* механізмом трансформації норм, пристосування їх до нових умов;

* способом виявлення протилежних інтересів, що сприяє виникненню нової згоди;

* конфлікт часто обумовлює створення асоціацій і коаліцій всередині групи.

К. Левін звертав увагу на те, що більшу частину життя індивід діє як член соціальної групи. Найважливіший фактор, що визначає частоту конфліктів -- загальний рівень напруженості. Особливе значення, на його думку, має:

1. Міра задоволеності-незадоволенності потреб людини, в першу чергу базових;

2. Кількість простору "вільного руху" людини. Обмеження "вільного руху" веде до зростання напруженості.

3. Зовнішній бар'єр -- наявність чи відсутність можливостей вийти із неприємної ситуації. Відсутність такої можливості провокує сильне напруження і конфлікт.

4. Міра співпадання і розходження членів групи. Конфлікти залежать від міри, в якій цілі членів групи протирічать одна одній.

М. Дойч розглядає особливості внутрішньогрупової взаємодії в кооперативних і конкурентних групах. В кооперативних групах, по-перше, ефективна внутрішньогрупова комунікація, більше ідей вербалізується, члени групи більш уважні один до одного, більше сприймаються ідеї інших, більше піддаються впливу; по-друге, в ході дискусій більша приязність і взаємодопомога, члени групи більш задоволені групою і її рішеннями; по-третє, більша координація зусиль, більший розподіл праці, більша орієнтація на вирішення задач, більша прямота в обговоренні і більш висока продуктивність; по-четверте, досягається більша згода з ідеями інших, більше довіри до ідей інших і до цінностей; по-п'яте, конфлікт сприймається як проблема, яка повинна бути вирішена спільними зусиллями. В конкурентних групах розв'язання конфлікту є нав'язуванням однією стороною іншим своєї позиції і т. п.

Будь-який конфлікт в організації, як правило, має сильний деструктивний заряд. Стихійний розвиток конфлікту дуже часто приводить до порушення нормального функціонування організації. Він звичайно супроводиться могутніми негативними емоціями, які сторони відчувають по відношенню одна до одної. Ці емоції перешкоджають пошуку раціонального виходу і формують "образ ворога", якого треба перемогти або знищити. Коли конфлікт доходить до такої стадії, з ним вже важко справлятися

В багатьох випадках наявність конфліктів є показником того, що організація розвивається, а не стоїть на місці, поступово загниваючи і розвалюючись. Якщо організація живе без конфліктів -- значить вона вмирає. Задача полягає не в тому, щоб виключити конфлікти з життя організації, а в тому, щоб виробити способи конструктивного їх вирішення. Для цього необхідно розуміти механізми виникнення і розвитку конфліктної ситуації.

Члени організації -- це люди з різним досвідом, різними цілями, в організації вони вирішують різні задачі. У них різні інтереси, між ними складаються різні відносини. І дуже часто виникають ситуації, коли цілі окремих співробітників або навіть цілих підрозділів суперечать одна одній. Якщо при цьому співробітники повинні за умов роботи взаємодіяти один з одним, то виникає конфлікт.

По складу сторін конфлікти, що виникають в організаціях, можна розділити на три категорії:

* особа -- особа (міжособові)

* група -- група (міжгрупові)

* група -- особа.

Міжособові конфлікти в організаціях -- це переважно, по-перше, конфлікти по вертикалі, коли конфліктуючі сторони знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії, і, по-друге, конфлікти по горизонталі, коли сторони розташовані на одному рівні ієрархії. Ці конфлікти не мають принципових відмінностей від таких же конфліктів в побуті. Вони підкоряються тим же закономірностям і можуть вирішуватись за тими ж технологіями. Відмінності можуть спостерігатися лише в позиціях, що займають сторони, які в умовах організації набувають характер уявно ділових суперечностей. Хоч уважний аналіз знаходить за позиціями, що проголошуються, ті ж самі проблеми утиску особистих інтересів, фрустровані потреби в безпеці, визнанні.

Міжгрупові конфлікти в організаціях можуть виникати як між структурними підрозділами, так і між групами співробітників одного підрозділу. В міжгрупово-му конфлікті спостерігається протистояння по лінії "ми--вони": "ми" -- добрі, "вони" -- погані. Кожна із сторін в міжгруповому конфлікті використовує це протистояння для власного об'єднання, одержуючи відчутний психологічний виграш від свідомості власної правоти на фоні "очевидної" неправоти іншої сторони.

Конфлікти цієї категорії можуть мати різноманітні вияви. Іноді вони тривалий час існують в латентній формі і виявляються час від часу у формі несподіваних для стороннього спостерігача емоційних спалахів.

Якщо розрізняти конфлікти за їх джерелами, то найбільш часто зустрічаються наступні:

- структурні конфлікти;

- інноваційні конфлікти;

- позиційні конфлікти (конфлікти значущості);

- конфлікти справедливості;

- суперництво за ресурси;

- динамічні конфлікти (групова динаміка).

Прикладами структурних конфліктів є, наприклад, конфлікти між бухгалтерією і основними підрозділами, між виробничими відділами і відділами маркетингу. Причиною структурних конфліктів є суперечності в задачах, що вирішуються сторонами конфлікту. Так, здійснення бухгалтерією функцій обліку і контролю звичайно вступає в суперечність з потребами виробничих підрозділів у швидкості та оперативності розпорядження фінансовими ресурсами. Відділи маркетингу зазвичай знаходяться в стані затяжного конфлікту з виробничими або збутовими підрозділами. Тут головна суперечність виникає між вимогами маркетологів змінити щось в звичному процесі і небажанням виробничників ламати стереотипи, що склалися, міняти технологію і т. п.

Інноваційні конфлікти виникають з неминучістю кожного разу, коли в організації щось змінюється. Може змінюватись організаційна структура, розподіл функцій, розподіл повноважень і відповідальності, можуть з'являтися нові задачі, впроваджуватися нові технології і устаткування і т. д. Будь-яке нововведення в тій або іншій мірі зачіпає інтереси співробітників. Хтось переміщається на іншу посаду, хтось повинен узяти на себе додаткове навантаження, в якихось ланках міняються взаємостосунки, хтось вимушений навчатися, відмовляючись від звичних методів роботи і освоюючи нові.

Позиційні конфлікти, або конфлікти значущості, дуже нагадують дитячі суперечки на тему "хто важливіший". Такі конфлікти виникають як на міжособовому, так і на міжгруповому рівні. Міжгрупові конфлікти такого роду особливо характерні для організацій з лінійно-штабною структурою. Штабні підрозділи, що виконують, на думку основних (лінійних) підрозділів, допоміжні функції, без яких можна обійтися, відчувають постійний тиск. На міжособовому рівні і на рівні особа--група конфлікти значущості часто виникають на грунті дійсної або уявної недооцінки внеску особи, її ролі в рішенні задач організації.

Конфлікти справедливості близькі до позиційних конфліктів. Вони виникають на ґрунті розбіжностей в оцінці трудового внеску. Але якщо попередня група конфліктів локалізована у сфері символічного визнання ("хто важливіший?"), то конфлікти справедливості, як правило, виникають у сфері розподілу матеріальної винагороди. Конфлікти цього типу виникають по вертикалі і є пов'язаними з неясністю або невизначеністю критеріїв оплати праці і преміювання.

Оцінка винагороди як справедливої або несправедливої базується на порівнянні: співвідношення своїх зусиль і отриманого корисного для себе результату зіставляється з відповідним співвідношенням, що приймається за базове. Суперництво за ресурси існує в організації завжди. Характер конфлікту ж воно приймає тоді, коли виконавці, між якими розподіляється той або інший ресурс, ставлять в залежність від його отримання виконання своїх службових задач.

Суперництво за ресурси набуває драматичного характеру через механізм ідентифікації. Людина ототожнює себе із службовими функціями. Невиконання якоїсь виробничої задачі сприймається як особиста невдача. Крім того, для начальника відділу конфлікт обертається ще однією гранню проблеми -- збереженням особистого авторитету серед співробітників. Вступаючи в сутичку за дефіцитний ресурс, начальник демонструє готовність відстоювати інтереси своїх співробітників. Його поразка в цій боротьбі сприймається як загроза його статусу.

Як правило, ситуація суперництва за ресурси представляє проблему для керівника. При браку ресурсів (а вона є майже завжди) він повинен визначити міру важливості задач і виділяти ресурси відповідно до пріоритетів.

Динамічні конфлікти мають соціально-психологічну природу і звичайно виникають в нових колективах, де ще не виникла неформальна структура. Будь-яка група, як відомо, проходить певні етапи розвитку, у тому числі етапи об'єднання і боротьби за лідерство. Можна по-різному відноситися до цього факту, але швидше за все група об'єднується на ґрунті боротьби проти загального ворога. Якщо не вдається знайти такого ворога ззовні групи, то група висуває кандидата на цю роль зі своїх лав, перетворюючи його в "козла відпущення", у винуватця всіх невдач.

Типова ситуація для груп, що функціонують в умовах рольової і функціональної невизначеності, -- всі роблять все, немає чіткого розподілу обов'язків і відповідальності, немає чітких і всіма прийнятих критеріїв виконання роботи. В цих умовах на перший план виступають соціально-психологічні закони групової динаміки. Особливо сильно вони виявляються при порушеннях внутрішньої комунікаційної мережі і недостатності ресурсів.

Висновки до розділу І

Одна з найбільш очевидних особливостей сьогоднішньої психології конфлікту можна назвати явну перевагу практичних напрямів в роботі з конфліктами їх теоретичному дослідженню. У цьому виявляється, можливо, загальна криза психологічної теорії, про яку сьогодні часто можна чути. Позначається і вплив гуманістичної психології з її спробами протиставити «офіційній», «академічній» психології «живе» знання реальних людських проблем і досвід роботи з ними. Психоаналітичне розуміння природи людини передбачає, що впродовж свого життя чоловік постійно прагне до зменшення конфлікту. Гуманістична психологія не розглядає конфлікт як неминучість. Якщо для психоаналітиків протиріччя душі є ознака дезинтеграції (якщо не патології) особи, то для психологів гуманістичного напряму «внутрішня напруженість особи свідчить про безперервну роботу духовного початку». [38]

Конфлікт -- це нормально, це те, що сприяє як нашому внутрішньому життю, так і нашій взаємодії з людьми. Переживання конфліктів -- важкий і хворобливий процес, але це частина життя людини. Ми не повинні відчувати себе винними або неспроможними невдахами, якщо ми переживаємо конфлікти. Це може здатися досить очевидним, проте багато проблем в життя людей і їх переживання виникають із-за нерозуміння або неприйняття цієї точки зору.

Проте і для сучасної психології характерне визнання подвійної природи конфлікту, у тому числі і його позитивній ролі.

Конфлікт -- джерело розвитку. Найголовніша позитивна функція конфлікту полягає в тому, що, будучи формою протиріччя, конфлікт є джерелом розвитку. Так, Б. Ф. Ломов вважає, що в спільній діяльності «суперництво» (співпраця) грає роль своєрідного "каталізатора" розвитку здібностей» [38]

Конфлікт -- сигнал до зміни. З інших позитивних функцій конфлікту найбільш очевидною є сигнальна функція. Обговорюючи типів критичних ситуацій, Ф. Е. Василюк підкреслює позитивну роль, «потребу » внутрішніх конфліктів для життя: «Вони сигналізують про об'єктивні протиріччя життєвих стосунків і дають шанс вирішити їх до реального зіткнення цих стосунків, чреватого згубними наслідками » [19;90-101]

Конфлікт -- можливість зближення. На психологічному матеріалі можуть бути знайдені приклади, що ілюструють і інші позитивні функції конфлікту, наприклад «комунікативно-інформаційну» і «єднальну ».

Конфлікт -- це можливість розрядки напруги, «оздоровлення» стосунків.

Ф. Василюк відзначає, що емоційне переживання кризисної ситуації, яким би сильним воно не було, само по собі не веде до її подолання. Так само аналіз ситуації, її обдумування приводить лише до її кращого усвідомлення. Справжня ж проблема полягає в творенні нового сенсу, в «народженні сенсу», «створенні сенсу», коли результатом внутрішньої роботи особи по подоланню критичних життєвих ситуацій стають зміни на її внутрішньому суб'єктивному світі -- отримання нового сенсу, нове ціннісне відношення, відновлення душевної рівноваги і так далі. [10]

Таким чином:

1. Існують різні види конфліктів в організації: особистісні, міжособистісні, міжгрупові, внутрішньогрупові.

2. Особистісний конфлікт представляє собою боротьбу, що відбувається у внутрішньому світі людини.

3. Особистісний конфлікт може бути зумовлений різними причинами: зіткнення різних мотивів; несумісних уявлень тощо.

4. Міжособистісний конфлікт виникає в результаті порушень спілкування. Спілкування є нормальним, якщо узгоджені інтереси учасників; погляди на ситуацію, що склалась; узгоджені правила реалізації інтересів.

5 Конфлікт -- це таке спілкування, в якому виявляється неузгодженість дій людей, що дбають про свої інтереси.

6. В міжгруповому конфлікті сторонами протиборства виступають групи. В основі такого протиборства лежить зіткнення протилежних інтересів, цінностей, цілей.

7. Причиною внутрішньогрупового конфлікту є деструкція внутрішньогрупових зв'язків.

8. Характер групи суттєво впливає на особливість конфлікту і його функції.

9. Групи, які знаходяться у стані протиборства з іншими групами, мають тенденцію до більшого особистого включення своїх членів в загальну діяльність і подавлення відхилення від групової єдності.

РОЗДІЛ 2. ОСОБИСТІСНІ ЯКОСТІ УПРАВЛІНЦЯ ТА ЇХ ЗВ'ЯЗОК З ТИПОМ ПОДОЛАННЯ КОНФЛІКТУ

2.1 Особистісні риси керівника організації

Особливості особи і праці керівника цікавили людей вже давно. У 900 р. був опублікований відомий трактат крупного вченого Сходу Аль Фарабі, присвячений цій проблемі; персидський теолог Аль Газалі сформулював вимоги, необхідні для успішної діяльності керівника. Проблеми керівництва державою, питання розробки системи цілей і методи дії на соціум були глибоко досліджені в книзі "Государь" італійцем Никколо Макіавеллі (1469--1527).

Сучасник Макіавеллі, один з основоположників утопічного соціалізму, Томас Мор (1478--1535), вивчав наслідки поганого управління і переконався в справедливості своїх висновків на власному досвіді -- не дивлячись на чесне і добросовісне служіння вітчизні, і престолу він був скинутий з вищого державного поста Англії, і незабаром був страчений за наказом «вдячного» короля.

У праці "Курс для вищого управлінського персоналу", широко відомому в 70-х роках, серед основних якостей адміністративного персоналу підкреслюється необхідність великої витримки, міцних нервів і цілеспрямованості, логічного і раціонального мислення у поєднанні з умінням швидко схоплювати суть проблеми і вирішувати її швидше, ніж це може зробити "середня людина", брати на себе тягар відповідальності за керівні рішення і дії, поводитися з людьми щиро, дружньо, привітно, але рішуче і уміння ясне і дохідливо передавати свої думки усно або письмово.

Ефективність, успіх роботи організації багато в чому залежать від її керівників, визначаються їхніми поведінкою і моральними якостями (Г.Л. Чайка). Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє працювати з людьми, аніж потім витрачати сто тисяч доларів через поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з працівниками та клієнтами [53]

Існує два підходи до оцінки діяльності керівника. Перший (класичний підхід) полягає в тому, що керівники оцінюються за професійними і діловими якостями. Другий акцентує увагу на особистісних якостях керівника, стилі його поведінки. Абсолютизація того чи іншого підходу призводить до зниження управлінської діяльності та ефективності діяльності організації в цілому. Поєднання професійних, ділових та особистісних якостей є умовою успішної діяльності менеджера (керівника).

Так, одна з японських газет свого часу провела інтерв'ю з президентами великих компаній щодо того, які якості й стандарти поведінки повинен мати керівник. При цьому було названо такі: широта поглядів і глобальний підхід до проблем; перспективне бачення та гнучкість; ініціативність та рішучість, особливо в умовах ризику; завзятість у роботі та безперервне самовдосконалення. Серед особистісних якостей виділяли такі: вміння чітко формулювати цілі та настанови; готовність вислуховувати думки інших; неупередженість, безкорисливість і лояльність; здатність повністю використовувати можливості підлеглих правильною їх розстановкою та справедливим ставленням до них; особиста привабливість; здатність згуртовувати людей і створювати їм сприятливу атмосферу для роботи [30;384]

Поза сумнівом, що талановитий керівник володіє і особливим типом, стилем мислення, для якого характерні висока швидкість обробки отримуваної інформації, нестандартна рішень, що приймаються, і високо розвинені здібності до аналізу і синтезу. [33]

Виділяють ще один пов'язаний з інтуїцією важливий психологічний феномен -- рефлексія (Є.В. Ксенчук, М.К. Киянова), взаємне реагування і сприйняття, один з проявів якої полягає в розумінні ходу думок співбесідника або навіть настрої групи осіб.[ 32]

Лідер повинен володіти і іншими важливими індивідуальними особливостями (В.И.Кнорринг): прагненням до влади (найчастіше побудованим не на логіці, високому службовому або інтелектуальному статусі, а на харизмі (від грець. charisma -- милість, божественний дар), на силі особистих якостей і здібностей, добре розвиненою міжособистісною орієнтацією, розумінням потреб і пріоритетів колективу (соціальна сенситівність), вольовою і емоційною стійкістю. Лідер повинен уміти управляти увагою аудиторії і володіти своїми емоціями, бути упевненим в собі, не говорити зайвого -- адже переважна більшість помилок чоловік здійснюють із-за невміння вчасно промовчати, "слово -- срібло, мовчання -- золото".

Також цей автор визначає якості, які найчастіше зустрічаються у керівників[27]:

Група якостей	Характеристика якостей
Фізіологічні якості	Приємна зовнішність (обличчя, зріст), голос, гарне здоров'я, висока працездатність, енергійність
Психологічні якості	Владність, амбітність, агресивність, врівноваженість, незалежність, сміливість творчості, самоствердження, завзятість, мужність.
Інтелектуальні якості	Високий рівень інтелекту: розум, логіка, пам'ять, інтуїтивність, енциклопедичні знання, широта кругозору, прозорливість, оригінальність і швидкість мислення, утворена, почуття гумору.
Особистісні якості	Ділові якості: організованість, дипломатичність, надійність, гнучкість, обов'язковість

При виникненні конфліктів найчастіше буває винен керівник, саме він зобов'язаний розумно і тактовно реагувати на помилки підлеглих, в його функції входить передбачати наслідки цих помилок і нейтралізувати їх. Найсерйозніша і, на жаль, найпоширеніша помилка керівника -- його зарозумілість, грубість, нетерпимість до думки всіх, хто нижче його посади, тобто порушення ним законів службової етики. Якщо у керівника є хоч якісь підстави для високої оцінки своєї діяльності, для самоствердження, то це позитивні результати роботи його організації, а досягти помітних успіхів можна лише зусиллями всього колективу, його провідних фахівців-професіоналів. Приписувати успіхи лише своїй персоні, нехтувати думкою своїх помічників, обманювати їх надії, нехтувати їх правами -- пряма дорога до конфлікту.

Гарний керівник не гірше за барометр відчуває наближення бурі, уміє розпізнавати сигнали дискомфорту, швидко реагувати на них і частенько може запобігти виникненню кризи.

Часто конфлікт починається з навмисної, інколи і ретельно спланованої акції -- провокації, мета якої -- активізувати конфліктну ситуацію. [31]

В разі виникнення конфліктної ситуації між підлеглими і після тoгo, як керівник визначив характер цієї суперечки, він повинен вирішити, які заходи у зв'язку з цим зробити (У. Шмідт, Р. Танненбаум). Але раніше йому слід відповісти ще на два питання:

- Які можливі варіанти його дій?

- Про що йому слід пам'ятати при виборі оптимального вирішення?

Якщо у керівника було достатньо часу, щоб передбачати і спланувати хід розвитку конфлікту, він може використовувати один з наступних методів:

- передбачення суперечки;

- придушення суперечки;

- загострення суперечки і доведення її до відкритого конфлікту;

- перетворення суперечки в пошук вирішення проблеми.

Керівник сповна здатний запобігти виникненню суперечок

між своїх співробітників. Так, наприклад, він може приймати на роботу людей з схожим мисленням.

Керівник, наділений посадовим положенням, ставить перед членами колективу завдання, деколи не найпростіші. Їх виконання вимагає певної напруги, поліпшення організації праці, передивляється вистав, що склалися. У такій ситуації не всі працівники здатні відразу зрозуміти ситуацію і швидко переналаштуватись. Частина все ж працюватиме по-старому і заважають колективу виконати поставлене завдання. Стає очевидним, що нездатність швидко налаштуватися може породити конфлікти.

Стиль керівника повинен відповідати рівню розвитку колективу. Для нормальної обстановки в колективі необхідно, щоб офіційна позиція керівника не знаходилася в протиріччі з його положенням в неофіційній структурі групи. Його діяльність повинна задовольняти вимогам, які пред'являють до нього члени колективу.

На практиці спілкування менеджера-керівника з підлеглими відбувається у відповідних формах( Г.Л. Чайка):

· субординаційний. Найчастіше такої форми спілкування дотримується керівник, призначений зверху. Він або не дуже вирізняється інтелектуальними характеристиками, або, навпаки, тисне на всіх своїми інтелектуальними перевагами. Для цієї форми характерним є дотримання дистанції між керівником та підлеглими;

· службово-товариській. Це спілкування відповідає встановленим службовим ролям і розмежуванню професійних повноважень. Таке спілкування керівника характеризується повагою до підлеглих, сприяє зміцненню корпоративної культури в організації. Завдяки цьому керівник забезпечує собі відповідний імідж і повагу підлеглих;

· дружній. У разі такої форми спілкування відбувається “розмивання” відносин між керівником і підлеглими, втрачається контроль за виконанням професійних обов'язків та станом виробництва. [53]

Однією з найважливіших умов успішності керівника є його комунікативна компетентність, яка визначається тим, як він вміє приваблювати до себе інших людей, викликати у них симпатію; зацікавлювати їх своєчасною і корисною інформацією; аргументовано переконувати у важливості тих чи інших дій; впливати на інших з метою спрямування їхніх зусиль на виконання поставленої мети, завойовувати та підтримувати своїми діями довіру.

Однією з причин невиконання підлеглими поставлених завдань, виникнення в організації конфліктів (між керівником і підлеглими, між підлеглими) та погіршення в ній соціально-психологічного клімату є відсутність взаєморозуміння, в першу чергу між керівником і підлеглими. Тобто є проблема в досягненні єдності позицій менеджера та підлеглого. Для того, щоб підлеглі сприймали позицію менеджера, слід показати їм, що дії, які він повинен здійснити, не тільки не суперечитимуть принциповим поглядам підлеглих, а навіть сприятимуть задоволенню певних їхніх потреб. Крім того, люди легше сприймають і краще виконують завдання тієї людини, до якої вони відчувають емоційно позитивне ставлення і, навпаки, погано сприймають завдання від людини, до якої у них негативне ставлення. [53]

Велике значення тут має грамотна постановка контролю виконання. Так, кожен повинен знати ті вимоги, які пред'являються до об'єму і якості нею роботи, терміни і види контролю. І кращий контроль -- систематична увага до роботи підлеглого. Добросовісна і якісно виконувана робота має бути відмічена керівником. Важливо пам'ятати -- нічого не коштує так дешево і не цінується так дорого, як добре слово. Критичні зауваження і форма їх вислову повинні вибиратися з урахуванням особливостей підлеглого. Конфлікти в організації можуть виникати, якщо керівник і підлеглі по-різному, з різних позицій, розуміють завдання, що стоять перед ними.

У керівника часто бувають ситуації, коли доводиться критикувати підлеглих, робити їм зауваження. Менеджеру слід навчитися критикувати людей таким чином, щоб не викликати у них образу і гнів. Мотиви критики, форми і виявлення її можуть бути різними, а саме з метою:

· допомогти ділу - критика стосується суті справи і висловлюється спокійно, без приниження гідності людини, тому до такої критики найчастіше прислуховуються;

· показати себе - використовується, щоб виявити перед всіма свої ерудицію, знання, досвід, значущість. Така критика не є конструктивною;

· зведення рахунків - той, хто критикує, начебто піклується про справу, а насправді хоче помститися за стару образу;

· перестраховування - використовується як засіб завуальовування своєї невпевненості;

· упередження заслуженого звинувачення - використовується, щоб нейтралізувати звинувачення з боку підлеглих, особливо під час наради, зборів тощо;

· контратаки - це негативна реакція на критичне зауваження;

· отримання емоційного розряду - деякі люди отримують задоволення, принижуючи гідність іншої людини.

Дослідження показують, що найкраще сприймають люди конструктивну критику, в якій є підтекст про повагу до людини та віра в її здібності, знання та досвід.

У світовій практиці менеджменту є правила, які забороняють певні дії керівників, бо ті порушують етичні або морально-психологічні вимоги до спілкування. Серед них такі:

· не можна впливати на підлеглих нищівною критикою;

· не слід шукати винних, краще шукати причини і шляхи подолання недоліків;

· не можна принижувати гідність людини, треба аналізувати її дії;

· не можна висувати претензії до працівника у присутності інших, краще висловлювати їх наодинці;

· не слід боятися хвалити підлеглого, бо успіх окрилює;

· у разі негативної оцінки мову слід вести лише про результати діяльності працівника, а не про його особистість;

· не варто обмежувати самостійність і свободу людей, слід довіряти їм і сприяти розвитку у них ініціативи, бажанню генерувати ідеї та ін. [53]

Керівник покликаний регулювати взаємини в колективі. В умовах переходу до ринкової економіки успіх керівника визначатиметься мірою розвитку його ділових і особистих якостей, уміння досягати компромісів, уникати міжособистісних конфліктів. Від етичних норм керівника, його уміння спілкуватися з підлеглими, від сили його дії на людей залежать і успіх колективу, і його особисті успіхи (О.Й. Лесько) Керівник повинен володіти і розвивати такі якості, як дипломатичність, гнучкість в методах управління, уміння бути принциповим і володіти мистецтвом добиватися компромісу. [37]

Вивчаючи особистість очільника організації визначається, що особистість людини впливає на велику кількість установок, пов'язаних з працею, а отже - і на форму поведінки (Р.Дафт). Він виділяє як основні траєкторію контролю, авториратизм, макіавілізм і стиль вирішення проблем.

Причини своїх успіхів і невдач різні люди визначають по-різному. Траєкторія контролю або локус контролю визначає, на кого людина покладає найбільшу відповідальність: на себе чи на сторонні сили. Деякі люди впевнені, що їх дії можуть сильно впливати на те, що з ними відбувається. Вони відчувають, що можуть самі керувати своєю долею. Такі особистості мають високу внутрішню траєкторію контролю. Інші люди не сумніваються, що події їхнього життя визначаються появою шансу, вдачею або залежать від інших людей чи подій. Вони відчувають себе пішаками в чужій грі.

Авторитаризм - це впевненість в тому,що в організації мають існувати влада та ієрархія. Особистості з високим рівнем авторитаризму, зазвичай, турбуються проблемами влади, вони схильні підпорядковуватися авторитету, безумовно вірять в традиційні цінності, критично осуджують інших і протистоять використанню суб'єктивних вражень. Від ступеню авторитарності керівника залежить, наскільки він готовий ділитися владою і реагує на дії підлеглих. Якістю, близькою до авторитаризму є догматизм, який відображає ступінь схильності людини сприймати чужі думки, ідеї та погляди. Догматична людина має «закриту» свідомість і не сприймає чужі ідеї. Займаючи керівну посаду, вона приймає рішення на основі неповної інформації, не рахуючись при цьому з альтернативними думками. Розуміння індивідуальних відмінностей дозволяє керівнику адекватно інтерпретувати свою поведінку і поведінку підлеглих.

Іншою характерною рисою особистості, визначеною Дафтом є макіавеллізм або утримання влади і маніпулювання людьми заради власних інтересів. Досліди показують, що особи з високим рівнем макіавеллізму схильні до прагматизму, здатні на брехню заради власної вигоди. Але, з іншого боку, люди з даною рисою частіше за інших беруть на себе відповідальність в критичних ситуаціях. [15]

Окрім особистісних якостей, існують також відмінності в установках і цінностях, які впливають на поведінку керівників організацій.

Цінності є основною причиною, по якій ми вибираємо той чи інший спосіб дій.

Керівник є найбільш впливовою і авторитетною особою в створенні нормальних міжособистісних стосунків. Якщо керівник не помічає своїх підлеглих, не зважає на їх думку -- може виникнути конфлікт.

Попередження конфлікту в організації передбачає уміння управляти процесом вирішення конфліктної ситуації до переростання її у відкрите протистояння. Управління конфліктом -- це здатність керівника побачити конфліктну ситуацію, осмислити її і здійснити направляючі дії з її вирішення.

2.2 Типи вирішення конфліктів керівником

Управління конфліктом як сфера управлінської діяльності має наступні різні стадії:

1) сприйняття конфлікту і первинна оцінка ситуації;

2) дослідження конфлікту і пошук його причин;

3) пошук шляхів вирішення конфлікту;

4) здійснення організаційних заходів.

Конфлікт в організації практично завжди видно, оскільки має певні і зовнішні прояви (В.Є. Щербак): високий рівень напруженості в колективі; зниження працездатності; погіршення виробничих і фінансових показників; зміна взаємин з постачальниками і покупцями і ін. [57;162]

Виділяються два основні типи вирішення конфлікту в організаціях (Зайцев А.К):

Авторитарний тип - вирішення конфлікту через вживання владних повноважень. Його основні межі полягають в тому, що:

· керівник бачить і чує лише себе. Вважає, що співробітники зобов'язані підкорятися, сумніву в правильності його рішень недопустимі;

· керівник вважає, що повинен «перемогти» за будь-яку ціну. конфлікти розглядаються як людські слабкості;

· управління конфліктною ситуацією відбувається на користь організації, в сумнівних випадках повинні «летіти голови». При даному типі вирішення конфлікту використовуються наступні методи: 1) переконання і навіювання. Вони практично невиокремні. Керівник намагається використовувати своє керівне положення, авторитет, права і через диктат своєї волі впливати на свідомість, діяльність конфліктуючих сторін силоміць логіки, фактів, прикладу; 2) спроба погоджувати непримиренні інтереси -- це один з прийомів зближення конфліктуючих сторін, він дозволяє добитися взаємоприйнятної урівноваженої розмови, зняття напруженості у взаєминах; 3) метод «гри», коли одна із сторін прагне привернути на свій бік, наприклад, керівництво організації, а інша сторона -- профспілки. Основна перевага авторитарного типа вирішення конфлікту в тому, що, як вважають керівники, при його використанні економиться час. Його головний недолік полягає в тому, що конфлікт при цьому не є вирішеним, зовні задавлений і велика ймовірність його повернення.

Партнерський тип вирішення конфлікту -- вирішення конфлікту через вживання конструктивних способів. Його основні межі полягають в тому, що має місце:

* конструктивна взаємодія керівника з конфліктуючими сторонами. Щоб аргументи керівника організації були прийняті або хоч би вислухані, керівникові необхідно викликати до себе довіру, усунути негативні відчуття, дотримувати етикет, коректність в обігу;

* сприйняття аргументів кожної сторони;

* готовність до компромісу, взаємний пошук рішень; вироблення взаємоприйнятних альтернатив;

* прагнення поєднати особовий і організаційний чинники;

* сприйняття як нормальний чинник діяльності.

Партнерський тип конфлікту має свої переваги. Він ближче до реального вирішення проблеми, дозволяє знайти об'єднуючі чинники, тобто задовольнити (можливо, не завжди повно) інтереси сторін. [18]

Бувають ситуації, коли одна із сторін не приймає норм і принципів іншої сторони, але про це не говорить відкрито і не добивається зміни положення, що склалося. Це особливо часто виявляється у відносинах між керівником і підлеглим. Останній обурюється (негласно) поведінкою свого керівника, але не хоче псувати з ним відносини. [57]

Неважко припустити, що у величезних корпораціях потенціальна конфліктність вища, ніж у традиційних невеликих компаніях. Це обумовлюється більш високою вірогідністю низькоякісної комунікації і невірного розуміння.

Окрім стандартних способів вирішення конфліктів (конкуренції, уникання, компромісу, пристосування та співробітництва), виділяються і інші підходи, до яких може вдатися керівник:

Створення загальної концепції. Така концепція допомагає об'єднати людей. Вона може бути плодом думки однієї людини. Для її формування необхідно співробітництво між конфліктуючими сторонами. Завдяки створенню загальної концепції конфлікт гасне, тому що сторони, що конфліктують, побачивши загальну картину, приходять до висновку про необхідність працювати разом для досягнення мети.

Укладання угоди/переговори. Керівник ініціює укладання угоди. Якщо сторони згодні на це, то вони намагаються наладити взаємовідносини, щоб прийти до спільного рішення. Вони намагаються усунути конфлікт шляхом логічного переконання один одного. Цей підхід ефективний, коли сторони відмовляються від особистих амбіцій і вирішують проблему на діловій мові.

Посередництво. Керівник пропонує участь посередника, третьої сторони в вирішенні конфлікту. Посередником може бути керівник, топ-менеджер або представник відділу управління персоналом. Посередник обговорює конфлікт з кожною із сторін і намагається знайти оптимальне рішення.

Покращення комунікації. Один з найбільш ефективних способів вирішення конфлікту і пов'язаний із налагодженням відкритого спілкування між сторонами, що приймають участь у конфлікті. Коли учасники конфлікту краще пізнають один одного, їм легше налагодити співробітництво. Особливе значення тут займає діалог. [16;101].

Великий вплив на вирішення конфліктів в організації має така риса керівника, як агресивність. Сама по собі людина, яка має підвищену агресивністю є конфліктною - це «ходячий конфліктоген». Існує і ситуативна агресивність - це відповідь на внутрішні конфлікти, які визвані обставинами: неприємностями, поганим настроєм, самопочуттям, а також в якості відповідної реакції на конфліктоген.

За даними Н. Ю. Жарновецкої люди добре розрізняють цю особливість людини, та і сам агресивний сприймає інших як агресивних. Це може служити своєрідним психологічним бар'єром, що заважає встановленню нормальних стосунків між тими, що спілкуються, оскільки агресивність розглядається як ворожість.[18]

На основі аналізу теоретичних джерел можна виділити два основні психологічні підходи до проблеми визначення проявів ворожості, в межах яких можна розглядати найбільш відомі теорії міжособистісної ворожості:

1. Ворожість як негативне відношення до оточуючого середовища.

2. Ворожість як особистісна риса, яка проявляється в схильності особистості відчувати себе в опозиції до оточуючих та бажання їм зла.

Але емоційний стан при агресії тільки до гніву не зводиться. Не завжди агресія супроводжується гнівом, і не будь-який гнів призводить до агресії.

Р. Берон та Д. Річардсон вказують, що сила і ймовірність прояву агресії залежать від дратівливості та емоційної чутливості (як стійкої тенденції, властивої деяким індивідам, почувати себе некомпетентними та відчувати дистрес у відповідь на самі помірні фрустрації) як індивідуальних особистісних характеристик особистості.[9]

П. Фресс в якості головної характеристики емоційності виділяє емоційну нестійкість (невротичність), що характеризується чутливістю людини до емоціогенних ситуацій. Згідно із Л.С. Славіною, емоційна нестійкість пов'язана з “афектом неадекватності”, що проявляється у підвищеній образливості, замкненості, негативізмі та впертості. Дж. Гілфорд розглядає емоційну нестійкість як легку збудливість, песимістичність, стурбованість та коливання настроїв.[48;444--454]

На думку Л.П. Баданіної, під емоційною нестійкістю слід розуміти інтегративну особистісну властивість, що відображує схильність людини до порушення емоційної рівноваги. В число показників цієї властивості необхідно включити: підвищену тривожність, фрустрованість, страхи та нейротизм.[2]

Деякі автори розглядають емоційну стійкість як “стійкість емоцій”, а не функціональну стійкість людини до емоціогенних умов. Під “стійкістю емоцій” розуміється і емоціональна стабільність, і стійкість емоційних станів, і відсутність схильності до частої зміни емоцій.

Головним критерієм емоційної стійкості для багатьох вчених є ефективність діяльності в емоціогенній ситуації.

К.К. Платонов поділяє емоційну стійкість на емоційно-вольову, емоційно-моторну (стійкість психомоторики) та емоційно-сенсорну (стійкість сенсорних дій).[42]

Є.П. Ільїн вважає, що про істинну емоційну стійкість слід казати в тому випадку, коли визначаються:

1) час появи емоційного стану за тривалої і постійної дії емоціогенного фактору;

2) сила емоціогенного впливу, яка викликає певний емоційний стан. [25]

Слідуючи з гіпотези, агресія є однією з тих якостей, які мають великий вплив на поведінку в конфліктній ситуації. Цей показник має також велике значення при дослідженні людей, які мають певні повноваження.

Під агресивністю розуміють властивість, якість особистості, що характеризується наявністю деструктивних тенденцій, в основному в області суб'єктно-суб'єктних стосунків. Ймовірно, деструктивний компонент людської активності є необхідним в творчій діяльності, оскільки потреби індивідуального розвитку з неминучістю формують в людях здібність до усунення і руйнування перешкод, подоланню того, що протидіє цьому процесу.[59]

Агресивність має якісну і кількісну характеристику. Як і всяка властивість, вона має різну міру вираженості: від майже повної відсутності до її граничного розвитку. Кожна особа повинна володіти певною мірою агресивності. Відсутність її приводить до пасивності, конформності. Надмірний розвиток її починає позначатися навіть на зовнішності особи, яка може стати конфліктною, нездібною на співпрацю. З такою людиною важко спілкуватися як на роботі, так і в домашніх умовах.

Сама по собі агресивність не робить суб'єкта свідомо небезпечним, оскільки, з одного боку, існуючий зв'язок між агресивністю і агресією не є жорстким, а, з іншою, сам акт агресії може не приймати свідомо небезпечні і асоціальні форми. У життєвій свідомості агресивність є синонімом "зловмисної активності". Але сама по собі деструктивна поведінка "зловмисністю" не є, такою її робить мотив діяльності, ті цінності, ради досягнення і володіння якими активність розвертається. Зовнішні практичні дії можуть бути схожі, але їх мотиваційні компоненти прямо протилежні. [44]

В.П. Шейнов також зазначає дії керівників, які провокують виникнення конфліктів в організації:

Порушення службової етики: вияв грубості, зарозумілість, неповага у відношенні до підлеглих, невиконання обіцянок, нетерпимість до інших думок, критики, зловживання положенням, доручення завдання «через голову» безпосереднього керівника, замовчування інформації (особливо у важкі часи), критика, яка принижує гідність людини, управління по принципу - «розділяй і володій».

Порушення трудового законодавства - це спроби діяти своєвільно. Витікає це, як правило, з нігілізму керівників.

Несправедлива критика і оцінка підлеглих. Найбільш типові випадки:

· помилки в використанні системи «заохочення і покарання». Відсутня продуманість системи або ж перекіс в бік покарань.

· Невірне розподілення праці між виконавцями.

· Установлення окладу, який порушує баланс «вклад - оклад». Якщо вклад в спільне діло менше, а оплата більше, ніж у інших співробітників, то конфлікт неминучий. Буває, що новому співробітнику встановлюють заробітну плату більшу, ніж у його попередника. Якщо цей співробітник не покаже, що він «на голову вищий» за свого попередника, то він і його керівник відчує негативне відношення до себе з боку колективу.

· Запрошення співробітника «зі сторони», коли на посаду є претендент зі «своїх». В цьому питанні є свої як плюси, так і мінуси. Позитивним є те, що запрошений керівник може привнести нові ідеї, розширити арсенал методів управління. Негативною стороною є те, що співробітники невпевнені в своєму майбутньому, зниження їх шансів на підвищення. Найбільш активні заявлять про несправедливе відношення до себе і або перейдуть до іншої організації, або будуть конфліктувати.

· Хворобливе відношення до авторитету підлеглого. Керівник не тільки не хоче відмітити гарного співробітника, але і старається принизити його авторитет в очах оточуючих. Такі дії керівника, насамперед, знижують авторитет його самого. А якщо підлеглий «прийме виклик» - виникне конфлікт.

· Неконкретна критика підлеглих. Критика стає безадресною, якщо вона направлена не до конкретної особи, а групі підлеглих. Виникає протистояння керівник - підлеглі, при цьому, обвинувачувані об'являють себе потерпівшими. Почуття самозбереження підштовхує колектив до об'єднання проти керівника.

· Нечітке формулювання завдань. І як наслідок - несправедлива оцінка дій підлеглого. Незалежно від його намагань, результатом буде взаємне подразнення. Звідси і веде походження ствердження про керівників «які не знають, чого хочуть» і зустрічні претензії керівників з приводу «нетямущих підлеглих».

· Несвоєчасне доведення необхідної інформації. Відсутність інформації нервує, породжує чутки. В багатьох випадках, керівники приховують негативну інформацію, але ефект такого приховування буває прямо протилежним.

· Недооцінка методу переконання як засобу управління людьми.

Психологічна несумісність. Її випадки є доволі рідкими. [58;266-270]

Суб'єктивними причинами управлінського конфлікту є фактори соціально-психологічного характеру (суб'єктивний аспект управлінського процесу та особистісні причини):

· Прийняття керівниками необґрунтованих, неоптимальних помилкових рішень.

· Зайва опіка та контроль особливо над досвідченими працівниками.

· Низький авторитет конкретного управлінця серед підлеглих.

· Порушення системи стимулів, які запропоновано керівником для підвищення ефективності роботи.

Серед причин особистісного характеру вчені виділяють:

· Низький рівень культури спілкування з обох сторін.

· Вибір керівниками неадекватного стилю керівництва.

· Намагання серед керівників затвердити власний авторитет за будь-яких умов, особливо затвердити власну непогрішимість у прийнятті рішень.

· Загальне напруження відносин, емоційна нестійкість, агресивність. [54]

Нажаль, багато керівників підходять до вирішення конфліктів поверхнево, не намагаючись поглянути всередину явища, зрозуміти його причини. Оскільки при цьому причини конфліктів залишаються, то конфлікти виникають знову і знову.

Конкретні дії керівника в конфлікті залежать, перш за все, від того, чи бачить він свою провину у виникненні даної ситуації. Найтяжчим є не піддатися на спокусу шукати помилки в інших і оберігати від критики себе.

Робота керівника в значній мірі полягає у вирішенні постійно виникаючих конфліктів. Але далеко не завжди справа доходить до конфлікту, часто гарний керівник встигає своєчасно відреагувати на конфліктну ситуацію.

Дії по профілактиці конфліктів залежать від причини їх виникнення. До них можна віднести:

· праця по поліпшенню умов праці, вдосконалення його оплати, поліпшення організації виробництва, побутових умов працівників. Враховуючи складність цих питань і час, необхідний для їх вирішення, слід постійно (але ненав'язливо) інформувати підлеглих про свої дії.

· Суворе дотримання трудового законодавства.

· Дотримання службової етики.

· Відповідність та чіткість у розподілі прав і обов'язків.

· Рівень технологій.

Важливим аспектом безконфліктного управління є суб'єктивні фактори управлінського процесу:

· Володіння та реалізація в управлінському процесі, залежно від ситуації, різних стилів керівництва (авторитарний, демократичний, ліберальний).

· Створення сприятливої психологічної та моральної атмосфери.

· Принциповість та об'єктивність відносно людей.

· Інтерес, увага та повага до людей.

· Привітливість та доброзичливість.

· Володіння прийомами конструктивної критики.

· Самокритичність керівника.

· Уміння ставити себе на місце іншого.

· Уміння уважно слухати.

· Володіння методами переконання

· Усунення ділового спілкування суджень та оцінок, які б могли принизити честь та гідність людини.

За даними дослідження консалтингової компанії Hay/MCBER (США) залежності організаційного клімату від стилів керівництва, було виявлено зв'язок між мікрокліматом організації і показниками результативності. Найкращі результати продемонстрували ті керівники, стиль яких благотворно позначався на кліматі організації. Найсприятливіший клімат і найвищі показники продуктивності мають ті компанії, керівники яких володіють чотирма і більш стилями, насамперед авторитетним, демократичним, батьківським і наставницьким. Гарні керівники легко переключаються з одного стилю на інший у залежності від ситуації.

Дослідник М. Кетс де Вріз вважає, що стійка психологічна орієнтація ключових фігур компанії є визначальною для невротичного стилю всієї компанії. Чим сильніша особистість першої особи, тим більше його поведінка відбиватиметься на культурі, структурі і стратегії організації.

Окремим фактором, що визначає глибинні відмінності між «здоровими» і «нездоровими» організаціями, є існуючий у них рівень довіри. Керівникам, що не довіряють один одному, важко перебороти розбіжності, вони навряд чи зможуть об'єднатися навколо єдиної стратегії. Вони також не розуміють ефективно реалізовувати великомасштабні починання, оскільки для цього потрібно взаєморозуміння і взаємна підтримка. [6;73-74]

Кожен керівник повинен пам'ятати і знати аксіому з організаційної психології про те, що будь-який конфлікт розвиває організацію, а його ігнорування руйнує. Конфлікт цінностей можна вирішити дорогою або обміну цінностями, доповнюючи (збагачуючи) свою особу, або шляхом відмови від цінності в одного з учасника конфлікту. Особа керівника завжди впливає на підлеглого, і цей вплив запускає трансформацію особи співробітника. Всі ми виткані з різних впливів, які позитивно або негативно міняли нашу особу в процесі життя. Сильні сторони співробітників -- цілеспрямованість, творчість, наполегливість, працьовитість розвиваються під впливом менеджерів організацій.

Знаходячись в постійному контакті, співробітники організації проникаються цінностями своїх керівників, вбудовують їх в свою психіку. Якщо цього не відбувається, то виникне конфлікт, який може закінчитися звільненням співробітника. Роль керівника в цьому процесі первинна, він як би «вирощує» своїх клонів, які не лише розділяють його уявлення про внутрішні процеси і протоколи організації, але і світогляд в цілому про зовнішній світ. З часом можна спостерігати збіг поглядів керівника і співробітника як на управління компанією, так і на різні відносини за її межами.

Іншою крайньою формою негативної дії на особу співробітника є наявність патологічних рис вдачі або психопатії у керівників. Таке часто буває особливо у власників бізнесу, коли немає вищестоящої інстанції, яка могла б проконтролювати поведінку людини, він сам собі господар.

Необхідно відзначити, що неординарність психопата в бізнесі, має свої позитивні сторони. Така неординарна людина, пропонує нестандартні рішення для своєї компанії, приводячи її до успіху. Співробітники такого керівника в процесі роботи з ним можуть випробовувати багато негативних емоцій, у тому числі постійний страх.

Також є важливий патерн в поведінці подібного керівника-психопата, що є сусідами з його неадекватною поведінкою, і зв'язаний він також з відчуттям провини. «Пошумівши» такий власник бізнесу, намагається вичерпати свою провину шляхом підкупу своїх підлеглих матеріальними засобами. Підлеглі, знаючи про це, погоджуються на таке спокутування, паралельно формуючи патологічні мазохістичні риси вдачі в своїй особі. Що цікаво, потім підпорядкований раптом ставати садистом, і у свою чергу вже відіграється на своїх підлеглих, або на своїй власній сім'ї. [43]

Важливим аспектом поведінки в конфліктних ситуаціях і вирішення конфлікту можна назвати таку якість як асертивність. Ми можемо визначити її як неконфліктну поведінку та уміння вирішувати конфлікти на основі таких якостей як: повага до себе, почуття власної гідності, чесність, протидія маніпуляції та повага до інших, дружелюбність, визнання права інших на власну точку зору, позицію, невикористання відносно інших маніпулятивних технологій.

Морально-психологічний портрет вітчизняного керівника в Україні ще формується. Риси, які мали керівники за минулих часів, у нових ринкових умовах змінюються. Становлення керівників відбувається методом пошуку та помилок, набуттям власного досвіду. Практика формування сучасного керівника показує, що значно важче, порівняно з переоснащенням виробництва та розвитком сучасних технологій, дається перебудова психології людей, які не звикли працювати у жорстких умовах ринку.

Уже є перші спроби узагальнити якості та стандарти поведінки українських керівників нового часу, проте етичний бік їхньої роботи, психологічні механізми взаємин з підлеглими поки що опрацьовані недостатньо.

Доведений факт, що розвиток особистості багато в чому визначає його позиція і власна суб'єктна активність щодо напрямку й можливостей прийняття змін, які стрімко розгортаються в сучасному світі, прагнення людини до постійного самовдосконалення і саморозвитку, збереження й розвитку духовних засад тощо. При цьому варто розрізняти розвиток особистості як поступальний рух уперед і особистісний розвиток як свідому, цілеспрямовану активність особистості із самотворення, із забезпечення цього руху, саморух тощо. [8]

Навряд чи можна керувати взагалі без конфліктів, але якщо під конфліктом розуміти кожен критичний виступ, кожну дискусію або розбіжність в думках, то концепція управління без конфліктів була б не просто утопією, вона не витримала б жодної критики. Конфлікти, яких слід уникати", - це деструктивні явища, що приводять до руйнування ресурсів замість залучення їх в конструктивний процес оптимального використання.