданными темпами, что ведет и к увеличению в нем значения руководителя. Его социальная роль состоит в том, что он в коллективе выступает: организатором деятельности определенной социальной группы; арбитром во взаимоотношениях ее членов; образцом поведения; новатором; носителем ответственности. Если такие роли руководитель выполнит успешно, он приобретет у людей авторитет и потому полезно повлияет на их служебную деятельность.

Авторитет по С.И.Ожегову, - это "общепризнанное значение, влияние", заслуженное доверие, которым пользуется человек у работающих рядом с ним. Различают авторитет официальный, т.е. определяемый занимаемой должностью, и реальный, т.е. подкрепленный личностными качествами официальный авторитет. Это - фактическое уважение, а не уважение, обусловленное должностью. Авторитет должности, хотя и является объективной основой реального авторитета руководителя, но автоматически его не обеспечивает. Наличие реального авторитета позволяет начальнику успешно решать сложные проблемы, гасить конфликты, сокращать количество мероприятий по контролю за трудом подчиненных. Такой авторитет - мощный фактор, облегчающий управление людьми, повышающий уровень руководства их деятельностью. Поскольку управление - творческая работа, оно в определенных ситуациях предполагает применение нешаблонных действий. Если руководитель так поступить не может, он в итоге потеряет доверие у подчиненных. Отрицательно влияют на авторитет и такие качества, как грубость, несдержанность, необъективность и др. Если подчиненные только боятся начальника - это не авторитет. Такое управляющее воздействие на подчиненных, как правило, не прочно, кратковременно, действует на страхе, постоянном ожидании придирок и унижений.

В состоянии страха нормально работать невозможно. Трепет перед руководителем - это проявление его псевдоавторитета, которое основано на грубости и чванстве. Сущность псевдоавторитета "подавления" - в стремлении начальника держать своих подчиненных в психологическом напряжении. Такие руководители, как правило, улыбаются редко; они часто хмуры, постоянно озабочены, что вызывает отчуждение между ним и подчиненными. Исследования психологов показывают, что у людей, работающих в условиях постоянного нервного напряжения, вызванного страхом, производительность труда снижается на 40-60%, у них развиваются сердечнососудистые и другие заболевания.

Чванливый руководитель снисходителен к подчиненным, не вмешивается в их нужды. Всем своим видом, напускной важностью он унижает подчиненных и даже равных по должности сотрудников, подчеркивая исключительность лишь своей персоны. Они нетерпимы к критике, мстят критикующим. Подчиненные избегают общения с таким начальником, да и тот стремится держать их на определенной дистанции, реже и только официально общаться с ними, быть для них малодоступным и загадочным.

Руководство, в основе которого лежит командование, администрирование, создает обстановку нервозности, порождает неуверенность в действиях подчиненных, напряженность, т.е. то, что в обиходе получило название нервотрепки. Подобное состояние взаимоотношений между руководителями и подчиненными в конечном счете отрицательно сказывается на делах.

Властолюбие, непомерная жажда власти - явные противопоказания к занятию руководящей должности. Иногда такие качества начальника приводят к проявлению хамства, грубости, безразличного отношения к подчиненным, неуважению людей, оскорблению их достоинства. Безнравственное применение власти негативно влияет на подчиненных. Поэтому самовоспитание и самокритичность руководителя важны для формирования правильных организационных отношениях в органах внутренних дел. Причинами такого поведения начальника являются: завышенная самооценка и уровень притязаний, карьеристские и эгоистические мотивы, властолюбие, неуважение к подчиненным, уверенность в своей непогрешимости. Начальник проявляет давление на подчиненных без учета их индивидуальных особенностей и условий службы и быта. Поэтому возникают конфликты, психологические барьеры.

Простота поведения, скромность, невыпячивание своих заслуг и достоинств - факторы, положительно влияющие на авторитет начальника. Излишнее подчеркивание своего "я", вклада в ту или иную деятельность, не способствуют его укреплению. И наоборот, показ роли коллектива в достижении успеха, отдельных его работников, умение без особой нужды "не замечать" случайных оплошностей подчиненных, тактичность высказываемых в их адрес замечаний - слагаемые реального и прочного авторитета руководителя. "Против милосердия, - утверждает японская пословица, - и меч бессилен".

Не повышается авторитет начальника и в тех случаях, когда сам он своих заслуг не превозносит, но любит, если это за него делают его подчиненные. Он не останавливает их, зато позже иногда отмечает положительно, порождая таким образом угодников и подхалимов. Чувство стыда ему неведомо, хотя, как утверждал А.П.Чехов, добрый человек стыдится даже перед собакой.

Иногда отдельные руководители, стремясь завоевать авторитет, заигрывают с уважаемыми в коллективе сотрудниками, но это не способствует приобретению реального авторитета. Неспособность руководителя наладить взаимоотношения с подчиненными базируется на непонимании их психологии и настроений, что нередко приводит к нежелательным, негативным явлениям. Не приводит к успеху и увлечение начальника администрированием, поскольку оно всегда отрицательно воспринимается людьми. Народная мудрость гласит: "Человек может повести лошадь к воде, но даже тысяча людей не заставит ее пить". Так и подчиненного нельзя заставить работать хорошо только принуждением, окриками и грубостью. Когда же на него влияют посредством убеждения, то следствием оказывается не просто повиновение (оно бывает и при принуждении), а сознательное изменение поведения. Между руководителем и подчиненным закрепляются отношения, основанные на доверии друг к другу. Убеждать трудно. Легче сказать: "Я требую", "Я приказываю". Но это будет первый шаг к потере доверия и авторитета. Один эффект имеет требовательность руководителя, уважающего людей, и другой прямо противоположный - требовательность бестактного, когда она трансформируется в придирчивость и грубость.

Встречаются и такие крайности. Одни начальники вместо того, чтобы четко и решительно отдать распоряжение, начинают уговаривать сотрудников, долго объяснять им необходимость того или иного задания. Другие, наоборот, начинают с запугивания подчиненных, устанавливают жесткие сроки выполнения задания, предупреждая о неблагоприятных последствиях, которые наступят в случае его невыполнения. Так, к сожалению, поступают даже руководители коллективов, состоящих из интеллигентных и эрудированных специалистов. Грустно слушать такого неумелого управленца, не понимающего никчемности подобного способа общения с людьми, хорошо сознающими его издержки.

Начальнику также противопоказано выгораживать себя, перекладывать свои упущения на подчиненных. Вредит авторитету и отстаивание неверной, из-за ложного понимания престижа, позиции. Ошибочное распоряжение должно отменяться. Иногда же начальник не хочет делать этого, а потому дает необъективную оценку деятельности тех подчиненных, которые критикуют его, особенно, когда хочет избавиться от них. Успехи таких подчиненных он намеренно занижает. Он обходит их с поощрениями, отодвигает на второй план. Вот характерный пример.

В группу одного научного учреждения из другого коллектива пришел новый руководитель. О нем было известно, что проявил он себя на прежнем месте "борцом за справедливость", принципиальным, всегда за что-то борющимся. Говорили и о неразборчивости средств борьбы, которые он использовал, повседневном выяснении отношений с инакомыслящими. Назначивший его начальник учреждения многие качества оценил предвзято, В результате отнес его к категории принципиальных, деловых людей.

В действительности все оказалось значительно хуже. С первых же дней он приблизил к себе, не выделявшихся высокими научными и иными достижениями, но социально активных сотрудников. По непонятным для обычных людей причинам повел то скрытую, то явную борьбу с наиболее способными, талантливыми работниками. Зная об их высоком научно-деловом рейтинге, решил снизить его до минимального, показать, что их уже "переросли" более молодые (заведомо для коллектива, посредственные). Все чаще стал выделять их. В справках и отчетах "наверх" снижал успехи первых (реальных "маяков"), выделяя скромные достижения вторых. Естественно, первые заметили это. Нарастало внутреннее напряжение, психологический дискомфорт, недоверчивость и подозрительность. Наиболее ответственную, творческую работу продолжали выполнять первые, а стимулы (премии, грамоты и т.п.) получать вторые. Успехи и юбилеи шумно и рекламно отмечались лишь у вторых; такие события первых не замечали. Незаметно, но последовательно наиболее ценные для научного коллектива сотрудники оттеснялись на второй план, хотя славу коллективу приносили они, а не приближенные начальника. Забыл он или не знал, что "честного человека, - по справедливому утверждению французского философа и писателя Вольтера, - можно подвергнуть преследованию, но не обесчестить". Впрочем, в этом пришлось убедиться. По-настоящему интеллигентного человека легко ранить в мелочах (впрочем, ничтожество также разменивается на них). Немецкий философ А.Шопенгауэр точно подметил, что "истинный характер человека складывается именно в мелочах, когда он перестает следить за собой». Ничтожный руководитель вскоре погряз в них.

Участились случаи подтасовки фактов, мелкой несправедливости, оскорбляющие чувствительных к несправедливости людей. Не замечали этого лишь серые, довольные незаслуженными похвалами, приближенные начальника.

Как-то римский философ Цицерон сказал: "Несправедливость достигается двумя способами: или насилием, или обманом". В данном случае возобладал первый способ. Авторитет к этому руководителю придти не мог: несправедливых людей не любят даже те, кто обласкивается ими. Утверждение греческого философа Антисфена: "Справедливого человека люби больше, чем родного", сбывалось сполна. Начальник не был справедливым и потому его не любил никто. Один из знающих себе настоящую цену сотрудников не выдержал - подал заявление об уходе из коллектива. Но оппозиция руководителя группы такого исхода не пожелала. Щадить безнравственного начальника большинство сотрудников посчитали бесчестьем, справедливо считая, что английская пословица: "Тот, кто щадит плохих, причиняет вред хорошим", в данном случае предельно моральна. Сторонники же антируководителя, хотя и не энергично, как-то таясь и двурушничая, продолжали поддерживать безнравственность. Впрочем, и источник склок, хорошо зная, какой вклад в общую деятельность вносит уходящий из группы сотрудник, не дал согласия на его перевод. Но тот своей цели добивался упорно. Руководитель учреждения назначил проверку. В результате опорочивший себя руководитель с этой должности был снят. Вновь назначенный начальник всех бывших приближенных "вернул" на те места, которых они заслуживали.

Нет сомнений, что в данном случае уже при назначении непригодного к работе с людьми человека, было ясно, что к роли лидера он не подготовлен: специалистом он был посредственным, к науке призвания не имел, интеллектом не выделялся. Нравственные же его качества оказались негативными, чего руководитель учреждения не заметил. Отдельные из его психологических характеристик он оценил, допустив ошибки, выдав склочность, конфликтность - за принципиальность, сведение мелких счетов, капризность - за склонность к отысканию истины.

В одну из памяток руководителю включен совет использовать в лексиконе при общении с подчиненными такие известные всем выражения: из шести слов - "Необходимо признать, что я допустил ошибку"; пяти слов:-"Вы отлично справились с заданием"; четырех - "А каково Ваше мнение?"; трех - "Давайте решим сообща"; двух -"Большое спасибо". Утверждается, что самое важное слово - "мы", наименее важное - "я". Каждый сотрудник желает быть замеченным, по достоинству оценен руководителем. Тогда он лучше поверит в свои возможности. Поэтому действия начальника должны быть справедливыми и правомерными, основанными на исчерпывающей и объективной оценке ситуации.

Людям импонирует руководитель, склонный к коллегиальному принятию решений, поощрению критики и самокритики, подавлению тенденций бюрократизма и подхалимства, способный доверять сотрудникам и справедливо оценивать результаты их труда, предпочитающий методы убеждения методам принуждения, принципиальный скромный и уверенный в себе, опирающийся на коллектив. Нет ничего беспринципиальнее чем "избирательная" принципиальность, когда отдельных неугодных работников жестоко карают, а угодных незаслуженно поддерживают, приводят в качестве примеров для первых. Руководителю необходимо выработать в себе привычку спокойно воспринимать критику, не преследовать за нее, даже если она несправедлива». Самому же критиковать надо взвешенно. Индийский мыслитель М.Ганди справедливо отметил, что право подвергать людей самой суровой критике заслуживает тот, кто убедил их в своей любви к ним. А в этом всегда надо сомневаться и не считать себя правомочным на суровую, тем более, не облаченную в корректную форму критику.

Автору известны случаи, когда сотрудникам, выступившим с критикой действий своих начальников, почти не скрывая причин, предлагали другие, менее "хлопотные" должности. Критикуемые изыскивали способы "отыграться" за неугодные высказывания. Здесь следует отметить такое обстоятельство: несмотря на постоянные призывы всемерно развивать критику и самокритику, отдельные руководители продолжают работать по-старому, прикрывая свои неблаговидные действия высокими рассуждениями о долге и непримиримости к недостаткам, необходимости работать по-новому. На самом же деле они не прислушиваются к голосу подчиненных, болезненно реагируют на критику, окружают себя подхалимами и угодниками. В итоге обостряются взаимоотношения, появляются сплетни, анонимки - яркие атрибуты нездорового коллективного общения.

Моральный облик руководителя должен быть безупречен. Если же он на словах провозглашает правильные нравственные принципы, а на деле - мелкий эгоист, стяжатель - это пагубно отразится на его взаимоотношениях с подчиненными, особенно с теми, кто непримирим к подобным явлениям, презирает необъективность и интриги. К сожалению, такие руководители не перевелись, И печально то, что такого начальника иногда поддерживают его руководители. В результате он может уверовать в то, что антипод - не он, а те, кто борются с ним и критикуют его. Подобного типа руководители добиваются благоприятного для себя, но отнюдь не для дела, окружения: замещают наиболее ценных работников другими, незаметными в деле, но зато удобными с личных позиций. Вот и в приведенном нами примере неприметного в науке, но завистливого к успехам других, начальника окружили такие же "нули" в ней, а активные и способные работники были отодвинуты на второй план.

Есть и такой противоестественный способ построения авторитета, к которому прибегают некоторые руководители. Они подбирают подчиненных и, прежде всего, заместителей с невысокими, ниже собственных, деловыми качествами с тем, чтобы хорошо выглядеть на этом сером фоне. Подобный способ приводит к отрицательным последствиям. Не имея возможности в полной мере положиться на подчиненных, руководитель вынужден все делать сам, вмешиваться в разные мелкие дела, а для решения крупных у него не остается времени. Такое конструирование своего имиджа приносит руководителю больше хлопот, а авторитета все равно не прибавляет.

Анализ работы руководителей подразделений органов внутренних дел показывает, что преобладающую часть их деятельности составляют принятие решений и организация их исполнения. Успешному выполнению этих функций способствуют определенные качества руководителя. Они помогают ему выполнить сложные социальные задачи.

Размещено на Allbest.ru